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Die ersten Schritte fallen noch leicht. Doch wenn es zwischen Anfang und Ende 30 um begehrtere Posten geht, stellt mancher fest, dass er in seinem Unternehmen nicht auf eine transparente Führungskräfteentwicklung hoffen darf. In einer global angelegten Studie zur Situation des Mittelmanagements, die Boston Consulting zusammen mit dem Weltverband der Vereinigungen für Personalführung (WFPMA) durchgeführt hat, bemängeln fast 40 Prozent der Befragten bei ihren Arbeitgebern eine "unstrukturierte Karriereplanung". Leistungsmesssysteme fehlen, werden nicht konsequent genutzt oder in letzter Minute vom "Nasenfaktor" neutralisiert. Das frustriert.

Ohnehin sind die Personal-Pipelines nach Jahrzehnten der Lean-Management-Reorganisationen übervoll, beobachtet Stefan Müller, Outplacement-Berater in Stuttgart: "Früher machten Manager um Mitte, Ende 50 mit einer großzügigen Vorruhestandsregelung oder schönen Abfindung den Jüngeren Platz. Heute bewegen sie sich mangels interner Perspektiven nicht mehr von der Stelle, und weiter unten staut es sich."

Wenn es dann doch klappt mit dem Aufstieg, wächst bei vielen die Einsicht, für die neue Rolle nicht ausreichend qualifiziert worden zu sein. Bernd Sprenger, lange Jahre Chefarzt einer Privatklinik und heute Führungskräfte-Coach in Berlin, kennt sie gut, die Mittleren, die "fast immer als Selbstzahler kommen und die Schuld für ihre Schwierigkeiten sofort bei sich suchen". Erst in der Beratung wird vielen klar, dass ihnen nicht Genie fehlt, sondern Handwerkszeug.

Mit Bürokratie überhäuft

Mittelmanager müssten "leidenschaftliche Vermittler" werden, sagt Thomas Hack, Geschäftsführer der Beratung GlobalSense. Wie gebe ich die Ziele meiner Unternehmensleitung sinnvoll an meine Mitarbeiter weiter? Wie bewege ich mich elegant und effektiv in der Organisation? Wie bringe ich erfolgreich mein Projekt durch? Solche Techniken werden überlebensnotwendig, so Hack: "Diese Fähigkeiten bringt nicht jeder mit. Da müssen Unternehmen gezielt schulen. Was leider nicht immer passiert."

Zehrend wird der Job erst recht, wenn der Mittelmanager für vieles zuständig ist, real aber kaum etwas entscheiden darf. Auch das ist Unternehmensalltag - hoher Erwartungsdruck bei gleichzeitiger Verweigerung der notwendigen Ressourcen. Da werden zweistellige Umsatzzuwächse eingefordert, aber die Sparvorgaben erlauben dem Marketingleiter nicht einmal den Auftritt bei Messen. Vertriebler sollen der Konkurrenz die Marktführerschaft abnehmen, müssen sich aber jede Umstrukturierung ihrer Verkäufertruppen weiter oben in der Hierarchie genehmigen lassen, was Wochen dauern kann.

Nahezu alle Unternehmen geben den täglichen Druck, im weltweiten Konkurrenzkampf mithalten zu müssen, von oben nach unten ungefiltert weiter. Mittelmanager sollen diesen Druck in Mitarbeiterproduktivität verwandeln, das ist ihr Job. Katalysator für die unternehmerische Strategie und Motivator ihrer Leute zu sein, damit identifizieren sie sich durchaus, wie sich aus der Umfrage der Cologne Business School ergibt.

Doch im Tagesgeschäft sind ihnen oft genug die Hände gebunden; sie werden überhäuft mit Bürokratie. Compliance-Trainings schlucken pro Jahr drei bis vier Tage. Zielvereinbarungen mit Kunden hätten früher auf einen Bierdeckel gepasst, berichtet ein Vertriebler. Heute erfordere das gleiche Agreement einen hundertseitigen Vertrag.

Persönliche Termine sind die Ausnahme

Verfangen im Regelungsdickicht, nimmt es nicht wunder, dass mehr als zwei Drittel aller Mittelmanager klagen, sie könnten nicht einmal die Hälfte ihrer Zeit den eigentlichen Führungsaufgaben widmen, wie die Beratung ComTeam ermittelt hat.

Gegenüber seinem Team glänze er mit "sehr guten schauspielerischen Fähigkeiten", sagt einer sarkastisch, der den Job jahrelang gemacht hat. Das sei nötig, weil er persönliche Termine bei den obersten Entscheidern ohnehin nicht bekomme. Er sei in der Lage, sein "Brain schnellstens so einzunorden, dass er seine Worte selbst glaubt".

