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Wie sehr verpasste Chancen im Personalmanagement für Missstimmung im Unternehmen sorgen können, zeigt ein kleines Lehrstück aus dem Reich von "The Big Blue". Als IBM vor fast zehn Jahren die Consulting-Sparte von PricewaterhouseCoopers (PwC) übernahm, prallten unterschiedliche Kulturen aufeinander. Die Folgen sind bis heute im Strategieberatungszweig der IBM Global Business Services zu spüren: "Der Bereich gilt nicht gerade als Hotspot für Überflieger", sagt ein Mitarbeiter sarkastisch. "Wer Karriere machen will, geht woandershin."

Die Schwierigkeiten begannen mit einem Obstkorb. Der stand bei PwC stets da, gratis und frisch. Nach der Übernahme war er irgendwann verschwunden, und auch der Kaffee kostete Geld. Petitessen, sicher, aber mit Symbolcharakter: Über Nacht fanden sich die PwC-Berater - an kurze Wege, dynamische Entscheidungen und großzügige Spesen gewöhnt - in einem Konzern wieder, in dem jede Dienstreise beantragt, jede Entscheidung umständlich genehmigt und Leistungsbewertungen zum Teil nach festgelegten Quoten vergeben werden mussten. Es regierte Economy statt Business. Als "Land der tausend Schritte" verspotteten die Übernommenen bald ihren neuen Arbeitgeber.

Gute Leute, Geld und Nerven gehen verloren

"IBM hat es nicht geschafft, Kultur und Personalentwicklung einer klassischen Technologieberatung an die spezifischen Bedürfnisse einer Managementberatung anzugleichen", sagt ein ehemaliger Manager. Genervt verließen zahlreiche Consultants die Beratungseinheit, bis heute ist die Stimmung getrübt, viele sehen sich nach Alternativen um. IBM mochte die Entwicklung nicht kommentieren.

Die Sache hat IBM gute Leute, Geld und Nerven gekostet. Um derlei Herkulesaufgaben überhaupt stemmen zu können, brauchen Personaler allerdings den unbedingten Rückhalt der Unternehmensführung. Wo der fehlt, lässt sich wenig ausrichten, wie der Rückzug von Angelika Dammann bei SAP, 52, zeigt. Mit ihr verliert das Unternehmen den vierten Personalchef in drei Jahren.

Dammann hatte bereits eine beeindruckende HR-Karriere bei Shell und Unilever hingelegt, als sie vor knapp einem Jahr zu SAP wechselte. Die Erwartungen waren hoch, und die Hamburgerin ging mit viel Elan daran, sie zu erfüllen. Ihr Ziel: die Personalarbeit von SAP auf Zukunftsfähigkeit zu trimmen.

In internen Papieren konstatierte sie bald nach ihrem Start, dass "wir in letzter Zeit eine rückläufige Entwicklung in puncto Mitarbeiterengagement sehen und beim Arbeitgeberranking auf einen inakzeptabel niedrigen Platz gefallen sind". Mitarbeiterführung und Entwicklung von Führungskräften hätten bei SAP "keine Priorität". Gegensteuern wollte sie mit einer ambitionierten "People Agenda": Um eine "Kultur des kontinuierlichen Lernens" ging es, um "klare und attraktive" Karrierepfade, um ein professionelles Performance- und Vergütungsmanagement.

Der frische Wind in den SAP-"Silos" (Dammann) gefiel nicht jedem. Laut internen Mitarbeiterbefragungen sackte die Stimmung noch tiefer. Vor allem die geplante "High Performance Organization mit differenzierter Leistungsunterscheidung und vereinfachtem Bonusplan" soll für Unmut gesorgt haben.

"Im Talentmanagement fehlt oft die Kompetenz"

Querelen mit dem Betriebsrat wurden bekannt, die Gewerkschafter störten sich an wöchentlichen Heimflügen auf Unternehmenskosten. Im Intranet wurde Stimmung gegen Dammann gemacht: "SAP helps Angelika do what she does best, even better: Fly regularly" hieß es in einer E-Mail im Stil von SAP-Imageanzeigen.

Im Juli gab Dammann "aus persönlichen Gründen" Knall auf Fall ihr Vorstandsamt in Walldorf auf. Doch die noch vom Aufsichtsrat genehmigten Flüge waren allenfalls der Anlass für ihren Weggang. In Wahrheit hatte Dammann wohl die Unterstützung von Aufsichtsratschef Hasso Plattner (67) verloren.

Der charismatische SAP-Mitgründer möchte seine Angestellten stets bei guter Laune sehen. Andererseits hatte er die resolute Personalerin ja geholt, um der anspruchsvollen und in Teilen als träge geltenden, superklugen Softwarecrew ein paar schmerzhafte neue Regeln beizubringen. Ein Widerspruch, den Dammann nicht auflösen konnte. "In dieser Situation hätte sie die klare Unterstützung des Aufsichtsrats gebraucht", sagt ein SAP-Insider. Doch die blieb aus. Und so fegte der Wind of Change Dammann nach knapp einem Jahr wieder hinweg.

Wenn schon die Engagierten hinwerfen, die mit Ideen und Ehrgeiz, wie soll dann die Masse der Personaler im Lande bessere Führung und motiviertere Mitarbeiter formen? Diejenigen also, die sich in ihrer behaglichen Rolle als Administratoren so viel wohler fühlen als in der anstrengenden Funktion als Gestalter?

"Deutsche Personalmanager sind traditionell gut in der Administration und beim sozial verträglichen Stellenabbau", sagt Kienbaum-Experte Paul Kötter. "Doch im heute so wichtigen Talentmanagement und dem globalen Recruiting fehlt oft die Kompetenz."

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• 1. Teil: "Hauptsache, ihr werdet billiger"
• 2. Teil: Der verschwundene Obstkorb - kleine Symbole, große Wirkung
• 3. Teil: Personaler im Konzern - quengelnd und wehleidig
• 4. Teil: Neuer HR-Zirkel - Club mit kämpferischen Tönen