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Mitarbeitergespräche Talkshow nach Schema F

Zur Sache, Schatz: Kevin, können wir uns diese Woche für eine Stunde zusammensetzen? Zur Großansicht
Corbis

Zur Sache, Schatz: Kevin, können wir uns diese Woche für eine Stunde zusammensetzen?

Stellen Sie sich vor, das Familienministerium verpflichtet Eltern, einmal im Jahr mit ihren Kindern zu reden und ein Gesprächsprotokoll einzureichen. Würde das die Erziehung verbessern? - Ebenso sinnlos sind Mitarbeitergespräche in Firmen, findet Management-Experte Armin Trost.

Zum Anfang des Jahres spielen sich in vielen Unternehmen Szenen wie diese ab: "Jürgen, können wir uns diese Woche irgendwann für eine Stunde zusammensetzen? Das jährliche Mitarbeitergespräch steht mal wieder an", so der Chef zu seinem Mitarbeiter. "Muss das denn wirklich sein?", fragt Jürgen. "Ja, das muss sein. Die Personalabteilung besteht darauf. Und du weißt ja: Don't mess with HR."

Also setzen sich alle zusammen, nehmen das Protokoll vom Vorjahr zur Hilfe und passen das Formular entsprechend an. Beide Seiten tun sich nicht weh. Die meisten Punkte sind sowieso klar, und am Ende ist HR, die Personalabteilung, zufrieden.

Andere Mitarbeiter erleben das jährliche Mitarbeitergespräch auf andere Weise: "Ich finde das Mitarbeitergespräch gut. Im Grunde ist das die einzige Gelegenheit im Jahr, um über meine Aufgaben, Arbeitsbedingungen, meine Leistung, Entwicklung und Ziele zu sprechen. Das geht sonst im Alltag unter. Nie bekomme ich sonst so viel Aufmerksamkeit von meinem Chef, wie in diesem Gespräch", heißt es dann.

Beschämend, so oder so

Beide Konstellationen haben etwas Beschämendes an sich. Die erste fühlt sich nach halbherziger Pflichterfüllung gegenüber der Human-Ressources-Abteilung (HR) an. Die zweite vermittelt den Eindruck, der Mitarbeiter sei vernachlässigt und auf einen offiziellen, von HR eingeforderten Termin angewiesen, um mit seinem Manager über Substanzielles zu sprechen, während er die anderen 364 Tage im Jahr leer ausgeht.

Ohne Zweifel ist es immer gut, wenn Manager mit ihren Mitarbeitern sprechen, aber braucht es dieses jährliche, institutionalisierte Mitarbeitergespräch wirklich? Und in welche Rolle bringen wir uns Personaler, wenn wir dieses Gespräch jedes Jahr aufs Neue einfordern?

Eines ist klar: Schlechte Führung wird durch ein verordnetes Mitarbeitergespräch nicht besser. Da helfen auch keine noch so durchdachten, gut gemeinten Formulare und Instrumente. Und Mitarbeiter und Manager, die das ganze Jahr über ein vertrauensvolles, vielleicht sogar partnerschaftliches Verhältnis pflegen, empfinden das Mitarbeitergespräch meist als überflüssig.

Hierzu eine einfache Analogie. Es ist wichtig, dass Eltern mit ihren Kindern sprechen. Aber stellen Sie sich vor, das Familienministerium würde ein jährliches Eltern-Kind-Gespräch institutionell einfordern, und die betroffenen Eltern müssten die Ergebnisse ihrer Gespräche an die öffentliche Verwaltung weiterleiten. Das würde die Erziehung in Deutschland nicht verbessern. Abgesehen davon würde sich das Familienministerium mit diesem Vorstoß keine Freunde machen.

