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Headhunter Wie Kandidaten sich aus dem Rennen reden

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Corbis

Lautsprecherin: Arrogantes Auftreten kann den Headhunter-Kontakt ruinieren

Was tun, wenn der Headhunter anruft? Schon beim ersten Kontakt kann der Kandidat sich Blößen geben und um alle Chancen bringen. Axel Schneider ist seit einem Vierteljahrhundert Personalberater. Im Interview verrät er, was Headhunter beeindruckt - und welche Fehler sie nie verzeihen.

SPIEGEL ONLINE: Wie kommen Sie an die Leute, die Sie anrufen?

Schneider: Wir erstellen eine Marktstudie und wählen ungefähr 40 Unternehmen aus, in denen geeignete Mitarbeiter gefunden werden können, die zu dem von uns erstellten Anforderungsprofil passen. Unsere Researcher identifizieren die geeigneten Personen, mit denen wir in den folgenden Wochen telefonisch Kontakt aufnehmen, wobei wir pro Unternehmen nur einen Mitarbeiter kontaktieren.

SPIEGEL ONLINE: Was soll ein Mitarbeiter tun, wenn Sie ihn am Arbeitsplatz unvermittelt anrufen?

Schneider: Der angerufene Mitarbeiter sollte sich den Namen der Beratung und die Kontaktdaten nennen lassen, um gegebenenfalls von seiner Seite aus die Seriosität zu überprüfen und sicherzustellen, dass der Anruf nicht von seinem eigenen Arbeitgeber arrangiert worden ist, um seine Betriebstreue zu prüfen. Unser Anruf würde nur sehr kurz sein. Wir dürfen nur prüfen, ob er gesprächsbereit ist, indem wir ihm grob die Stelle beschreiben und nach seiner Privatnummer fragen. Mehr ist bei Anrufen am Arbeitsplatz nicht erlaubt.

SPIEGEL ONLINE: Wie lange dauert es zwischen erstem Anruf und Zweitkontakt?

Schneider: Der zweite Anruf außerhalb der Arbeitszeit erfolgt sehr schnell, in der Regel noch am gleichen Tag.

SPIEGEL ONLINE: Nennen Sie am Telefon schon Ihren Auftraggeber?

Schneider: Wenn der derzeitige Stelleninhaber unseres Auftraggebers noch nicht weiß, dass wir seinen Nachfolger suchen, können wir natürlich unseren Mandanten nicht nennen. Ist die Stelle aber vakant, nennen wir - sofern das Gespräch positiv verläuft - den Auftraggeber. Der angesprochene Mitarbeiter kann alles fragen, wir werden ihm so gut wie möglich alle notwendigen Informationen zur Stelle geben. Er soll genug Material haben, um zu entscheiden, ob er weiter interessiert ist.

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SPIEGEL ONLINE: Und was wollen Sie von ihm wissen?

Schneider: Wir stellen ihm Fragen zum Lebenslauf und können schon in dieser Phase einen Eindruck gewinnen durch die Art und Weise, wie er die Fragen beantwortet - ob abschweifend oder strukturiert, ob er die Highlights seiner bisherigen beruflichen Karriere überzeugend aufzeigen kann. Wortwahl und Rhetorik werden von uns aufmerksam registriert. Durch unsere Erfahrung können wir schon bei diesem ersten Telefonat sehr viele Eindrücke über diesen Menschen sammeln. Wichtig ist dabei, ob der Kandidat arrogant auftritt. Manche fühlen sich gebauchpinselt, dass da einer anruft und Interesse hat. Daraus folgen manchmal überhöhte Gehaltswünsche. Das geht natürlich gar nicht.

SPIEGEL ONLINE: Bereits beim zweiten Telefonat reden Sie auch übers Gehalt?

Schneider: Ja, das ist ja ein wichtiges Kriterium, das nach meinem Dafürhalten von vornherein auf den Tisch kommen sollte. Sonst treffen wir möglicherweise unter falschen Voraussetzungen zu einem persönlichen Gespräch zusammen.

SPIEGEL ONLINE: Wie finden Sie es, wenn der Kandidat das Thema Einkommen als erster anspricht?

Schneider: Da bin ich locker. Wir sind ja gleichberechtigte Gesprächspartner. Aber es wirkt natürlich peinlich, wenn Kandidaten schon beim Erstkontakt Fragen zu vertraglichen Nebenleistungen stellen, etwa zum Dienstwagen oder zur Höhe der Umzugspauschale. Zuerst muss die Aufgabe im Mittelpunkt des Gesprächs stehen: Zielstellungen, Aufgabeninhalte, Verantwortungsbereich, Gestaltungsmöglichkeiten. Warum wird die Stelle neu besetzt, warum werde gerade ich angesprochen? Wenn das geklärt ist, kann es zu einem persönlichen Kennenlernen kommen.

SPIEGEL ONLINE: Bei dem es Ihnen dann um was geht?

