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Jack Welch ging es nicht darum, Angst und Schrecken zu verbreiten, sondern um den Erfolg der Firma. Außerdem verbaue es Menschen die Zukunft auf einen möglicherweise passenderen Job, fand er, wenn ihr Arbeitgeber sie zu lange über ihre Schwächen im Unklaren lasse.

Performance-Management ist auch in Deutschland in vielen Unternehmen Standard. Oft wird es jedoch ziemlich unprofessionell gehandhabt, weiß Gunther Schwarz, Partner bei Bain & Company und Human-Resources-Experte.

Es beginne, so Schwarz, "mit unpräzise formulierten Stellenbeschreibungen, aus denen der Mitarbeiter keine klaren Erwartungen herauslesen kann". Es gehe weiter mit "tendenziell zu guten und konfliktscheuen Bewertungen". Viele Manager könnten die Messkriterien gar nicht richtig anwenden. Und wo Schwächen tatsächlich gemessen werden, fehlen oft die passenden Trainings, um sie abzustellen.

Wer in Routinen erstarrt und kaum noch neue Herausforderungen erhält, kann genauso die Lust verlieren wie jemand, der nach einer schiefgegangenen Beförderung auf einem Job sitzt, für den ihm die Qualifikationen fehlen.

In diesem Fall setzen Vorgesetzte oft aus falscher Rücksicht eine regelrechte Schongangabwärtsspirale in Bewegung, weiß Arbeitsrechtsanwalt Thomas Dick aus Frankfurt: "Dann erhält der Betroffene immer weniger Aufgaben, damit seine Unfähigkeit nicht auffällt."

Schwächen, wo man bisher wunderbar klarkam

Genau das ist kontraproduktiv. Es passiert, was die moderne Hirnforschung "Priming" nennt, erläutert Christian Elger, Vorstandsmitglied im Center for Economics and Neuroscience an der Universität Bonn: "Der Low Performer macht sich die negativen Annahmen seiner Umwelt über ihn unbewusst zu eigen und zeigt schließlich auch dort Leistungsschwäche, wo er bislang wunderbar klarkam" - der direkte Weg in die totale Inkompetenz.

Auch Änderungen der Stellenanforderung durch Wandel im Unternehmen können ein klassischer Anlass sein, der einst solide Mitarbeiter in den Keller rutschen lässt. Diese Erfahrung machte Beatrice von Brauchitsch, Geschäftsführerin und Personalchefin für Deutschland, Österreich, Schweiz und Ungarn bei Avaya.

Der US-Telekomausrüster in Private-Equity-Besitz muss den Sprung aus der ISDN- in die Internetwelt schaffen - ein mühevoller Wandel für alle Beschäftigten, wo etwa der Mann vom Service keine Kabelschäden mehr repariert, sondern Knotenpunkte in digitalen Hightech-Netzen wartet.

Beim Telekomausrüster Avaya gilt als Low Performer, wer weniger als 80 Prozent dessen liefert, was seine persönliche Zielvereinbarung vorgibt. Rund zehn Prozent aller Mitarbeiter, hört man aus dem Unternehmen, sind betroffen und befinden sich in Entwicklungsprogrammen.

"Low Performer ist für uns kein Stigma"

Von Brauchitsch legt großen Wert darauf, dass diese kein Abschiebebahnhof sind. "Low Performer ist für uns kein Stigma, sondern eine Kategorie, in der sich ein Mitarbeiter temporär befinden kann." Mit Trainings und intensiver Begleitung durch die Vorgesetzten bemühe man sich, die Mitarbeiter wieder in Form zu bringen. Mit Erfolg, beteuert von Brauchitsch: "Bisher haben wir uns noch von keinem Mitarbeiter getrennt."

Erwartungen formulieren, trainieren, Feedback geben - eben führen: Da sind sie wieder, die wesentlichen Aufgaben im Umgang mit den Schwachen. Sie werden auch vom Arbeitsrichter nachgefragt, wenn es dann doch darum geht, eine saubere Trennung zu vollziehen.

Was wirkt, ist Sache der Einfühlung und der Kreativität des einzelnen Vorgesetzten. Diese Lektion hat Till Wahnbaeck gelernt. Der Manager bei Procter & Gamble übernahm einen echten "Problemfall" - ein Vertriebsteam des Haarpflegespezialisten Wella, den der Konzern kurz zuvor gekauft hatte. Die zehn Mann starke Truppe galt seit der Übernahme als Ansammlung notorischer Low Performer, sie dümpelte als letztes von 18 deutschen Teams vor sich hin. Das Management hatte ein Drittel auf Abschusslisten gesetzt und war überzeugt: "Diese Leute können nicht verkaufen."

P&G-Verkaufsteam: Vom Low Performer zum Bundessieger

Wahnbaeck aber machte eine überraschende Entdeckung: Ein paar Jahre zuvor waren dieselben Leute echte Top-Verkäufer und unter den Besten im gesamten Bundesgebiet gewesen. Und: Sämtliche smarten Schulungen, sämtliche gut gemeinten Anregungen der Zentrale hatten nichts genützt - die Verkäufer waren nur noch schlechter geworden.

Bei näherem Hinsehen zeigte sich, dass die Wella-Leute in einer anderen Kultur groß geworden waren: im analytisch geführten Procter-Reich mit seinen ausgeklügelten Steuerungsmechanismen fanden sich die Verkäufer, die zuvor mit Bauchgefühl für ihre Friseure vor Ort gepunktet hatten, nicht zurecht.

Er warf die Steuerungsvorgaben so weit wie möglich über Bord und setzte auf althergebrachte Motivationsinstrumente: Beschwören des Gemeinschaftsgefühls (man firmierte künftig als "Piratenteam", frei nach Störtebeker), Anerkennung ("Pirat des Monats") und etliche Stunden persönlicher Begleitung auf Kundenbesuchen und in Team-Meetings brachten Selbstwertgefühl und Energie der Vertriebler zurück. Ein Jahr später wurde Wahnbaecks Team Bundessieger.

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• 1. Teil: Wie Chefs "Minderleister" loswerden
• 2. Teil: Warum Mitarbeiter plötzlich schwächeln