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Fremde Arbeitskulturen Vergesst den Kultur-Knigge! 

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Corbis

Geschäftsreisender: Unterwegs zum nächsten kulturellen Missverständnis

Um mit Unternehmern in Frankreich, Indien oder USA arbeiten zu können, muss man mehr wissen als nur, wie man dort Visitenkarten überreicht, findet Managerin Barbara Wietasch. Ihre Erfahrung: Was wirklich wichtig ist, liegt unter der Oberfläche - ganz wie bei Eisbergen.

Ein flüchtiger Beobachter könnte meinen, ein arabischer, ein indischer und ein deutscher Manager, die im Flugzeug ihre Laptops aufklappen, unterschieden sich kaum. Sie kennen und verwenden die gleichen Businessvokabeln, die gleiche Präsentationssoftware, die gleichen Smartphones. Die Businesswelt scheint längst international.

Der Schein trügt. Es ist wie beim Eisberg: Das Wesentliche ist unter der Wasseroberfläche. Dort liegen Werte und Einstellungen, Ängste und Unsicherheiten, bislang erprobtes und bewährtes Erfahrungswissen, das unser Denken und Handeln steuert. Nicht selten werden diese verborgenen Werthaltungen in Unternehmen auf Sitten und Gebräuche reduziert. Aber Knigge-Wissen allein reicht nicht, um im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Vorbeugen kann man (Werte-)Kollisionen, wenn man sich früh genug intensiv mit der fremden Kultur beschäftigt und die eigenen Werte reflektiert. Wer möchte, dass Menschen unterschiedlicher Kulturen erfolgreich miteinander arbeiten, muss Eisberge "zum Tanzen" bringen: Mitarbeiter jeder Kultur sollten sich bewusst sein, nach welchem Rhythmus sie tanzen, welche Werte und Einstellungen sie teilen. Und sie sollten bereit sein, den Rhythmus der Kollegen anderer Kulturen kennenzulernen und gelegentlich ein paar Takte mitzutanzen.

  • Die Amis: Wie die Cheerleader

Während meiner Trainerausbildung in Kalifornien traf ich auf dem Campus Gruppen von Studenten, die sich zu Cheerleadern ausbilden ließen. Extrovertiertes Auftreten, offensive Selbstdarstellung und unerschütterliche Siegesgewissheit gehörten dazu. Diese Grundhaltung ist der, wie wir sie im Business erleben, gar nicht so fern.

US-Amerikaner sind absolute Individualisten und überzeugt davon, dass die optimale Lösung für alle entsteht, wenn jeder versucht, der Weltbeste in seinem Job zu sein. Von Kindesbeinen an lernen sie, fest an sich zu glauben. So erlebte ich bei einer amerikanischen Großbank in Orange County, dass im Großraumbüro Top-Fonds-Verkäufer auf engstem Raum zusammenarbeiteten und niemand Angst um seine Kunden und Informationen hatte. Auf meine Nachfrage meinte jeder: "Wieso? Ich bin sowieso der Beste!"

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Kulturschock: Arbeiten in fremden Welten
Den Optimismus, den Amerikaner im Geschäftsleben häufig an den Tag legen, halten Europäer für präpotent, überzogen, naiv. Der Vorwurf: Amerikaner neigen dazu, komplexe Sachverhalte zu sehr zu vereinfachen. Im Gegenzug gelten vor allem wir Deutschen bei Amerikanern als kritiksüchtig und übermäßig streng. Statt positiv zu denken, reiten wir in ihren Augen lieber auf Problemen herum.

  • Die Franzosen: Allez, les philosophes!

Deutsche und Franzosen respektieren sich gegenseitig, lieben einander aber nicht unbedingt. Dabei sind beide Kulturen ein unschlagbares Team, wenn französische Kreativität mit deutscher Gründlichkeit kombiniert wird. Als Marketingleiterin eines österreichischen Haushaltsgeräteherstellers, der zu einem französischen Konzern gehörte, hat mich als Deutsche fasziniert, wie philosophisch-ausschweifend meine französischen Kollegen über Marktzahlen diskutieren konnten, unterbrochen durch lange Mittagessen und ein ebenso langes Mittagstief.