Schneider: Erst einmal stelle ich mich vor, dann den Mandanten und sein Unternehmen, dann die Aufgabe. Ehrlichkeit im Gespräch ist oberstes Prinzip: keine falsche Versprechungen oder gar Beschönigungen. Sollte ein Auftraggeber in wirtschaftlichen Schwierigkeiten sein, spreche ich das an. Oder wenn der Chef ein Choleriker ist. Schließlich trage ich eine Verantwortung, wenn ich jemanden aus seiner jetzigen Position in eine andere bringe. Natürlich will ich auch durch eine gezielte Gesprächsführung die Persönlichkeit und das Fachwissen des Kandidaten erforschen.

Lotsen für den Aufstieg
Umgang mit Headhuntern
Was tun, wenn der Headhunter anruft? Der Kandidat darf das durchaus als Anerkennung für seine Arbeit verstehen. Aber wie sollte man reagieren, wie vermeidet man einen Fauxpas, was geschieht nach dem Erstkontakt? Christine Stimpel, Deutschland-Chefin von Heidrick & Struggles, gibt Tipps zum richtigen Umgang mit Personalberatern.
Beziehungspflege
Spätestens mit Mitte 30 sollten Sie Kontakte zu zwei, drei Headhuntern knüpfen. Etwa, indem Sie ihnen mit Einschätzungen oder Referenzen weiterhelfen. Generell sollte ein Personalberater nicht nur in seiner Funktion für ein Unternehmen oder einen Kandidaten gesehen und behandelt werden, sondern auch als Persönlichkeit und Teil der eigenen Community.

Klare Verhältnisse
Klären Sie, ob der Personalberater Sie kontaktiert, weil er Ihre Hilfe bei einer anderen Suche benötigt oder ob er Ihnen selbst ein Jobangebot machen will. Im zweiten Fall stellen Sie sicher, dass er ein exklusives Mandat für die Suche hat.
Fettnäpfchen vermeiden
Seien Sie ehrlich, agieren Sie nicht zu taktisch oder divenhaft. Fragen nach dem Namen der suchenden Firma oder dem Gehalt sind im Erstgespräch verpönt.
Informationen sammeln
Fragen Sie nach einer mündlichen oder schriftlichen "Positionsbeschreibung" des Jobs. Bitten Sie um Bedenkzeit - üblich sind zwei Tage. Bei Interesse schicken Sie Ihren Lebenslauf. Überlegen Sie sich rechtzeitig gute Referenzgeber.
Lebensplanung
Definieren Sie Ihre persönlichen Karriereziele - und prüfen Sie, ob und wie das Angebot dazu passt.
Souveräner Auftritt
Bereiten Sie sich auf die Gespräche mit Headhunter und Zielfirma intensiv vor. Nutzen Sie Ihren Personalberater auch als Coach und Sparringspartner. Betonen und belegen Sie Ihre Stärken. Beantworten Sie nicht nur brav alle Fragen, sondern geben Sie eigene Impulse und erklären Sie, welche Schwerpunkte Sie im Job setzen möchten - aber ohne besserwisserisch zu sein.
Klug verhandeln
Pokern Sie nicht zu hoch, und schieben Sie nicht ständig neue Forderungen nach.
SPIEGEL ONLINE: Wie gelingt Ihnen das?

Schneider: Wenn ich beispielsweise direkt nach Stärken und Schwächen fragen würde, wären die heutigen Kandidaten alle gut vorbereitet. Deshalb frage ich anders: Was sagen Ihre Kollegen über Sie? Worin unterscheiden Sie sich von anderen? Wie würden Ihre Freunde, Ihre Mitarbeiter Sie beschreiben, welche Begriffe würden da fallen? Aus diesem Gespräch bilde ich mir meinen Eindruck und dokumentiere ihn schriftlich.

SPIEGEL ONLINE: Was enttäuscht Sie an einem Kandidaten?

Schneider: Wenn er zu früh oder zu spät zum Gespräch kommt, und dies auch noch unentschuldigt. Wenn er keine Fragen stellt - leider kommt das häufiger vor. Dabei gäbe es doch so viel Interessantes zu erfragen: Was für eine Persönlichkeit ist der zukünftige Chef, wie führt er, wie kommuniziert er, welche Erwartungen hat er an den neuen Mitarbeiter? Was soll besser oder anders gemacht werden, als es der Vorgänger tat, die Entwicklung des Unternehmens in den vergangenen zehn Jahren, die Zukunftsplanung...

SPIEGEL ONLINE: Wo ist der richtige Ort, um ein solches Bewerbergespräch zu führen?

Schneider: Es muss ein ruhiger Ort sein, wo man ungestört sprechen kann. Da ich die Bewerber möglichst schnell kennenlernen möchte, bitte ich sie kurzfristig zum Gespräch nach Mannheim. Die anfallenden Reisekosten übernehme ich. Falls der Bewerber Terminschwierigkeiten hat, komme ich ihm entgegen und versuche ein Gespräch in seiner Nähe zu verabreden. Das kann auch abends oder am Wochenende sein. Wobei einige Bewerber sich immer wieder eine Blöße geben.

SPIEGEL ONLINE: Welche?

