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Die neuen Verhältnisse am Jobmarkt verändern das Bewusstsein der Manager. Wer vor zehn Jahren mit Personalchefs namhafter Konzerne sprach, hörte stets die gleiche Aussage: Ja, wir wissen, dass da eine gravierende Arbeitskräfteknappheit heraufzieht. Aber darauf können wir keine Rücksicht nehmen. Wenn die Kosten runter müssen, weil die Rendite rauf muss, dann ist es unsere Aufgabe, uns von Beschäftigten zu trennen.

Inzwischen ist eine neue Nachdenklichkeit eingekehrt. Wer heute mit Personalverantwortlichen spricht, hört viel über "langfristige Personalplanung", "Qualifizierungsstrategien" und "Talentpools". Praktisch alle Großunternehmen haben weit vorausgreifende Projektionen ihres Personalbedarfs entwickelt. So wollen sie Engpässe an entscheidenden Positionen vermeiden. Unverzichtbare Mitarbeiter sollen im Unternehmen gehalten werden. Allerdings gibt es parallel dazu in vielen Großunternehmen immer noch Frühverrentungsprogramme - Paradoxien der demografischen Wendezeit.

Während die Großkonzerne mit strahlenden Marken und attraktiven Karrieremöglichkeiten immer noch Anziehungskräfte ausüben, müssen sich Mittelständler extrem anstrengen, Leute heranzuziehen, anzulocken und zu halten. Dabei gilt: je kleiner das Unternehmen und je provinzieller der Standort, desto größer die Engpässe beim Personal. Handwerksunternehmen, vor wenigen Jahren noch wegen des Lehrstellenmangels in der Kritik, leiden zuvörderst unter den demografischen Bedingungen.

"Wir müssen unsere Vorstellung vom Berufsleben neu definieren"

Berufseinsteiger werden von diesen Entwicklungen profitieren. Die deutsche Dauerkrise zwischen Mitte der neunziger und Mitte der Nuller-Jahre schuf die "Generation Praktikum" - Kohorten junger Gutausgebildeter, die oft jahrelang in schlecht bezahlten Zwischenstadien des Arbeitsmarkts gehalten wurden. Ihre Nachfolger sollten deutlich weniger Probleme haben.

Weil der Nachwuchs knapp wird, bemühen sich Unternehmen wie die Deutsche Telekom inzwischen sogar um Jugendliche aus bildungsfernen Hartz IV-Haushalten. Eine Initiative, die nicht nur positive Schlagzeilen verspricht, sondern der Telekom auch bislang nicht ausgeschöpfte "Talentsegmente" eröffnet, wie Personalvorstand Thomas Sattelberger sagt.

Auch ältere Beschäftigte dürften verstärkt profitieren. Bislang wird in Deutschland in Mitarbeiter jenseits der 45 Jahre kaum noch investiert. Fortbildung ist etwas für Jüngere - das ist nach wie vor die vorherrschende Haltung. In Zukunft werden die Firmen sich derlei Nachlässigkeit im Umgang mit ihren wichtigsten Produktionsfaktoren nicht mehr leisten können. "Wir müssen unsere Vorstellung vom Berufsleben neu definieren", sagt Sattelberger. "Wer Anfang 50 ist, der steht nicht vor dem letzten Berufsabschnitt, sondern mitten im Berufsleben. Damit dieses Verständnis sich entwickelt, müssen wir aber auch älteren Mitarbeitern neue Perspektiven bieten. Das gilt übrigens auch für die Führungskräfteentwicklung."

Es ist wie stets bei Revolutionen: Sie stiften zunächst große Verunsicherung - aber sie eröffnen eben auch neue Perspektiven.

Henrik Müller ist stellvertretender Chefredakteur vom manager magazin.

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• 1. Teil: Der neue Wettbewerb um die Köpfe
• 2. Teil: Kosten runter, Rendite rauf? Das war gestern - eine neue Nachdenklichkeit ist eingekehrt