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Eigentlich neigt Achtenmeyer nicht zum Grübeln. An einem trüben Herbsttag stundenlang aus dem Fenster auf graue Felder im Nieselregen zu starren und dabei über das Sein nachzudenken, ist seine Sache nicht.

Reflektieren, ja, das schon. Zwar begreift sich Achtenmeyer seit der vierten Klasse, als er seine Clique überredete, gestoßene Chilischoten ins Pausenbrot von Frau Jäckle zu streuen, als Macher. Doch wenn er ehrlich ist, ist er unter den Machern immer der Nachdenkliche gewesen. Und unter den Nachdenklichen der Macher. Das ist eine Zwickmühle und schlecht für eine Führungskraft, die mit sich selbst im Reinen sein sollte.

Sein Personal Coach sagt, dies spiegele die komplexe und widersprüchliche Zeit wider, in der wir alle leben und mit der ein Mann gerade in der Position Achtenmeyers besonders heftig konfrontiert werde. Seine Frau sagt, er solle sich nicht so haben und endlich mal was machen, anstatt nur darüber nachzudenken, ob er eigentlich ein Macher sei.

Das Hineingeworfen sein ins Unternehmen

Sehr schön, bilanziert Achtenmeyer bitter, nun habe ich neben der eigentlichen Zwickmühle auch noch einen Loyalitätskonflikt: Zwar ist er sicher, dass ihm sein Coach wohlgesonnener ist als seine Gattin - andererseits hat seine Frau, wie immer ihre Gefühle für ihn privat aussehen mögen, zumindest an seinem beruflichen Erfolg ein massives Eigeninteresse. Etwa in Form von Schuhen, Handtaschen und Wellness-Wochenenden.

Achtenmeyer beschließt, dieses eine Mal nicht auf die Gemahlin zu hören, und sich stattdessen konzernintern neu zu positionieren. Als jemand, der nicht nur Excel-Tabellen vorlesen, sondern auch das big picture in den Blick nehmen kann. Jemand, der eine Vision davon hat, was Führung heute bedeutet. Und der die gesellschaftlichen Veränderungen nicht nur zur Kenntnis nimmt, sondern antizipiert und im Sinne des großen Ganzen (a.k.a. the company) zu nutzen weiß.

Die Arbeit an seinem neuen, reflektierteren Ich beginnt mit einem mauvefarbenen Seidenschal, den Achtenmeyer nun regelmäßig statt einer gestreiften Krawatte morgens umlegt. Als der Schal etabliert ist, beginnt er, in Meetings das ein oder andere Zitat von Herodot, Hegel und Heidegger fallen zu lassen.

Teambesprechungen leitet er nun gerne mit der ketzerischen Bemerkung ein, dass er die Besprechung heute gerne mit einer ketzerischen Bemerkung einleiten möchte. Der vorläufige Höhepunkt seines Privat-Kreuzzugs für mehr Intellektualität im Business ist ein Gespräch mit der Lead-Agentur seiner Abteilung, in dem er sich lautstark beschwert, warum der Spot für das neue fruchtige Eisgetränk nicht tiefer gehende Fragen aufgreife als nur urban feeling, lifestyle und taste. Zum Beispiel das Hineingeworfensein in die Welt, um noch einmal auf Heidegger zurückzukommen.

"Wieviele Divisionen hat der Papst?"

An diesem Punkt allerdings wird es Dr. Karl zu bunt. Endlich, freut sich Achtenmeyer, als sein Vorgesetzter in seinem Büro "für ein kurzes face to face" auftaucht, denn bislang hatte Dr. Karl seine neuen Marotten stoisch ertragen. Da war sie endlich, die lang ersehnte Gelegenheit zum Showdown zwischen simpel gestricktem Macher (Dr. Karl) und klug reflektierendem Manager des Wandels (Achtenmeyer).

Wie sich herausstellt, hat Dr. Karl seine Strategie den neuen Zeiten bereits angepasst. Statt plump mit Abmahnung zu drohen oder auf verfehlten Absatzzielen herumzureiten, räkelt sich sein Chef auf dem Besuchersessel und zeigt, dass auch er sich geisteswissenschaftlich aufgepimpt hat. Dr. Karl, der in der Auswahl seiner Zitatgeber offensichtlich andere Schwerpunkte gewählt hat, zitiert Stalin: "Wieviele Divisionen hat der Papst?" Und fügt hinzu: "Oder anders ausgedrückt: Wieviel erfolgreiche Produktlaunches kann Heidegger vorweisen?"

Achtenmeyer will zur Replik ansetzen, doch dann überlegt er es sich anders und zieht den Seidenschal aus. Man muss auch wissen, wann man verloren hat. Hätte er mal auf seine Gattin gehört. Schließlich steht hinter jedem erfolgreichen Mann eine starke Frau. Das sagt zwar nur der Volksmund - dafür ist es leichter zu befolgen als Heidegger.

• Wandel gestalten: Führung muss heute anders definiert werden als noch vor einigen Jahren. Die Geschäftswelt ist komplexer, dynamischer und unvorhersehbarer als vielleicht je zuvor. Wer als Manager an alten Rezepten festhält, wird scheitern.

• Das berühmte "big picture": Deshalb hat Achtenmeyer durchaus Recht, wenn er mehr gedanklichen Tiefgang ins Business bringen will. Um im Unvorhersehbaren erfolgreich zu sein, braucht man geistige Flexibilität und erweiterte Horizonte.

• Echtheitszertifikat: Zeigt nur dann Wirkung, wenn Führungskräfte es wirklich wollen und nicht nur eine Rolle spielen. Führung wird künftig noch stärker von Authentizität, Glaubwürdigkeit und Überzeugungen leben. Wer sich über sich selbst unklar ist, kann schlecht anderen sagen, wo es langgeht.