Wer da ungeduldig auf Effizienz pochte, erntete Unverständnis. Kritik sollte durch die Blume erfolgen; in Frankreich regiert die vorsichtige Andeutung. Und ähnlich wie in Spanien hat der Patron das Sagen - als Alleinentscheider an der Spitze.

Franzosen sind elitäre Individualisten. Schon in der Schule werden sie dazu erzogen, zu den Besten zu gehören. Das System der Eliteschulen und -Unis trägt zum Klassendenken bei. Folglich sind französische Mitarbeiter tendenziell Einzelkämpfer, die Bereitschaft zu Teamarbeit ist wenig ausgeprägt. Auch ein anderer Unterschied kann Sand ins multinationale Getriebe streuen: In Frankreich müssen sich die Manager Informationen selbst besorgen, in Deutschland wird von den Mitarbeitern erwartet, dass sie den Chef über Wichtiges auf dem Laufenden halten.

  • Die Spanier: Immer der Macht hinterher

Obwohl ich 14 Jahre in Spanien gelebt habe, überrascht es mich heute selbst, wie spanische Führungskräfte auftreten. Ein Kunde verhielt sich in dieser Hinsicht typisch: Der Präsident einer kleinen Hotelkette ließ mich als Beraterin lange in der Hotellobby warten, bis er mit seinem gesamten Managementteam im Schlepptau erschien. Er war höflich, unterbrach alle aber ständig. Um Zuständigkeiten rascher zu verstehen, fragte ich: "Warum tragen Ihre Mitarbeiter im Gästekontakt keine Namensschilder?" Beherzt schlug er mit der Hand auf den Tisch und verkündete laut: "Das ist so, weil ich es so sage!" Niemand schien etwas dabei zu finden.

Ähnliches Selbstbewusstsein demonstrierte ein Projektleiter einer sehr erfolgreichen spanischen Großbank, die einige britische Banken übernommen hatte. Auf meine Frage, wie Spanier mit geringen Englischkenntnissen die Zusammenarbeit in England erlebten, entgegnete er: "Es kommt darauf an, ob du die Macht hast oder ob du um etwas bitten musst. Wir hatten die Macht und sprachen daher einfach Spanisch."

  • Die Briten: Reden wir mal über Sport

Meine Erfahrung ist: Briten scheuen sich nicht, sich auf sympathische Weise selbst mal auf den Arm zu nehmen. In Verhandlungen schweifen sie gern kurz ab und reden über Sport und andere "Nebensächlichkeiten". Während man in Deutschland vielfach lebt, um zu arbeiten, arbeiten die Briten, um zu leben.

Ist eine Entscheidung einmal gefällt, erwarten britische Geschäftsleute, dass sie auch wie vereinbart umgesetzt wird. Verbindlichkeit ist wichtig, sich an die Regeln zu halten Ehrensache. Allerdings sind Engländer stark fokussiert auf die Rendite, wirft ein Geschäft nichts ab, steigen sie schnell aus.

Auch die Zwischentöne sind wichtig: Briten wollen gefragt werden, nicht dirigiert. Die Neigung der Deutschen, Meinungen und Kritik unverblümt zu äußern, kann das Klima erheblich belasten. Ein klares Nein wird als Affront empfunden. Umgekehrt können sich Briten in einem Umfeld schwertun, in dem es eher hemdsärmelig zugeht. So habe ich erlebt, dass Kunden mir aus internationalen Bauprojekten rückmeldeten, "der" Brite sei "ein kalter Fisch - immer elegant und distinguiert, aber kein Sympathieträger".

  • Die Chinesen: Die loyalen Jasager

China ist ein Riesenland im Aufbruch, mit vielen ehrgeizigen jungen Managern, die oft im Ausland studiert haben. Doch nach wie vor ist es wichtig, Geschäfte unter Freunden oder mit Familienangehörigen zu machen. Persönliche Beziehungen spielen eine große Rolle. Die kaiserliche Tradition und die konfuzianische Lehre haben den Sinn für Loyalität geprägt, damit auch für Familienstrukturen und Unternehmenshierarchien.