Bitter sei es, klagt ein anderer, ständig Druck auf die Vertriebsleute abfedern zu müssen, die ja angeblich zu blöd zum Verhandeln seien, nur weil im Vorstand die Nachricht von steigenden Rohstoffpreisen noch nicht angekommen sei. Oder fluchende Mitarbeiter zu beruhigen, die wieder zwei ganze Tage für ein Compliance-Training freigeschaufelt haben, das inhaltsgleiche Lehren anbiete wie im vergangenen Jahr. Oder die Order der Zentrale zu rechtfertigen, der gesamte Einkauf werde in Niedrigkostenländer verlagert, während die Qualitätskontrolle alle Vorschläge für neue Lieferanten abschmettert.

Abhängig von der Gunst des Chefs

Paradoxien, Dilemmata, das Austarieren sich widersprechender Ziele - für Mittelmanager ist das Alltag. Unter solchen Bedingungen schmilzt bisweilen das Vertrauen in die oberste Leitungsebene, wo doch eigentlich überlegene Köpfe das Schicksal des Unternehmenstankers weitsichtig lenken sollten. "Management by Bauch" attestiert ein Mittelmanager knurrend seinem Vorstand.

Wann immer Mittelmanager für Personalerstudien befragt werden, steht ein intensiverer Kontakt mit der Top-Ebene deshalb ganz oben auf ihrer Wunschliste. Es geht um eine bessere Einbindung in jene Entscheidungen, die der Mittelbau verkünden und umsetzen soll. Es geht aber auch um die Realisierung operativer Vorteile, sagt BCG-Senior-Partner Rainer Strack: "Die mittleren Führungskräfte sind näher am Markt und können Chancen und Veränderungen oft schneller aufspüren als die oberen Führungsriegen. Unternehmen sollten sie daher in Diskussionen um Strategie, Visionen und Werte einbeziehen."

Statt Gehör zu finden, müssen Mittelmanager nicht selten mit der heimlichen Verachtung durch die oberen Ebenen leben, wissen Führungskräfte-Coachs wie Claudia Mangel, die als ehemalige Personalerin bei Siemens und Daimler selbst lange in der Konzernwelt zu Hause war, bevor sie sich in Brunnthal bei München selbstständig gemacht hat. Top-Manager nutzten das "Silo-Denken" der Mittelmanager gezielt aus, so Mangel. "Üblicherweise wird Konkurrenz bewusst geschürt, um Leistungen herauszukitzeln."

Mangelnde Solidarität unter Mittelmanagern beobachtet auch Berater Stefan Müller: "Jeder ackert für seinen Bonus, seinen neuen Dienstwagen, sein Standing." Abhängig von den Gunstbezeugungen der Vorgesetzten seien viele und merkten es gar nicht. Das krampfhafte Festhalten an Statussymbolen und gehobenem Lebensstil sei oft als Tribut an die Familie gedacht, die für die ständige Abwesenheit entschädigt werden wolle. Aber es macht auch abhängig. "Keine Gruppe hat mehr Existenzangst als gutverdienende Mittelmanager."

Die Lastesel der Konzernwelt

Ihren High-Potentials lesen Unternehmen zumindest in den ersten Jahren jeden Wunsch von den Augen ab. Vorstände lassen sich die Last der Verantwortung teuerst bezahlen. Die Mittelmanager aber geben die Lastesel der Konzernwelt.

Wird sich das je ändern?

Vielleicht. Die Vernachlässigung weiter Teile ihrer Führungsriegen könnten sich Unternehmen künftig immer weniger leisten, meint BCG-Mann Strack. Die anspruchsvollen Jungen, die sogenannte Generation Y, lasse sich nicht mehr auf eine Laufbahn als braver Konzernsoldat verpflichten, sondern wolle Entscheidungsspielraum, Selbstverwirklichung und Spaß. Vor allem aber sorge der demografische Wandel dafür, dass auch erfahrene Leute zusehends begehrter würden: "Die Überalterung des deutschen Arbeitsmarkts ist eine der höchsten in der Welt. Unternehmen tun gut daran, ihre Führungskräfte nachhaltig an sich zu binden."

Nicht alle Ressourcenprobleme, Reibungsverluste und strukturellen Schwächen einer Konzernorganisation lassen sich von einem Tag auf den anderen beseitigen. Am wichtigsten ist aber ernst gemeinte Anerkennung - wie ein Mittelmanager formuliert: "Das darf sich nicht in einem Zielvereinbarungsgespräch pro Jahr erschöpfen."

Gehaltsreport 2013

Der Gehaltsreport ist eine Aktion von manager magazin und XING. Es dauert etwa 20 Minuten, die Fragen zu beantworten.

Antworten auf häufige Fragen finden Sie auch .

Auf KarriereSPIEGEL, dem gemeinsamen Portal von SPIEGEL ONLINE und manager-magazin.de, finden Sie in den kommenden Wochen zusätzlich zahlreiche Artikel, die sich dem Thema Gehalt aus unterschiedlichen Perspektiven nähern. Darunter Interviews mit Experten, Tipps für Gehaltsverhandlungen oder wissenschaftliche Analysen zur Psychologie des Geldes.

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• 1. Teil: Lastesel der Konzernwelt
• 2. Teil: Entscheidendes Talent als Schauspieler