SPIEGEL ONLINE

SPIEGEL ONLINE

19. September 2012, 09:08 Uhr

Rollenwechsel

Ab jetzt sind Sie ein Agent des Kapitals

Ein Gastbeitrag von Reinhard K. Sprenger

Biss, Talent, Fleiß: All das kann zur Beförderung führen - aber es macht noch keinen guten Chef aus. Wer in eine Führungsrolle schlüpft, muss sich neu erfinden. Genau daran scheitern viele, die plötzlich Chef werden. Sie optimieren nicht die Leistung ihres Teams, lieber sich selbst und ihr Gehalt.

Was muss jemand alles tun, wenn er plötzlich Chef wird? Dazu gibt es etliche Fachbücher. Einen Aspekt findet man aber - soweit ich sehe - nirgendwo in diesen Büchern. Ich halte ihn für den wichtigsten, wenn man die Überlebenssicherung des Unternehmens als vornehmliche Führungsaufgabe anerkennt.

Ein Unternehmen ist in der Regel arbeitsteilig aufgebaut. Unter dem Prinzip der Arbeitsteilung geleistete Arbeit ist daher immer Arbeit für andere. Man leistet nicht für sich. Sondern die Frage lautet: Was kann ich für andere leisten? Wie kann ich dazu beitragen, dass meine Arbeit die Arbeit anderer befruchtet? Das ist auch der Kern des Wortes "Verdienst". Wie kann ich anderen dienen? Der Verdienst ist dann eine Folge dieses Dienens.

Dies setzt den Willen zum Dienen voraus: den Bedürfnisse anderer Priorität einzuräumen. Dieser Zusammenhang ist oft vergessen worden, insbesondere im Topmanagement - dort, wo das große Geld verteilt wird. Aber viel Geld stimuliert nicht die Bereitschaft, anderen zu dienen. Im Gegenteil: Es lässt glauben, dass man es nicht mehr nötig hat. Es läuft auf den Wunsch hinaus, zu verdienen ohne dienen zu müssen. Diese Geisteshaltung belegt Arbeit, die für andere geleistet wird, mit Geringschätzung und bevorzugt Selbstoptimierer als Führungskräfte.

Alle dienen einander

Kernaufgabe von Führung aber ist es, das wechselseitige Dienen strukturell zu organisieren und individuell zu unterstützen. Kaum beachtet wird dabei der fundamentale Funktionswechsel, wenn jemand erstmalig Führungskraft wird. Dieser Wechsel hat mindestens zwei Dimensionen:

1. Wer Führungsverantwortung übernimmt, der muss die Unternehmensziele über die eigenen stellen. Eine Führungskraft ist vorrangig Agent des Kapitals. Das mag unsympathisch klingen und man kann es sicher wolkiger formulieren. Aber es ändert nicht die Tatsache: Der neuen Führungskraft wird zugetraut, in besonderer Weise die Interessen der Kapitaleigner zu berücksichtigen. Das sollte sie nicht zu einem missverstandenen Shareholder-Value-Denken verengen. Aber sie hat sich für die Interessen des Kapitals entschieden.

2. Das, was ein Mitarbeiter braucht, um aufzusteigen: Biss, Talent, Fleiß, Durchsetzungsvermögen, Präsentationsfähigkeit, all das macht ihn nicht zu einem guten Chef. Insbesondere technisch ausgebildete Fachkräfte (zum Beispiel Ingenieure) unterschätzen die Bedeutung "sozialer" Faktoren bei der Führungsarbeit. Mit einigem Recht. Denn letztlich wurde sie ja befördert aufgrund von fachlichen Qualitäten, mit denen sie sich profiliert haben. Aber jetzt gilt es, nicht sich selbst zu Höchstleistungen zu führen, sondern andere. Jetzt geht es nicht mehr darum, selbst der Beste zu sein, sondern das Beste aus anderen heraus zu holen. Und dazu bedarf es anderer Fähigkeiten als beim beruflichen Aufstieg. Die bisherige Kompetenz kann nun arrogant wirken und den Weg zum Leistungspotenzial des Mitarbeiters verstellen. Der erforderliche persönliche Wandel bedeutet nichts Geringeres, als sich selbst neu zu erfinden.

Nimmt man hinzu, dass ein Unternehmen um die Zentralidee der Zusammenarbeit herum gebaut ist, dann muss man Menschen zu Führungskräften machen, die den Kooperationsvorrang im Unternehmen zur Geltung zur bringen: Leute ohne Super-Ego, Menschen, die die Leistung anderer fördern. Es braucht Fremdoptimierer. Die das Interesse des Ganzen über das eigene stellen, die tun, was zu tun ist, die vor allem sich dafür einsetzen, dass ihre Mitarbeiter aufblühen, und dafür in Kauf nehmen, selbst nicht permanent im Rampenlicht zu stehen.

Sie müssen das Ressortdenken zurückdrängen - im eigenen Ressort

Das heißt nicht, dass diese Chefs irgendeiner Idee der Selbstlosigkeit huldigen sollten. Die gibt es nicht, und wir beschreiben hier ja einen Zirkel, in dem Geben und Nehmen sich ausgleichen, wo gegenseitige Ergänzung und wechselseitige Förderung wahrscheinlicher wird. Es geht nicht um Gleichklang, sondern um ein Einstimmen in den Gesamtzusammenhang.

Fragen Sie sich selbst: Sind Sie selbst die richtige Führungskraft in einem Unternehmen, das um die Kernidee der Zusammenarbeit herum gebaut ist? Sie müssen geschickter und einfühlsamer sein als herkömmliche Führungskräfte. Sie müssen einen Blick für Zusammenhänge haben, Nebenwirkungen, Spätfolgen. Sie müssen das Ressortdenken zurückdrängen - vor allem im eigenen Ressort. Sie dürfen im Mitarbeiter keinen Kostenfaktor sehen, sondern einen unverzichtbaren Partner im wechselseitigen Einander-Brauchen. Sie dürfen jeden Individualismus tolerieren, der für das Gemeinsame wirkt und müssen alles unterbinden, was gegen das Gemeinsame spricht. Können Sie das? Wollen Sie das?

Ich male gerne das Bild eines guten Gastgebers auf einem Fest, der unauffällig dafür sorgt, das alles gut läuft und ineinanderspielt, der sich kümmert um die vielen kleinen Dinge, die das Fest zu einem Erfolg machen, aufmerksam für das, was zwischen den Gästen sich entwickelt, jenen einbeziehend, der bisher unbeachtet am Rande stand, schwierige Beziehungen charmant überbrückend, und der vor allem dafür sorgt, dass jeder in seiner besten Rolle zur Geltung kommt.

Dies gilt für das Privatleben wie für das Geschäftsleben: Nichts macht erfolgreicher, als andere erfolgreich zu machen.

URL:


© SPIEGEL ONLINE 2012
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der SPIEGELnet GmbH