• Drucken
• Senden
• Feedback

 

Er kommt zum Coaching, weil er die Schuld bei sich sucht. Er denkt, er sei einfach nicht gut genug. Zu wenig Durchsetzungskraft. Zu weich. "Was lässt Sie nachts nicht schlafen?", fragt der Coach. "Aufgaben wie diese", erwidert der 37-jährige Produktmanager: "Mein General Manager möchte, dass ich unser Portfolio erweitere. Ich habe da eine Idee, an der ich schon seit Monaten arbeite, aber ich komme nicht weiter."

Er ist bei einem amerikanischen Multi in der Waschmittelsparte beschäftigt. Nun will er ein spezielles Pulver für dunkle Textilien auf den Markt bringen, die Konkurrenz hat das länger schon am Start. Der Finanzchef steckte einen engen Kostenrahmen ab. Der Produktmanager fahndete nach günstigen Inhaltsstoffen, holte sich grünes Licht von den Entwicklern - und scheiterte am Einkaufschef. Dieser verweigerte die Kooperation: Wir haben feste Lieferanten, davon weichen wir nicht ab, hieß es.

"Sie werden Ihr Projekt niemals durchbringen", sagt der Coach. "Nicht Sie sind das Problem, sondern die Strukturen Ihrer Organisation, die Sie ausbremsen." Dieser Gedanke war dem Produktmanager noch nicht gekommen.

Ein anderer Fall: Er ist Ingenieur, klassischer Maschinenbauer, und hatte mit Ende 40 die Beförderung zum Bereichsleiter geschafft. Im neuen Job sollte er ein Entwicklerteam aus Japan, Indien und den USA zusammenstellen und im Tagesgeschäft koordinieren. Er führte, wie er es für richtig hielt, sachbezogen und mit klaren Ansagen. Es gab Reibereien, vor allem der japanische Kollege brachte nichts mehr zustande. Aus der Geschäftsführung kam das Urteil: "Na, Sie können's wohl nicht." Der Coach fragt: "Schon mal ein Training in Diversity Management erhalten?" Der Ingenieur verneint.

Episoden aus dem Tagesgeschäft deutscher Unternehmen. Erlebnisse des Scheiterns, des Sich-Aufreibens und des Frusts. Die Protagonisten: Führungskräfte des mittleren Managements, die an ihrer Sandwich-Rolle verzweifeln. Sich alleingelassen fühlen. Weil sie häufig alleingelassen werden.

Frust und Reibereien im Alltag

Mittelmanager stellen in nahezu jedem größeren Unternehmen die Mehrheit der Führungskräfte. Sie setzen die Unternehmensstrategie um, sie transportieren Ziele und Werte in alle Verästelungen des Konzerns und treiben die operativen Mitarbeiter an. Namenlose Offiziere der Wirtschaft.

Mittelmanager stehen von zwei Seiten unter Druck: Der Vorstand fordert mehr Leistung, die Basis will Entlastung. Die Top-Ebene kommuniziert Visionen, die Mitarbeiter scheitern an den Grenzen der Machbarkeit. Die Abteilungs- und Bereichsleiter stehen als Puffer dazwischen.

Jede Unternehmensführung müsste ein "vitales Interesse" an motivierten und fähigen Mittelmanagern haben, sagt Matthias Fifka von der Cologne Business School, der zusammen mit Stella Kraus Angehörige der mittleren Ebenen zu typischen Konflikten in ihrem Job befragt hat (siehe Fotostrecke). Doch die Realität sieht anders aus. Ob in Konzernen oder im Mittelstand, der Führungskräftemittelbau verschleißt sich im täglichen Kampf um Einfluss, um Wertschätzung und Aufstiegschancen.

Im Mittelmanagement zerplatzen leicht jene Träume von Führung und Verantwortung, die Recruiter und Personaler mit blumiger Rhetorik in Konzernnachwuchsgruppen geweckt haben. Er war als Ingenieur in ein deutsches Traditionsunternehmen eingestiegen, und er war gläubig gewesen: "Ob Sie bei uns Erfolg haben werden, hängt nur von Ihrer Leistung ab." Er fand das fair.

Mit Mitte 30 hat er es zum Global Commodity Manager gebracht, der strategische Einkauf aller Werke für Lüfter und Heizungen läuft nun ausschließlich über ihn. Kein schlechter Job, doch er will mehr. Nach intensiven Recherchen zieht er einen kostengünstigeren Lieferanten in Osteuropa an Land. Der Entwicklungschef, mit dem er bei der Einführung des Lieferanten in die konzerninternen Prozesse zusammenarbeitet, stellt ihm eine Gruppenleiterposition in Aussicht: Sie wissen ja, ein Bereichswechsel qualifiziert bei uns auch für höhere Aufgaben.

"Up or out" wäre die klarere Ansage

Gruppenleiter wird dann doch ein anderer. Der Entwicklungschef geht plötzlich ins Ausland, sein Nachfolger hat eigene Favoriten aufgebaut. Die Perspektiven des Global Commodity Managers: bis auf weiteres unklar.

Offen beklagen will er sich nicht, er murrt lieber im Stillen, wie alle anderen Mittelmanager, die das manager magazin für diese Geschichte befragt hat. Aber er wüsste schon gern, ob er nicht besser zu einer Beratung gegangen wäre. "Up or out", das wäre vielleicht die ehrlichere Ansage gewesen.

Vorstand eines Konzerns zu werden, ist angesichts der oftmals auf die Kopfzahl einer halben Fußballmannschaft limitierten Plätze in diesem Gremium für Jungmanager eigentlich keine realistische Option. "Doch 90 Prozent der Neulinge reißen sich jahrelang Arme und Beine aus, weil sie meinen, ausgerechnet sie werden es schaffen", sagt René Dominik, der in mittleren Führungspositionen bei Procter & Gamble Karriere gemacht hat und gerade eine eigene Beratungsfirma namens Brandtertain aufbaut.

• 1
• | 2
• weiter

• 1. Teil: Lastesel der Konzernwelt
• 2. Teil: Entscheidendes Talent als Schauspieler