Der Schock über den Rekordrückruf, bei dem im vergangenen Herbst mehr als vier Millionen US-Modelle der Marken Toyota und Lexus zurückgerufen werden mussten, weil die Gefahr bestand, dass das Gaspedal in der Fußmatte hängen bleibt, war noch nicht überwunden, da traf es den Konzern schon wieder. Wieder ist es das Gaspedal, diesmal jedoch handelt es sich um ein mechanisches Problem, das im schlimmsten Fall zum Verklemmen des Pedals führen kann - mit einer unfreiwilligen Vollgasfahrt als Folge.

2,3 Millionen Fahrzeuge aus acht Toyota-Baureihen sind von dem neuen Rückruf in den USA betroffen. Möglicherweise ist das aber noch nicht alles. Derzeit werde in der Toyota-Europazentrale in Brüssel "mit Hochdruck überprüft, ob auch in Europa Fahrzeuge betroffen sein könnten", sagte eine Toyota-Sprecherin zu SPIEGEL ONLINE. Die japanische Zeitung "Yomiuri Shimbun" spekulierte bereits über weitere zwei Millionen Rückrufe europäischer Modelle, zu denen auch der Kompakt-SUV RAV4 gehören könnte.

Wie konnte es so weit kommen? "Toyota kaut seit zwei Jahren an dieser Frage", sagt Christoph Stürmer, Analyst beim Prognoseunternehmen IHS Global Insight. "Der Schock darüber, wie die Solidität und Zuverlässigkeit der Autos derart unter die Räder kommen konnte, sitzt sehr tief. Und verstärkt wird diese Empfindung noch durch die Krise, die Toyota besonders heftig gebeutelt hat."

Die Probleme begannen, als Toyota endlich der Größte war

Seit Toyota vor drei Jahren den US-Konzern General Motors überholte und mit einem Jahresvolumen von 9,51 Millionen Fahrzeugen zum größten Autohersteller der Welt aufstieg, lief es nicht mehr richtig rund. 2008 schrieb das Unternehmen erstmals in seiner Geschichte rote Zahlen, 2009 übernahm der Gründerenkel Akio Toyoda die Konzernspitze von Katsuaki Watanabe, der in den fünf Jahren seiner Präsidentschaft Toyota scheinbar unaufhaltsam an die Spitze geführt hatte. Möglicherweise blieb bei diesem Parforceritt etwas von dem auf der Strecke, was Toyota stets von anderen Autobauern unterschieden hatte.

"Offenbar sucht Toyota die Wurzeln der gegenwärtigen Probleme auf einer Art Metaebene", sagt Analyst Stürmer. Es gehe im Moment nicht so sehr darum, warum irgendeiner bei den Fußmatten oder der Gaspedalmechanik nicht auf die Schwachstellen aufmerksam geworden sei. "Es geht darum, wie es geschehen konnte, dass die Toyota-Qualitätsphilosophie nicht bis in die kleinsten Details durchgesetzt wurde - was jahrzehntelang selbstverständlich war." Das Prinzip Kaizen, die stetige Verbesserung des Produktionsprozesses in all seinen Facetten, wurde von Management-Gurus und Konkurrenten begierig angenommen und zum eigenen Vorteil genutzt. Bei Toyota büßte es offenbar an Strahlkraft ein.

Schlich sich bei Toyota irgendwann Überheblichkeit ein?

Gesellte sich zu dem Bewusstsein, der größte Autokonzern der Welt zu sein, vielleicht irgendwann auch eine gewisse Selbstgefälligkeit? Eine diffuse Überheblichkeit? Das könnte erklären, warum die aktuelle Krise den Konzern so kalt erwischt. 2009 sank die Produktion weltweit um knapp 22 Prozent gegenüber dem Vorjahr auf 7,2 Millionen Autos. Und: Erstmals in der Toyota-Geschichte wurde das Aus für eine Fabrik beschlossen. In wenigen Wochen soll das ehemalige Gemeinschaftswerk mit GM im kalifornischen Freemont geschlossen werden, wo zuletzt 4700 Mitarbeiter beschäftigt waren. General Motors war bereits im Zuge des Konkursverfahrens dort ausgestiegen.

Und nun? Toyota erklärt, man wolle in diesem Jahr weltweit 8,2 Millionen Fahrzeuge verkaufen; in den USA solle der Absatz gar um 11 Prozent gesteigert werden. Analyst Stürmer nennt die optimistische Prognose eine "Durchhalteparole". Er sehe derzeit "noch keine eindeutige Strategie, wie Toyota die Krise überwinden" wolle. "Der Konzern agiert defensiv, der Druck von früher ist weg."