Dorint-Kongresshotel Mannheim. Ein Grüppchen Manager ächzt in einem kleinen Konferenzraum über Seminarunterlagen. Die Haufe Akademie hat sie in armdicken Ordnern gebündelt. Zwei Tage lang werden die Teilnehmer hier zusammenhocken, um Probleme zu lösen, die andere ihnen eingebrockt haben.

Auf dem Programm steht der Umgang mit "Low Performern", mit Leuten also, die nicht die Leistung bringen, die ihr Unternehmen von ihnen erwartet. Seminarleiter Frank Wetzling beginnt überraschend gemäßigt, zum Beispiel mit der "Fürsorgepflicht des Arbeitgebers" und dem "Wartungsdienst am Mitarbeiter".

Schließlich die erste Pause. Sieben Personaler drängen ans Kaffeebuffet und lassen allen Frust raus, den sie seit Jahren mitschleppen. Der eine hat einen Vertriebler im Auge, der partout seine Kundschaft nicht besucht. Ein anderer berichtet von einem Kollegen, der von Abteilung zu Abteilung weitergereicht wird "und einfach nichts macht".

Eine junge Personalfachkraft kämpft gegen einen alten Hasen, der so tue, "als sei er der Geschäftsführer". "Ein Unternehmensbewohner ist das", schimpft sie, "und unser Management hat jahrelang weggeschaut!" Die Gruppe seufzt verständnisvoll. Der Ärger sitzt tief. Nur noch loswerden wollen sie ihre Problemfälle, möglichst kurzen Prozess machen.

"Kampf gegen die Low Performer" ist ein Hit im Veranstaltungskalender

Anwalt Wetzling tourt für Haufe durch die Republik, auch bei anderen Weiterbildungsanbietern ist der "Kampf gegen die Low Performer" ein Hit im Tagungskalender. Denn allerorten geraten jetzt die Faulen ins Visier. Die Minderleister passen nicht in eine Zeit, in der sich Unternehmen mit immer ambitionierteren Leistungszielen gegen den globalen Wettbewerbsdruck stemmen.

Ein Drohbrief des Schraubenpatriarchen Reinhold Würth an seine Vertriebsleute macht das vor kurzem überdeutlich: Man habe im ersten Halbjahr 2012 "nur 3,3 Prozent Wachstum erzielt", hielt der als scharfer Antreiber bekannte Unternehmer seinen Verkäufern vor. Ziel sei es aber, den Umsatz binnen acht Jahren auf dann 20 Milliarden Euro zu verdoppeln. Angesichts der "miserablen" Umsatzzuwachsrate könne es passieren, dass man sich "von Außendienstlern, die vielleicht nicht mehr als ihre eigenen Kosten verdienen, trennen" müsse.

Landauf, landab wird Stimmung gegen Non Performer gemacht. Ständiges Rationalisieren und Kostensenken hat die Reihen der Mitarbeiter ausgedünnt. Nun trifft der Zwang zur Effizienzsteigerung zusammen mit dem Frust all jener, die glauben, sie trügen sowieso die Last der ganzen Abteilung auf ihren Schultern. Dann wird gemobbt, getriezt und mürbe gemacht, in der Hoffnung, der Problemfall kündige irgendwann von selbst.

Wie hässlich das werden kann, zeigte im Frühjahr ein internes Papier der Deutschen Post. Führungskräfte einer Niederlassung hatten in einem Arbeitskreis Vorschläge zur Behandlung von Schlusslicht-Kollegen gemacht. Von "Motzbrüdern" und "-schwestern" war die Rede, von "Sozialfällen" und Briefträgern, die "den Schalter nicht mehr umlegen können". Die Langsamen sollten vor Feiertagen nicht mehr frei bekommen, ihre Überstunden sollten verfallen. Die Deutsche Post distanzierte sich von dem Schreiben.

Arbeitgeber müssen sich um Problemfälle minutiös kümmern

Wer arbeiten kann, aber nicht will, muss nach deutschem Arbeitsrecht gehen (siehe Übersicht). Doch in der Praxis machen die Richter es Beschäftigten leicht, sich zum Ausruhen zurückzuziehen. Immer müssen zuerst die Arbeitgeber minutiös nachweisen, dass sie sich um den Problemfall wirklich bemüht haben. Low Performer nutzen das aus, bleiben passiv und richten sich in ihren Ressentiments ein - "schuld" sind im Zweifel die anderen.

"Führungskräfte schauen aus falscher Bequemlichkeit weg oder trauen sich nicht, den Konflikt konsequent auszutragen," ,sagt Stefan Röhrborn, Partner der Arbeitsrechtsboutique Röhrborn Biester Juli in Düsseldorf. Ein schwerer Fehler, denn Verschleppen bringt nichts.

