Mimosen sind sie eigentlich nicht, die Mitarbeiter der Baumarktkette Praktiker. Zwischen Toilettendeckeln und Kettensägen gedeihen keine Sentimentalitäten, der langjährige Vorstandschef Wolfgang Werner galt als rauer Gesell.

Und doch geht derzeit die Angst um in der Praktiker-Zentrale im saarländischen Kirkel. Jahrelanges Missmanagement hat das Heimwerker-Dorado an den Abgrund geführt. Jetzt ist Werner weg, Nachfolger und Extremsanierer Thomas Fox, 54, karstadterfahren, hat für das marode Handelshaus genau zwei Alternativen im Gepäck: brutales Aufräumen oder Untergang.

In stürmischen Zeiten schauen die Mitarbeiter gewöhnlich nach oben, zum Vorstand, und dort speziell zum Mann fürs Personal. Pech für die Praktiker-Leute: Einen eigenen Personalvorstand gibt es in Kirkel nicht mehr, die Funktion wurde dem Inhaber des Auslandsressorts angehängt. Der letzte Personalvorstand, Karl-Heinz Stroh, 56, ist vor rund einem Jahr gegangen - dann sparte man das Ressort ein.

Wehmütig erkennen die Beschäftigten nun, dass sie einst nahezu auf einer Insel der Seligen wohnten. Während der Rezession 2009 setzte Stroh bei Praktiker Kurzarbeit durch, ein Novum im Handel. Und er warb für größere Anstrengungen in der Personalentwicklung.

Aus, vorbei. Was bei Praktiker derzeit vor sich geht, gehört hierzulande fast zu den Automatismen der Unternehmensführung: In der Krise geht es um Umsatz, um Strategieanpassungen und Kostensparen - für schönen Schnickschnack fehlt der Führung ab sofort die Zeit. Und aufwendige Personalarbeit gehört leider zum schönen Schnickschnack.

In Krisenzeiten hat sich das Personalressort in den Hintergrund zu trollen: "Unternehmensführungen geben den Druck aus der Entwicklung des operativen Geschäfts ungefiltert an die Personalmanager weiter", sagt der Berater Martin Claßen, der den Stellenwert der Human-Resources-Abteilungen in deutschen Firmen untersucht hat: "Die Kernbotschaft lautet dann immer: Hauptsache, ihr werdet billiger."

Fatalerweise stellt Krisenmanagement in den meisten deutschen Unternehmen längst den Normalfall dar. Der permanente Kampf um Wettbewerbsfähigkeit, Restrukturierungsrunden, die Konzentration auf das Wohl von Kunden und Aktionären und zuletzt der Widerstand gegen die Finanzmarktturbulenzen - all das hat in vielen Unternehmensleitungen längst Vorrang vor der Frage: Wie geht es eigentlich unseren Leuten?

Wie geht es eigentlich unseren Leuten?

Es geht ihnen eher schlecht. Der Arbeitsdruck ist massiv gewachsen, immer mehr Arbeit wird auf immer weniger Köpfe verteilt, zunehmende Komplexität der Aufgaben bei immer weniger echter Entscheidungsfreiheit ("flache Hierarchien!") zehrt an den Kräften. Und der Ausgleich über kräftige Gehaltssteigerungen steht nur noch Topkräften offen.

All das hat massiven Frust bei den Mitarbeitern erzeugt. Das amerikanische Gallup-Institut sieht neun von zehn Angestellten in Deutschland kurz vor der inneren Kündigung. Die Deutsche Bahn hat durch interne Umfragen herausgefunden, dass immerhin 70 Prozent der Bahner am Arbeitsplatz unglücklich sind.

Auch das Duisburger Institut für Arbeit und Qualifikation verortet die Laune der deutschen Arbeitnehmer in einer Studie im unteren europäischen Mittelfeld. Nur Osteuropäer sind im Job noch schlechter drauf. Kein Unternehmen kann es sich leisten, solche Erkenntnisse zu ignorieren. Schlechte Laune senkt die Produktivität und schwächt die Wettbewerbsfähigkeit. Muffelköpfe verdienen kein Geld. Helfen könnten die Personalmanager.

Eine Kultur zu schaffen, in der gute Mitarbeiter gut geführt werden, um gute Ergebnisse zu liefern, sollte zu den Kernaufgaben des Ressorts Human Resources (HR) gehören. Ganz zu schweigen von Demografie und Fachkräftemangel, die den Personalexperten noch einmal ein Bündel weiterer Aufgaben bescheren.

So gesehen, müssten diese turbulenten Zeiten für Personaler auch goldene Zeiten sein. Sie könnten, ja müssten ins Zentrum der Unternehmensführung vorrücken.

Tun sie aber nicht. Und daran sind sie zu einem nicht geringen Teil selbst schuld. Weil es ihnen an Kompetenz und Selbstbewusstsein mangelt. Weil etliche sich in larmoyanter Nabelschau aufreiben, statt klare Gestaltungsideen zu entwickeln und Macht zu beanspruchen. So ist die Motivationskrise auch eine Krise der Personalarbeit.