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Sebastian Jünger* verging die Freude über den neuen Chefposten schnell. Mit erst 26 Jahren war er Leiter der Geschäftsfeldentwicklung in einem Berliner Start-up geworden. Doch vor allem die älteren Mitarbeiter beeindruckte das wenig. Sie kritisierten ihn nicht nur, sie erwiesen sich auch als ausgesprochen clever, wenn es um die Vermeidung von Arbeit ging. Mit Sätzen wie "Das kann ich nicht" oder "Das ist doch dein Job" landeten Aufgaben, die er eigentlich delegiert hatte, wieder auf seinem Schreibtisch.

"Ich wusste nicht, wie man sich durchsetzt", sagt Jünger. "Und natürlich gab es auch Neider." Seine Wunschrolle als Freund der Mitarbeiter musste er sich abschminken. Mittlerweile hat der heute 33-Jährige sich selbständig gemacht und sein Rollenbild geklärt: "Als Chef habe ich Erwartungen, und die müssen erfüllt werden", sagt er. "Ich gebe heute ohne Umschweife vor, was bis wann fertig sein muss. Den Weg der konkreten Umsetzung, wer genau was macht, überlasse ich aber dem Team."

Chefs müssen das Bestmögliche aus ihren Mitarbeitern herausholen, sich also auch mal unbeliebt machen. Das macht vielen Führungskräften zu schaffen, zumal sie sich ihr Wissen in Sachen Menschenführung oft selbst zusammensuchen müssen.

Und plötzlich wurde es einsam um ihn

Besonders belastend kann die neue Rolle sein, wenn man früher selbst zum Team gehörte - so wie Andreas Aue*. Er saß mittags plötzlich allein in der Kantine. Da war er Anfang 30 und hatte seine erste Führungsaufgabe in einer internationalen Unternehmensberatung übernommen. "Mit dem Distanzbedürfnis der Kollegen hatte ich nicht gerechnet", sagt er.

Wer führt, gehört nur bedingt zum Team, wissen Fachleute und raten sogar, dies möglichst bald für alle sichtbar zu machen, zum Beispiel, indem der Beförderte eine Antrittsrede hält oder sein Büro umgestaltet. Noch besser ist es, wenn der übergeordnete Vorgesetzte die Führungskraft offiziell einführt. Eine solche "Inthronisation" schafft Akzeptanz. Gegen die Einsamkeit hilft sie nicht. Wer für Lob und Tadel zuständig ist, also andere auch mal kränken muss, kann nicht damit rechnen, dass er beim Kollegentratsch dabei sein darf.

Viele Mitarbeiter reagieren mit Angst auf die Person, die für ihre Leistungskontrolle zuständig ist, und beschränken den Kontakt aufs Nötigste. Gute Chefs wissen das und achten darauf, dass sie ihrerseits in engem Austausch mit den Kollegen bleiben - vom Engagement der Mitarbeiter hängt schließlich auch ihr eigener Erfolg im Unternehmen ab.

"Zu mir kommen die ganzen Problemfälle"

Ina Stuckenbrock, 36, Einkaufsleiterin bei einem großen bayerischen Milchproduktehersteller, setzt lieber mal ein Gespräch mehr als eins zu wenig an. "Personalthemen nehmen sehr, sehr viel Zeit ein", sagt die Managerin. Und sie seien häufig emotional: "Wenn der Chef einbezogen wird, brennt meist die Hütte."

Da können zum Beispiel zwei Abteilungen nicht mehr gut miteinander arbeiten, Kollegen weisen sich gegenseitig die Schuld zu, längst gelöste Konflikte brechen wieder auf. "Zu mir kommen die ganzen Problemfälle", sagt Stuckenbrock. Ihre Lösung: die Betroffenen an einen Tisch setzen. "Dann werden Spielregeln definiert und protokolliert, damit jeder weiß, woran er gemessen wird."

Stuckenbrock war die Wunschkandidatin des Teams für ihren Posten mit Budgetverantwortung in dreistelliger Millionenhöhe - und das, obwohl viele ihrer Mitarbeiter schon um die 50 sind. Sie duzt die Kollegen, hält die Tür ihres Büros immer offen, verhält sich konsequent sachlich oder "geradlinig", wie sie sagt. "Ich möchte ein harmonisches Arbeitsklima. Wenn es intern schon knirscht, wie soll man dann mit dem Wettbewerb klar kommen? Dann hat man ja nur noch Fronten."

Doch nicht jeder kann Führung so spielerisch und intuitiv leben wie Ina Stuckenbrock. Vera Avenhaus*, die ein achtköpfiges Team in der Anzeigenabteilung eines großen Medienunternehmens leitet, hat einen anderen Stil entwickelt - sich eine Art Verhaltenskorsett erarbeitet, mit dem sie dem Druck von oben und von unten standhält.

Kritik kommt immer, so viel ist sicher

"Chefsein ist immer ambivalent", sagt Avenhaus, die mit Ende 30 den Schritt auf der Karriereleiter machte. Kritik komme immer, das sei so sicher wie das Amen in der Kirche. Wie man Neuerungen vermittelt, wenn man schon weiß, dass Widerstand kommt, lernte sie in einem Einzelcoaching, das ihr Arbeitgeber ihr empfahl: "Ich tue das klar und verständlich, gebe gern einen Grund an, bleibe aber immer neutral. Wertungen, Schleifen oder irgendwelche Rechtfertigungen verkneife ich mir grundsätzlich."

Avenhaus hat gelernt, den Punkt hinter die Debatte zu setzen, zu entscheiden, was diskutiert wird und was nicht. Kritik und schlechte Stimmung kann sie ganz gut aushalten. "Die Menschen wollen ja geführt werden, so schlimm ist das auch alles nicht", sagt sie. Ihr geht es vor allem darum, "die Arbeitsabläufe zu verbessern, um das alltägliche Aufgabenpensum so geordnet und angenehm wie möglich zu halten".

Und sie will wohl auch ein wenig besser als ihre eigenen Chefs sein. Da war der Choleriker dabei, der andere abwertete, und der Supernette, der nie etwas entscheiden wollte. Am liebsten waren ihr selbst die "planbaren Chefs", bei denen das Team immer genau wusste, was wann zu tun war.

Die Teamleiterin hat mittlerweile Spaß am Chefsein entwickelt. "Ich kenne durch die neue Rolle einfach viel mehr Leute, werde im Unternehmen anders wahrgenommen", sagt sie. "Ich bin freier geworden, auch darin, was ich mir beruflich vorstellen kann." Und einmal in der Woche geht sie mit dem Team in die Mittagspause, "das haben die Kollegen selber angeregt".

* Name von der Redaktion geändert