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Büroalltag Kann mir jemand sagen, was das soll?

Nicht von oben herab: so überzeugt man seine Mitarbeiter nicht von Veränderungen Zur Großansicht
Corbis

Nicht von oben herab: so überzeugt man seine Mitarbeiter nicht von Veränderungen

Bleibt alles anders: Immer wieder organisieren sich Firmen neu, häufig unter dem Wehklagen der Mitarbeiter. Bei Veränderungsprozessen können Manager locker mal alles falsch machen, sagt Managementberater Rüdiger Klepsch - und gibt Tipps zur Schadensbegrenzung.

Der Büroalltag kennt eine Konstante: die Veränderung. Manchmal schleichend, manchmal offensichtlich, häufig unter der Überschrift "Projekt". Entscheidend für den Erfolg von Veränderungsprojekten wiederum ist die Kommunikation. Es ist schließlich kein Zufall, dass sich Mitarbeiter so häufig schlecht informiert fühlen, wenn es um Veränderungen in ihrer Firma geht. Ich begleite sehr viele Veränderungsprojekte und nach dieser Erfahrung müssen mindestens drei Punkte erfüllt sein, damit solche Projekte glücken:

  • Es muss für alle verständlich werden, wozu die Veränderung dient.
  • Der Veränderungsprozess muss im Dialog mit den Beteiligten erfolgen.
  • Die Führungskräfte sind die Vorbilder der Veränderung.

Für alle drei Punkte ist Kommunikation entscheidend. Das klingt leichter als es ist, denn Kommunikation ist eben nicht ein einfacher Informationstransport von Person A zu Person B. Menschen erzeugen vielmehr ihre Informationen selbst. Jeder hört das, was in seiner Wahrnehmungswelt Sinn ergibt. Ein kleiner Test: Fragen sie mehrere Personen, was sie auf die Aussage antworten würden: "Du Schatz, das Bier ist alle." Der eine antwortet: "Hol dir dein Bier selbst!" Der andere: "Soll ich einkaufen gehen?" Der Dritte: "Fauler Sack!" Oder wie der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick sinngemäß gesagt hat: Ich muss erst die Antwort meines Gegenübers abwarten, um zu verstehen, was ich gesagt habe.

Insbesondere Führungskräfte müssen sich klar darüber sein, dass der Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen Kommunikation ist: Wenn ich nun nicht genügend Zeit und Raum lasse für einen Dialog, um sicher zu gehen, dass das, was ich vermitteln möchte, auch angekommen ist, sondern davon ausgehe, alles deutlich beschrieben zu haben, bleibt es "Management by surprise": Kann schon sein, das mein Mitarbeiter alles richtig verstanden hat.

Kein Rumeiern bei Verlustängsten

Die Wahrscheinlichkeit, überall richtig verstanden zu werden, sinkt mit der Anzahl der angesprochenen Mitarbeiter. Wer Veränderungen erfolgreich vermitteln will, muss lernen, sein Projekt mit den Augen der Mitarbeiter zu sehen. Erst im Dialog kann sich ein gemeinsames Verständnis entwickeln, das das Projekt trägt.

Dazu kommt, dass in der Regel zur Veränderung Verlust gehört: Die Mitarbeiter müssen von Bekanntem loslassen, oft wollen sie das nicht. Und damit müssen noch nicht einmal Entlassungen gemeint sein: Eine neue Software, neue Räumlichkeiten, ein geänderter Verantwortungszuschnitt - all das kann Fremdeln auslösen.

Wenn ein Manager potentiell Unangenehmes nicht deutlich am Anfang eines Veränderungsprozesses ausspricht, wird sich das bitter rächen. Ausweichende Antworten fallen auf die Führungskraft zurück, zuzeiten, wo man es überhaupt nicht gebrauchen kann, und wo man nicht damit rechnet. Also: Karten auf den Tisch, so ehrlich wie nur möglich. Es kostet viel mehr Kraft und Zeit, um enttäuschte, unterinformierte nicht mitgenommene Mitarbeiter hinterher wieder zu begeistern.

Schwierig bleibt es sowieso: Es wird immer Mitarbeiter geben, die sich nicht ausreichend informiert fühlen. Und trotzdem, man muss es beharrlich versuchen. Allein schon der Versuch schafft ein besseres Klima.

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Jeder kennt sie, die kleinen Ärgernisse des Büroalltags. Die Kollegen tratschen, statt zu arbeiten, der Chef hat von Tuten und Blasen keine Ahnung - und für Sauberkeit in der Kaffeeküche fühlt sich keiner zuständig.

Wenn es Ihnen ähnlich geht, dann schildern Sie uns Ihre Bürosorgen per E-Mail , gern auch anonym. Managementberater Dr. Rüdiger Klepsch nimmt sich des Problems an - und gibt Tipps, wie Sie die Situation am besten meistern.

