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Dorint-Kongresshotel Mannheim. Ein Grüppchen Manager ächzt in einem kleinen Konferenzraum über Seminarunterlagen. Die Haufe Akademie hat sie in armdicken Ordnern gebündelt. Zwei Tage lang werden die Teilnehmer hier zusammenhocken, um Probleme zu lösen, die andere ihnen eingebrockt haben.

Auf dem Programm steht der Umgang mit "Low Performern", mit Leuten also, die nicht die Leistung bringen, die ihr Unternehmen von ihnen erwartet. Seminarleiter Frank Wetzling beginnt überraschend gemäßigt, zum Beispiel mit der "Fürsorgepflicht des Arbeitgebers" und dem "Wartungsdienst am Mitarbeiter".

Schließlich die erste Pause. Sieben Personaler drängen ans Kaffeebuffet und lassen allen Frust raus, den sie seit Jahren mitschleppen. Der eine hat einen Vertriebler im Auge, der partout seine Kundschaft nicht besucht. Ein anderer berichtet von einem Kollegen, der von Abteilung zu Abteilung weitergereicht wird "und einfach nichts macht".

Eine junge Personalfachkraft kämpft gegen einen alten Hasen, der so tue, "als sei er der Geschäftsführer". "Ein Unternehmensbewohner ist das", schimpft sie, "und unser Management hat jahrelang weggeschaut!" Die Gruppe seufzt verständnisvoll. Der Ärger sitzt tief. Nur noch loswerden wollen sie ihre Problemfälle, möglichst kurzen Prozess machen.

"Kampf gegen die Low Performer" ist ein Hit im Veranstaltungskalender

Anwalt Wetzling tourt für Haufe durch die Republik, auch bei anderen Weiterbildungsanbietern ist der "Kampf gegen die Low Performer" ein Hit im Tagungskalender. Denn allerorten geraten jetzt die Faulen ins Visier. Die Minderleister passen nicht in eine Zeit, in der sich Unternehmen mit immer ambitionierteren Leistungszielen gegen den globalen Wettbewerbsdruck stemmen.

Ein Drohbrief des Schraubenpatriarchen Reinhold Würth an seine Vertriebsleute macht das vor kurzem überdeutlich: Man habe im ersten Halbjahr 2012 "nur 3,3 Prozent Wachstum erzielt", hielt der als scharfer Antreiber bekannte Unternehmer seinen Verkäufern vor. Ziel sei es aber, den Umsatz binnen acht Jahren auf dann 20 Milliarden Euro zu verdoppeln. Angesichts der "miserablen" Umsatzzuwachsrate könne es passieren, dass man sich "von Außendienstlern, die vielleicht nicht mehr als ihre eigenen Kosten verdienen, trennen" müsse.

Wie hässlich das werden kann, zeigte im Frühjahr ein internes Papier der Deutschen Post. Führungskräfte einer Niederlassung hatten in einem Arbeitskreis Vorschläge zur Behandlung von Schlusslicht-Kollegen gemacht. Von "Motzbrüdern" und "-schwestern" war die Rede, von "Sozialfällen" und Briefträgern, die "den Schalter nicht mehr umlegen können". Die Langsamen sollten vor Feiertagen nicht mehr frei bekommen, ihre Überstunden sollten verfallen. Die Deutsche Post distanzierte sich von dem Schreiben.

Arbeitgeber müssen sich um Problemfälle minutiös kümmern

Wer arbeiten kann, aber nicht will, muss nach deutschem Arbeitsrecht gehen (siehe Übersicht). Doch in der Praxis machen die Richter es Beschäftigten leicht, sich zum Ausruhen zurückzuziehen. Immer müssen zuerst die Arbeitgeber minutiös nachweisen, dass sie sich um den Problemfall wirklich bemüht haben. Low Performer nutzen das aus, bleiben passiv und richten sich in ihren Ressentiments ein - "schuld" sind im Zweifel die anderen.

"Führungskräfte schauen aus falscher Bequemlichkeit weg oder trauen sich nicht, den Konflikt konsequent auszutragen," ,sagt Stefan Röhrborn, Partner der Arbeitsrechtsboutique Röhrborn Biester Juli in Düsseldorf. Ein schwerer Fehler, denn Verschleppen bringt nichts.

Kaum war der Personalabbau angekündigt, standen die Führungskräfte mit ihren Abschusslisten parat. Doch so wollte Szwedo die Konflikte der Linienmanager nicht lösen, wusste er doch um das verminte Gelände des Kündigungsrechts: "Wir haben uns von Anfang an dafür entschieden, leistungsbedingte Kündigungen weitestgehend zu vermeiden."

Stattdessen wurde beschlossen, Low Performer versuchsweise auf den Leistungspfad zurückzubringen - und sich im Fall des Fehlschlags doch per Abfindung zu trennen. Als Schwachleister wurden in einem ersten Schritt all jene definiert, die mit ihrer Leistung dauerhaft unter den vereinbarten Erwartungen bleiben, die Bewertung trifft stets der direkte Vorgesetzte. Szwedo: "Wir wollten nicht aus der Stabsabteilung heraus diskutieren, wo solide Arbeit aufhört und Defizite beginnen. Das weiß die Führungskraft vor Ort viel besser."

Bisher musste keiner der Minderleister gehen

Doch es geht nicht nur darum, den Leistungsdruck zu erhöhen. "Wir unterstützen unsere Mitarbeiter auch dabei, mit der Arbeitsbelastung besser fertigzuwerden", sagt Szwedo. Damit die Problemkandidaten eine Chance erhielten, wurde ein Prozess mit dem schmucken Namen "Performance-Development" ins Leben gerufen. Eckpunkte: klare Formulierung der Erwartungen, Aufdeckung individueller Schwierigkeiten und passende Weiterbildung, permanentes Feedback, sechs Monate Entwicklungszeit für jeden.

Das Ergebnis: Von 314 Low Performern fanden 177 in die Spur zurück und konnten bleiben.

Das Bemühen um Leute, die ihren Job lausig erledigen, macht Arbeit. Da wünscht sich mancher Jack Welch ins Haus, den legendären Ex-CEO des Industrieriesen General Electric. Welch war es, der in den achtziger Jahren die Formulierung Low Performer oder auch "Bottom 10" in die Welt setzte (siehe Fotostrecke). Jedes Jahr teilte er die Mitarbeiter in Gruppen ein - 20 Prozent Top-Leister, 70 Prozent Solide, zehn Prozent Ausfälle. Die letzten zehn Prozent flogen raus.

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• 1. Teil: Wie Chefs "Minderleister" loswerden
• 2. Teil: Warum Mitarbeiter plötzlich schwächeln