Klare Entscheidungen müssen fallen: fördern - oder feuern. Trennen - oder entwickeln. Oft gelingt es, schwache Mitarbeiter aus ihrer Sackgasse wieder herauszuholen. Das beweist die Versicherung Axa. Die hat sich in Deutschland vorgenommen, die Kosten bis 2015 deutlich um 328 Millionen Euro zu reduzieren. Mehrere hundert Stellen werden über Vorruhestand oder Abfindungen abgebaut. Von den Bleibenden fordert der Versicherer mehr Flexibilität, "Arbeitsinhalte ändern sich", kündigt Robert Szwedo an, Abteilungsdirektor im Personalressort.

Kaum war der Personalabbau angekündigt, standen die Führungskräfte mit ihren Abschusslisten parat. Doch so wollte Szwedo die Konflikte der Linienmanager nicht lösen, wusste er doch um das verminte Gelände des Kündigungsrechts: "Wir haben uns von Anfang an dafür entschieden, leistungsbedingte Kündigungen weitestgehend zu vermeiden."

Stattdessen wurde beschlossen, Low Performer versuchsweise auf den Leistungspfad zurückzubringen - und sich im Fall des Fehlschlags doch per Abfindung zu trennen. Als Schwachleister wurden in einem ersten Schritt all jene definiert, die mit ihrer Leistung dauerhaft unter den vereinbarten Erwartungen bleiben, die Bewertung trifft stets der direkte Vorgesetzte. Szwedo: "Wir wollten nicht aus der Stabsabteilung heraus diskutieren, wo solide Arbeit aufhört und Defizite beginnen. Das weiß die Führungskraft vor Ort viel besser."

Bisher musste keiner der Minderleister gehen

Doch es geht nicht nur darum, den Leistungsdruck zu erhöhen. "Wir unterstützen unsere Mitarbeiter auch dabei, mit der Arbeitsbelastung besser fertigzuwerden", sagt Szwedo. Damit die Problemkandidaten eine Chance erhielten, wurde ein Prozess mit dem schmucken Namen "Performance-Development" ins Leben gerufen. Eckpunkte: klare Formulierung der Erwartungen, Aufdeckung individueller Schwierigkeiten und passende Weiterbildung, permanentes Feedback, sechs Monate Entwicklungszeit für jeden.

Das Ergebnis: Von 314 Low Performern fanden 177 in die Spur zurück und konnten bleiben.

Das Bemühen um Leute, die ihren Job lausig erledigen, macht Arbeit. Da wünscht sich mancher Jack Welch ins Haus, den legendären Ex-CEO des Industrieriesen General Electric. Welch war es, der in den achtziger Jahren die Formulierung Low Performer oder auch "Bottom 10" in die Welt setzte (siehe Fotostrecke). Jedes Jahr teilte er die Mitarbeiter in Gruppen ein - 20 Prozent Top-Leister, 70 Prozent Solide, zehn Prozent Ausfälle. Die letzten zehn Prozent flogen raus.

Warum Mitarbeiter plötzlich schwächeln

Jack Welch ging es nicht darum, Angst und Schrecken zu verbreiten, sondern um den Erfolg der Firma. Außerdem verbaue es Menschen die Zukunft auf einen möglicherweise passenderen Job, fand er, wenn ihr Arbeitgeber sie zu lange über ihre Schwächen im Unklaren lasse.

Performance-Management ist auch in Deutschland in vielen Unternehmen Standard. Oft wird es jedoch ziemlich unprofessionell gehandhabt, weiß Gunther Schwarz, Partner bei Bain & Company und Human-Resources-Experte.

Es beginne, so Schwarz, "mit unpräzise formulierten Stellenbeschreibungen, aus denen der Mitarbeiter keine klaren Erwartungen herauslesen kann". Es gehe weiter mit "tendenziell zu guten und konfliktscheuen Bewertungen". Viele Manager könnten die Messkriterien gar nicht richtig anwenden. Und wo Schwächen tatsächlich gemessen werden, fehlen oft die passenden Trainings, um sie abzustellen.

In Fällen, in denen nichts mehr zu retten ist, weil ein Mitarbeiter einfach erkennbar und dauerhaft keinerlei Lust zur Anstrengung mehr verspürt, mag das zu verschmerzen sein. Doch meist wäre noch etwas zu retten - bei denen, die leistungswillig sind, aber auf der falschen Stelle sitzen.

Wer in Routinen erstarrt und kaum noch neue Herausforderungen erhält, kann genauso die Lust verlieren wie jemand, der nach einer schiefgegangenen Beförderung auf einem Job sitzt, für den ihm die Qualifikationen fehlen.