Für Chinesen steht die Beziehung im Vordergrund, nicht ein Regelwerk von Verträgen und Vereinbarungen. Sie betrachten es als selbstverständlich, nachverhandeln zu können. Generell werden schriftliche Aufzeichnungen vermieden. Die Andeutung beherrscht die Kommunikation. Es gibt kein Nein; Europäer tun gut daran, zwischen den Zeilen zu lesen und aus dem Kontext annähernd richtige Schlüsse zu ziehen.

Eine interne Train-the-Trainer-Ausbildung mit Seminarsprache Englisch; anwesend waren Human-Resources-Verantwortliche sowie Trainer aus Russland, Polen, China, Kanada, Österreich und Westeuropa. Der polnische Teilnehmer hatte eine Simultanübersetzung beantragt; die chinesischen HR-Verantwortlichen hörten zu, mit strahlendem, neugierigen Blick. Bald wurde klar, dass sie kaum etwas verstanden. Der Veranstalter vermied es, sie zu Übungen aufzufordern, damit sie nicht das Gesicht verlören. Sie verbrachten jedoch jeden Abend viele Stunden damit, alle Aufzeichnungen durchzuarbeiten, und konnten am nächsten Morgen die Inhalte nach intensivem Selbststudium auch wiedergeben.

Der Beitrag ist ein gekürzter Auszug aus Barbara Wietaschs Buch "Global Management: Ein Tanz mit den Eisbergen".

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insgesamt 11 Beiträge
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1. Schade
ap2993 05.06.2013
Also wieder nichts neues als ein Autor der meine er hätte Kulturen verstanden und könne es in einen Paragrafen mit Aneinanderreihungen von Verallgemeinerungen der Welt verkünden.
2.
3-plus-1 05.06.2013
"Zwischen den Zeilen lesen" und "nichts schriftliches" zzgl. "Nachverhandlungen normal". Tut mir leid, aber das ist die größte Scheisse, die man sich denken kann. Leider werden wir Deutsche in dieser Hinsicht international. Früher waren wir dafür bekannt Deadlines zu halten und pünktlich zu liefern egal was kommt, wenn man aber diese Un-Mentalität adaptiert, passiert jetzt auch bei uns so etwas wie "Euro-Hawk", Nichtlieferung bestellter Züge der DB, hamburgs Elbphilharmonie oder der BER. Wenn man sich auf die Lieferung des deutschen Produktes nicht verlassen kann, kann man genau so zum chinesischen, taiwanesischen, koreanischen oder philipinischen greifen. Das kommt dann genau so ungewiss aber viel billiger. Zusagen festhalten und einfordern DARF man nicht zum Anbiedern an vermeindliche Internationalitäten opfern, sonst war's das bald mit Exportweltmeister.
3. Früher, da
Emil Katschinky 05.06.2013
Zitat von 3-plus-1"Zwischen den Zeilen lesen" und "nichts schriftliches" zzgl. "Nachverhandlungen normal". Tut mir leid, aber das ist die größte Scheisse, die man sich denken kann.
Leider werden wir Deutsche in dieser Hinsicht international. Stimmt. Ich arbeite in einer multikulturellen Umgebung im nichteuropäischen Ausland mit Leuten von allen 5 Kontinenten und kann es bestätigen Früher, dass war als wir von "Terminen" einhalten sprachen. Mit der Verbreitung von Denglisch gingen neben der deutschen Sprache auch diese Tugenden baden.
4. Allgemeinplätze - nichts als Allgemeinplätze
christo_hh 05.06.2013
Mann-O-Mann, schade um die Lesezeit - selten so etwas plattes gelesen.
5. Nix Neues
stanislaus2 05.06.2013
Das Nationen unterschiedliche Mentalitäten haben, wusste schon Alexander der Grosse.
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  • Wilke
    Barbara Wietasch ist studierte Sprachwissenschaftlerin und arbeitet als Unternehmensberaterin für internationale Konzerne. Ihr Spezialgebiet: interkulturelle Arbeitskultur. Sie lebt in Wien.
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