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Wenn sich die höchste Führungsebene der Unternehmensberatung A.T. Kearney trifft, sitzen 39 Männer am Tisch. Plus eine Frau. Diese Frau ist Tanja Wielgoß, 39, promovierte Politikwissenschaftlerin, Expertin für Luftfahrt und Transport - und mittwochs nicht zu erreichen.

Da ist nämlich Kindertag, den verbringt Wielgoß beim Babyschwimmen mit ihrem Sohn Mika, 1, oder auf dem Spielplatz mit ihrer Tochter Antonia, 3. Zweifache Mutter mit Teilzeitstelle und Partnerin einer Unternehmensberatung: "Eigentlich dürfte das nichts Besonderes sein, aber das ist es natürlich doch", sagt Wielgoß.

Unternehmensberater haben zum Thema Frauenquote zwar schnell den passenden Berater-Sprech-Slogan ("Fair-Share") oder die passende Studie parat, doch in den eigenen Reihen dominieren Anzug und Krawatte oft noch stärker als in den Firmen, die sie analysieren. Die Frauenquote bei deutschen Unternehmensberatungen liegt im Schnitt bei 21 Prozent, hat die Marktforschung Lünendonk 2010 ermittelt.

Zwei Frauen, 50 Männer

McKinsey hat herausgefunden, dass Managerinnen den wirtschaftlichen Erfolg von Firmen steigern - und im eigenen Unternehmen sind von 150 Partnern nur acht weiblich. Bei der Konkurrenz sieht es kaum anders aus: Bei der Boston Consulting Group arbeiten in Deutschland und Österreich auf der höchsten Führungsebene acht Frauen und "mehr als 90 Männer". Bei Bain & Company gibt es in Deutschland und der Schweiz zwei Partnerinnen und 50 Partner. Und bei Roland Berger macht man aus der Zahl der Partnerinnen ein Geheimnis: Zusammen mit den Frauen der nächsten Hierarchiestufe darunter betrage die Quote der weiblichen Führungskräfte acht Prozent, heißt es.

"Die gläserne Decke muss erst noch durchbrochen werden", fasst Klaus Reiners vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater das Quotenproblem seiner Branche zusammen. Den Begriff "gläserne Decke" hat die Soziologin Ann Morrison erstmals 1987 in einer Studie verwendet, als Synonym für alle unsichtbaren Prozesse und Faktoren, die Frauen von Führungspositionen fernhalten.

Mareike Steingröver, 37, sieht das anders. Zwei Tage beim Kunden vor Ort, zwei Tage frei, ein Tag im Büro - das ist ihr Arbeitsrhythmus als Partnerin bei Bain & Company. Was sie in den zwei Tagen beim Kunden nicht schafft, übernimmt ein Kollege, oder sie erledigt es in der nächsten Woche.

"Würde ich in der Industrie arbeiten, wäre so ein Modell schwer vorstellbar", sagt Steingröver. Ein weiterer Pluspunkt der Beraterbranche: Auszeiten seien jederzeit möglich. "In der freien Wirtschaft wäre der Posten sofort weg, so setzt man einfach bei einem Projekt aus und steigt beim nächsten wieder ein."

Früher Start in der Kita

Bei Bain & Company hat sich Mareike Steingröver in zwölf Jahren vom Associate Consultant zur Partnerin hochgearbeitet, mit zwei Unterbrechungen: Ein Jahr lang studierte sie in den USA für den Master of Business Administration, ein weiteres verbrachte sie in der Recruiting-Abteilung. Die letzte Karrierestufe, die Beförderung zur Partnerin, meisterte sie vor drei Monaten - obwohl sie nur noch drei statt fünf Tage pro Woche arbeitet. Die 60-Prozent-Stelle wünschte sie sich letzten Sommer, zwecks Familienplanung.