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insgesamt 20 Beiträge
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    Seite 1    
1. optional
_muskote 07.01.2013
immer wieder: wenn es um fehler und schlechte eigenschaften von menschen in der arbeitswelt geht (vor allem führungspersonal) wird männlich bebildert. auch der umkehrschluss gilt fast immer: positives, ermunterntes in bildung und arbeit wird weiblich illustriert. ein kaum zu übersehendes muster.
2.
boer640 07.01.2013
Zitat von _muskoteimmer wieder: wenn es um fehler und schlechte eigenschaften von menschen in der arbeitswelt geht (vor allem führungspersonal) wird männlich bebildert. auch der umkehrschluss gilt fast immer: positives, ermunterntes in bildung und arbeit wird weiblich illustriert. ein kaum zu übersehendes muster.
Seien Sie doch nicht so negativ(in)!
3. Schwallhalla
Blaufrosch 07.01.2013
Zitat von sysopBleibt alles anders: Immer wieder organisieren sich Firmen neu, häufig unter dem Wehklagen der Mitarbeiter. Bei Veränderungsprozessen können Manager locker mal alles falsch machen, sagt Managementberater Rüdiger Klepsch - und gibt Tipps zur Schadensbegrenzung. Büroalltag: Kommunikation bei Veränderung - SPIEGEL ONLINE (http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/buero-alltag-kommunikation-bei-veraenderung-a-875866.html)
Gut erkannt und immer wieder gerne praktiziert: die LIeblingsfehler der sogenannten Führungs- und Leitungskräfte. Jeder mittelmäßige Unternehmenscoach weiß ein Lied davon zu singen: Da sitzen dann ein Haufen Führungskrähen und nach dem ersten Alphageflatter aller Anwesenden sollen dann Veränderungsprozesse platziert werden. Im Endeffekt läuft es doch wieder nach dem Top-Down Prinzip. Grund: Angst. Die meisten sogenannten Führungskräfte haben Angst Fehler zu machen und dafür sowohl von oben als auch von unten geprügelt zu werden. In 70-20-10 hat mal so ein superschlauer Ami seine Mitarbeiter eingeteilt. Das Prinzip dahinter kennt man ja. Ich sehe bei unseren Führungs- und Leitungskräften hierzulande ein 80-10-10 Modell. 80% sind mit der Aufgabe schlicht überfordert und haben Angst. Führung Fehlanzeige. 10% führen gut und transparent, eben wie aus dem Lehrbuch, hier werden auch gute Erträge durch diese Führungsqualität generiert. Und 10% mißbrauchen die Machtposition ausschließlich für eigene Karrierezwecke, Führen bedeutet für diese Menschen, sich selber immer in Führung zu sehen, egal was es kostet. Beobacht wird nur die Ebene darüber und wie das eigene Verhalten ankommt. Mitarbeiter sind egal und nur ein Mittel zum Zweck. Die meisten sogenannten Führungskräfte haben vor Change-Prozessen genauso Angst wie die Mitarbeiter. Fein raus ist immer der externe Coach, der darf für teures Geld Strategien verkaufen die keiner braucht und die meistens nicht umgesetzt werden (können).
4.
bronck 07.01.2013
Ich habe schon einige Umstrukturierungen mitgemacht. Gemein war diesen stets, dass es nachher schlechter lief als vorher: mehr Bürokratie, mehr Hirarchiebenen, mehr Kompetenz- und Zuständigkeitsverwirrung, mehr Kosten, weniger Leistung... Und die Rechnung vom Unternehmensberater der den Mist verbockt hat war astronomisch.
5. Warum Strukturänderungen?
metm 07.01.2013
Wenn ein Unternehmen wächst, sind auch die Strukturen irgendwann nicht mehr effizient. Bspw. ist eine Führungskraft dann für mehr Mitarbeiter verantwortlich als machbar. Die Effekte wirken auch auf den einzelnen Mitarbeiter (weniger Förderung, weniger persönlicher Kontakt, auseinanderdriften von MA und Führungsriege). Daher macht so eine Veränderung schonmal Sinn, aber wie der Artikel schildert: Transparent muss sie sein.
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Zum Autor
  • Rüdiger Klepsch
    Rüdiger Klepsch arbeitet seit 1990 als Managementberater (Dr. Klepsch & Partner). Er hilft Führungskräften und Mitarbeitern, ihre kommunikativen und sozialen Fertigkeiten zu verbessern. Zuvor war der studierte Psychologe als Psychotherapeut am Universitätsklinikum Eppendorf in Hamburg tätig.
  • www.klepsch-partner.de
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