Schneider: Im Gespräch erzählen sie, dass sie einen Firmenwagen mit Privatnutzung haben, zum Beispiel einen 5er BMW. Dann sehe ich, dass sie mit diesem Wagen zum Gespräch gefahren sind - und hinterher bekomme ich von ihnen eine Kilometergeldabrechnung. Da taucht bei mir natürlich ein ganz großes Fragezeichen auf.

SPIEGEL ONLINE: Geben Sie Kandidaten, die nicht zum Zuge kommen, eine zweite Chance?

Schneider: Selbstverständlich. Wenn der Kandidat überzeugt hat, aber nicht zum Zug kam, weil ein anderer näher am Anforderungsprofil war, werde ich auf ihn zurückkommen bei einem Auftrag mit ähnlichem Stellenprofil.

Das Interview führte Birger Menke (Jahrgang 1980), SPIEGEL-ONLINE-Redakteur im Ressort Uni- und SchulSPIEGEL. Dort erschien der Beitrag zuerst.

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Zur Person
Axel Schneider, promovierter Wirtschaftswissenschaftler, ist seit 1986 als Management- und Personalberater selbständig.
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Da hat einer angerufen... aber wer war das genau, wie kann man ihn einschätzen? Fach- und Führungskräfte verirren sich schnell in der zersplitterten Landschaft der Headhunter. Selbst Personalprofis in Unternehmen finden sich kaum noch zurecht: eine Übersicht über die Großen und Kleinen, die Spezialisten und Generalisten der Branche.
Global Player
Egon Zehnder, Heidrick & Struggles, Korn/Ferry, Russell Reynolds, Spencer Stuart: Auf diese fünf Namen stößt jeder, der sich in der Personalberater-Branche umsieht. Die Big Five des Search Business zählen mit jeweils Hunderten von Mitarbeitern und zahlreichen Büros rund um den Globus weltweit zu den Marktführern. Das heißt jedoch noch lange nicht, dass die Big Five den Markt dominieren würden. Selbst Einzelkämpfer schnappen den Großen immer wieder lukrative Mandate vor der Nase weg. Weiteres Merkmal der Big Five: Die Berater dieser Firmen haben sich meist auf zwei oder drei Branchen spezialisiert. Sie arbeiten in Abteilungen (Practices) über Grenzen und Kontinente hinweg zusammen. Daneben gibt es Practices für bestimmte Funktionen, etwa für die Suche nach Finanzchefs oder Marketing-Experten.
Netzwerker
Wer nach Alternativen zu den Big Five sucht, klopft meist bei jenen Firmen an, die sich in internationalen Netzwerkorganisationen zusammengeschlossen haben. Beispiele sind Amrop Delta, Boyden International oder Odgers Berndtson. Bei vielen Netzwerkfirmen ist Vorsicht geboten: Selbst Einmannbetriebe versuchen heute, sich als Dienstleister mit zumindest internationaler, wenn nicht gar globaler Reichweite zu präsentieren. Ihre Organisationen verfügen jedoch gerade einmal über eine gemeinsame Website, nur wenige dieser Firmen arbeiten wirklich grenzüberschreitend zusammen. Ein Unternehmer, der Personal für eine Niederlassung im Ausland sucht, tut daher gut daran, sich von einem Headhunter Referenzen geben lassen, die einen nachprüfbaren Beleg über erfolgreich im Zielland abgeschlossene Aufträge bieten.
Spezialisten
Industrieverbände können helfen, das Personalberater-Dickicht zu lichten. Fragt man dort nach, so hört man vor allem die Namen von Spezialisten wie Hofmann Consultants (Handel und Konsumgüter), Courland Automotive (Autoindustrie), Mediatum (Life Sciences), Docs (Krankenhäuser, Gesundheitsindustrie), Harvey Nash (IT-Unternehmen), GJP International (Stromerzeuger, Gas- und Öl-Industrie), Green Leaders (Erneuerbare Energien), Linden & Company (Medien, Verlage, Autoindustrie), Ganz & Stock (Computerspiele, Medienhäuser, Internetunternehmen) und viele mehr. Hinzu kommen Beratungsfirmen, die sich auf bestimmte Berufsgruppen konzentrieren, etwa Hopp PSC (Juristen) oder Robert Half (Finanz- und Steuerexperten).
Generalisten
Unter diese Rubrik fallen Search-Boutiquen, die sich auf das Top-Segment des Suchgeschäfts spezialisiert haben. Beispiele sind Rickert & Fulghum, Board Consultants Sendele & Partner, Heiner Thorborg und Van Emmerich Consulting.
Konvertiten
Unter diesem Begriff fasst man jene Berater zusammen, die lange Zeit ausschließlich auf Stellenanzeigen als Suchmethode gesetzt hatten. Seit einigen Jahren bieten die Konvertiten auch Executive Search an - also die systematische Personalsuche per telefonischer Direktansprache. Zu den bekanntesten Beispielen in diesem Segment zählen Kienbaum Executive Consultants, Steinbach & Partner oder Baumann.
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