Einfach mal die Arbeitszeit reduzieren, das funktioniert in der Unternehmensberatung aber nur auf den oberen Hierarchieebenen. "Als Partner betreut man immer mehrere Projekte und kann sich seine Zeit deshalb besser einteilen als ein Associate Consultant, der nur für ein Projekt zuständig ist", sagt Steingröver. Und sie müsse auch Kompromisse machen, etwa "an freien Tagen die E-Mails checken oder mal ein Telefonat erledigen". Wie das künftig klappt, wird sich zeigen: Steingröver bekommt im Sommer ein Kind.

Tanja Wielgoß hatte ursprünglich geplant, nach der Geburt ihrer Tochter Antonia vier Monate in Elternzeit zu gehen, ein Jahr Teilzeit zu arbeiten und danach wieder 100 Prozent. "Da hatte ich wohl verklärte Vorstellungen", sagt sie.

Bei der Babypause hielt sie sich allerdings an ihren Plan: Antonia kam mit vier Monaten in die Kita, Mika mit sechs Monaten. "Man hört immer nur, wie schlecht das für die Kinder sei, dabei hat es auch Vorteile, sein Kind in dem Alter in die Kita zu geben", sagt Wielgoß. Die beiden hätten sich in nur einer Woche eingewöhnt. Und selbst die anfangs skeptischen Großeltern seien mittlerweile "Kita-Fans".

Typischer Spruch: "Das war's dann wohl mit der Karriere"

Oma und Opa springen ein, wenn Wielgoß und ihr Mann Ingo, der auch eine 80-Prozent-Stelle als Manager hat, beide unterwegs sind. Auf sie wartet eine komplett eingerichtete 50-Quadratmeter-Wohnung in Berlin, statt Gästezimmer. "Manchmal kommen wir uns vor, als hätten wir zu Hause ein kleines Logistikunternehmen", sagt Wielgoß.

Dass ihr Lebensmodell bei dem einen oder anderen Kollegen mit wertkonservativen Vorstellungen nicht immer gut ankommt, nimmt sie in Kauf: "Das Thema Familie ist schon hoffähiger geworden. Und seit ich Partnerin bin, trotz Kindern und Teilzeitstelle, trauen sich auch immer mehr Männer, ihre Ansprüche anzumelden."

Wenn es darum geht, neue Beraterinnen zu rekrutieren, vertrauen Unternehmensberatungen auf Events mit klassischen Namen wie "Women's Day" (McKinsey), "Women Care" (A.T. Kearney) oder "Move on" (BCF). Bewerberinnen können sich dort mit Beraterinnen austauschen, es gibt gratis Snacks, Getränke, gern auch mal eine Reise nach Paris, eine Nackenmassage oder Maniküre.

Weg von der Präsenzzeit

Im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen sind Unternehmensberaterinnen schlechter vernetzt: Bei Xing haben sie im Durchschnitt halb so viele Kontakte wie männliche Consultants, ergab eine Auswertung des Business-Netzwerks. Viele Strategieberatungen setzen deshalb auf Mentoring-Programme und Netzwerk-Treffen nur für Frauen.

Sonja Unterlechner, 36, Principal bei der Boston Consulting Group, leitet in München die lokale "Women's Initiative", ein Netzwerk für BCG-Beraterinnen. Sie ist zuversichtlich, dass es mehr Frauen an die Spitze von Unternehmensberatungen schaffen: "Bei den Neueinsteigern haben wir mittlerweile einen Frauenanteil von rund 30 Prozent, es ist nur eine Frage der Zeit, bis sich das auch in den höheren Ebenen niederschlägt."

Sie selbst wird etwas länger auf den Aufstieg zur Partnerin warten müssen. Seit der Geburt ihrer Tochter hat sie ihre Arbeitszeit auf 80 Prozent verkürzt; bei BCG bedeute das, sich entsprechend länger auf der aktuellen Stufe beweisen zu müssen. "Das finde ich aber auch fair, schließlich arbeite ich ja weniger als jemand mit einer Vollzeitstelle", sagt Unterlechner.

Tanja Wielgoß sieht das anders. Bei der Arbeit zähle schließlich das Ergebnis und nicht die Zahl der Arbeitsstunden: "Wir müssen endlich weg von der Präsenzzeit."