Die Farce vermeiden

Wir erleben in der modernen Arbeitswelt zunehmend eine Form partnerschaftlicher Führung als Alternative zu traditioneller Führung. Letztere basiert auf dem Prinzip von Weisung und Kontrolle. Partnerschaftliche Führung beruht demgegenüber auf Vertrauen. Sie ist jeder institutionalisierten Form der Führung eindeutig überlegen. Denn Vertrauen reduziert Komplexität - um den Soziologen Niklas Luhmann zu zitieren.

In einem von Vertrauen geprägten Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter mutet ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch fremd an. Es passt nicht zu der Umgangsform, die beide Seiten sonst über das Jahr hinweg pflegen. So kann ich mir kaum vorstellen, dass Mick Jagger, der Chef der Rolling Stones, jemals ein Mitarbeitergespräch mit Keith Richards geführt hat. Die beiden haben eine andere, überlegenere Ebene der Zusammenarbeit gefunden, wo über Ziele, Erwartungen, Leistung offen gesprochen wird, und zwar immer dann, wenn die Dinge anstehen - ohne HR und Formular.

Ich glaube, als Personaler müssen wir besonders auf die Führungskultur achten, wenn wir unsere Organisationen mit einem institutionalisierten Mitarbeitergespräch beglücken, dieses aktiv einfordern, strukturieren und nachhalten. Die Sache wird schneller zur Farce, als wir es uns vorstellen wollen. Viele Manager führen bereits fortschrittlich, doch unser gut gemeintes Instrument des Mitarbeitergesprächs vermittelt den gegenteiligen Eindruck. Und umgekehrt gilt: Schlechte Führung können wir damit sicherlich auch nicht retten. Geben wir uns dieser Illusion vor unseren Mitarbeitern und Managern also besser nicht hin. Es bringt uns eher in eine zweifelhafte Position.

Was kommt stattdessen?

In der Tat gibt es im Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter unabhängig von der Führungskultur Fragen, die beide Seiten gemeinsam beantworten müssen. Es geht um Aspekte mit unmittelbarer Relevanz für andere Prozesse in einem modernen Personalmanagement. Es geht um Dinge, die für Mitarbeiter und Manager spürbare Implikationen haben, weswegen es sich für die Betroffenen lohnt, darüber zu sprechen.

Ich denke zum Beispiel an die Nominierung von Mitarbeitern als Nachwuchs- oder Nachfolgekandidaten. Ich denke an variable, leistungsabhängige Gehaltsbestandteile, an die persönliche Lebens- und Entwicklungsplanung eines Mitarbeiters. Über diese Dinge muss entschieden werden, und meist ist es eine gute Idee, als Manager den betroffenen Mitarbeiter einzubeziehen - in einem Gespräch. Diese Dinge können und müssen wir als HR einfordern, aber bitte nur diese.

Aber braucht es hierfür ein jährliches, inhaltlich umfassendes und für alle standardisiertes Mitarbeitergespräch? Ich denke nicht. Ein Manager sollte heute mit einem Mitarbeiter über seine schlechte Leistung sprechen. Morgen spricht er mit einem anderen über die Implikationen besonderer Erfolge. Übermorgen diskutiert er mit einem weiteren Mitarbeiter über seine Option, langfristig an einem Nachwuchsprogramm teilzunehmen. Das ist zumindest mein einfaches Verständnis alltäglicher, guter Führung: relevante Aspekte zu klären - individuell und zu ihrer Zeit.

Ist es sinnvoll, mit jedem Mitarbeiter jährlich, individuell und erneut Ziele zu vereinbaren? Auch hier habe ich meine Zweifel, ohne an dieser Stelle die grundsätzliche Diskussion über die Sinnhaftigkeit von Zielvereinbarungen in einer dynamischen Welt eröffnen zu wollen. Mitarbeiter haben häufig Projektziele, die sich aus ihrer natürlichen, täglichen Arbeit ergeben. Bei anderen geht es einfach nur darum, auch zukünftig einen guten Job zu machen, und die Kollegen wissen meist, was damit gemeint ist. Wenn nicht, sollten Sie mit der Klärung nicht bis Januar warten.

© Harvard Business Manager 2012

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