In diesem Fall setzen Vorgesetzte oft aus falscher Rücksicht eine regelrechte Schongangabwärtsspirale in Bewegung, weiß Arbeitsrechtsanwalt Thomas Dick aus Frankfurt: "Dann erhält der Betroffene immer weniger Aufgaben, damit seine Unfähigkeit nicht auffällt."

Schwächen, wo man bisher wunderbar klarkam

Genau das ist kontraproduktiv. Es passiert, was die moderne Hirnforschung "Priming" nennt, erläutert Christian Elger, Vorstandsmitglied im Center for Economics and Neuroscience an der Universität Bonn: "Der Low Performer macht sich die negativen Annahmen seiner Umwelt über ihn unbewusst zu eigen und zeigt schließlich auch dort Leistungsschwäche, wo er bislang wunderbar klarkam" - der direkte Weg in die totale Inkompetenz.

Auch Änderungen der Stellenanforderung durch Wandel im Unternehmen können ein klassischer Anlass sein, der einst solide Mitarbeiter in den Keller rutschen lässt. Diese Erfahrung machte Beatrice von Brauchitsch, Geschäftsführerin und Personalchefin für Deutschland, Österreich, Schweiz und Ungarn bei Avaya.

Der US-Telekomausrüster in Private-Equity-Besitz muss den Sprung aus der ISDN- in die Internetwelt schaffen - ein mühevoller Wandel für alle Beschäftigten, wo etwa der Mann vom Service keine Kabelschäden mehr repariert, sondern Knotenpunkte in digitalen Hightech-Netzen wartet.

Beim Telekomausrüster Avaya gilt als Low Performer, wer weniger als 80 Prozent dessen liefert, was seine persönliche Zielvereinbarung vorgibt. Rund zehn Prozent aller Mitarbeiter, hört man aus dem Unternehmen, sind betroffen und befinden sich in Entwicklungsprogrammen.

"Low Performer ist für uns kein Stigma"

Von Brauchitsch legt großen Wert darauf, dass diese kein Abschiebebahnhof sind. "Low Performer ist für uns kein Stigma, sondern eine Kategorie, in der sich ein Mitarbeiter temporär befinden kann." Mit Trainings und intensiver Begleitung durch die Vorgesetzten bemühe man sich, die Mitarbeiter wieder in Form zu bringen. Mit Erfolg, beteuert von Brauchitsch: "Bisher haben wir uns noch von keinem Mitarbeiter getrennt."

Erwartungen formulieren, trainieren, Feedback geben - eben führen: Da sind sie wieder, die wesentlichen Aufgaben im Umgang mit den Schwachen. Sie werden auch vom Arbeitsrichter nachgefragt, wenn es dann doch darum geht, eine saubere Trennung zu vollziehen.

Was wirkt, ist Sache der Einfühlung und der Kreativität des einzelnen Vorgesetzten. Diese Lektion hat Till Wahnbaeck gelernt. Der Manager bei Procter & Gamble übernahm einen echten "Problemfall" - ein Vertriebsteam des Haarpflegespezialisten Wella, den der Konzern kurz zuvor gekauft hatte. Die zehn Mann starke Truppe galt seit der Übernahme als Ansammlung notorischer Low Performer, sie dümpelte als letztes von 18 deutschen Teams vor sich hin. Das Management hatte ein Drittel auf Abschusslisten gesetzt und war überzeugt: "Diese Leute können nicht verkaufen."

P&G-Verkaufsteam: Vom Low Performer zum Bundessieger

Wahnbaeck aber machte eine überraschende Entdeckung: Ein paar Jahre zuvor waren dieselben Leute echte Top-Verkäufer und unter den Besten im gesamten Bundesgebiet gewesen. Und: Sämtliche smarten Schulungen, sämtliche gut gemeinten Anregungen der Zentrale hatten nichts genützt - die Verkäufer waren nur noch schlechter geworden.

Bei näherem Hinsehen zeigte sich, dass die Wella-Leute in einer anderen Kultur groß geworden waren: im analytisch geführten Procter-Reich mit seinen ausgeklügelten Steuerungsmechanismen fanden sich die Verkäufer, die zuvor mit Bauchgefühl für ihre Friseure vor Ort gepunktet hatten, nicht zurecht.

Er warf die Steuerungsvorgaben so weit wie möglich über Bord und setzte auf althergebrachte Motivationsinstrumente: Beschwören des Gemeinschaftsgefühls (man firmierte künftig als "Piratenteam", frei nach Störtebeker), Anerkennung ("Pirat des Monats") und etliche Stunden persönlicher Begleitung auf Kundenbesuchen und in Team-Meetings brachten Selbstwertgefühl und Energie der Vertriebler zurück. Ein Jahr später wurde Wahnbaecks Team Bundessieger.