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Fluch der Teamarbeit Gemeinsam sind wir dumm

Kleine Team-Typologie: Zwerge, Ketzer, Duracell... Fotos
Corbis

"Wir suchen einen teamfähigen Mitarbeiter": Manager lieben Gruppenarbeit. Doch die macht in Wahrheit viel zu oft blind, faul und unkritisch.

Eine zauberhafte Teamerfahrung kann Probleme lösen. Sie kann aber auch selbst das Problem sein. Ein Blick in ein typisches Team:

Bei der Klausur waren wir schnell einig über die Lage der Firma. Eigentlich sind wir ja super aufgestellt. Das hat Dirk, unser Chef, eingangs gesagt, alle haben stumm genickt. Nur ein paar Kennzahlen, tja, die sind unschön. Ein Konzept musste her, wie wir ohne viel Brimborium Mehrwert schaffen, den der Kunde bezahlt. Bei der Diskussion spielte einer dem anderen die Bälle zu. Wir waren total zuversichtlich. Sogar Stefan verbiss sich seine sonst so ätzende Kritik.

Das war im Mai. Anschließend ist das so euphorisch verabschiedete Konzept überall durchgefallen, im Controlling wie in der Marktforschung: Zu groß der Aufwand, am Ende will niemand für den neuen Service extra Geld ausgeben. Warum haben wir das nicht gesehen? Wir alle, im Team?

Weil, schauen wir der hässlichen Wirklichkeit ins Gesicht, pure Harmonie schläfrig macht. Und weil Teams oft schlechtere Ergebnisse produzieren als brillante Köpfe, die sich mit eigensinnigen, ungewöhnlichen Vorschlägen entfalten dürfen. Man lässt sie nur so selten. Denn der Team-Begriff ist längst zum großen verbindenden Narrativ der Arbeitswelt geworden.

Hauptsache teamfähig

Wo man auch hinblickt, man hat es mit Teams zu tun. Schreibt man an eine Firma, antwortet irgendein Serviceteam. Soll ein Produkt neu konzipiert werden, wird zuerst ein Konzeptteam konzipiert. Wer einen Job will, kann alle möglichen Vorzüge haben, Hauptsache, er oder sie ist auch "teamfähig" - die Mutter aller Schlüsselqualifikationen. Der Begriff Teamfähigkeit taucht in jeder fünften Stellenanzeige auf, hat das Jobportal Monster gezählt.

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Das neue SPIEGEL JOB: Ein Rundflug durchs Magazin
Teams wird mehr Weisheit zugeschrieben als der Summe ihrer Teile. Oft ist von Schwarmintelligenz die Rede. Vom Schwarmschwachsinn eher selten. Davon, wie sich irrationale Reaktionen in der Gruppe verstärken können. Oder davon, dass an der Börse nur genug - an sich zurechnungsfähige - Individuen Angst vor einem Crash haben müssen, damit am Ende tatsächlich einer eintritt.

Auch vor der Finanzkrise waren sich verblüffend viele Marktteilnehmer einig, dass faule Kredite als Geldanlage super sind, sobald man sie zusammen mit anderen Darlehen in dicken Paketen erwirbt. Die wenigen Banker, die das Spiel durchschauten, nannten ihre willfährigen Kunden abschätzig "Muppets". Wie passend, in der "Muppet Show" treten Kermit & Co. meist im Rudel auf.

Teamfähigkeit bedeutet Leidensfähigkeit. Von 40 Wochenstunden verbringen Angestellte US-amerikanischer Konzerne im Schnitt 21 Stunden in Meetings. Dabei schreiben sie allerdings oft nebenher E-Mails. Es ist einer der schäbigen Nebeneffekte von Teamarbeit: Zumindest Einzelne können sich komplett zurückziehen, ohne dass es gleich jeder merkt. Team heißt dann einfach: "Toll, ein anderer macht's."

Nicht, dass der Beitrag der übrigen Teammitglieder unbedingt besser wäre. Die meisten hängen sich an die Leitwölfe, statt eigene Ansätze zu entwickeln oder die Thesen der Gruppe zu hinterfragen. Dann verläuft das Gespräch nach dem bewährten Motto: Es wurde zwar schon alles gesagt, aber wir hören erst auf, wenn alle es in eigenen Worten wiederholt haben. Falls doch mal jemand mit eigenen Ideen ausschert, findet sich immer eine Führungskraft, die, gewollt oder ungewollt, signalisiert, dass man hier besser nicht auffallen sollte.

Ein Zeichen für den Teamwahn ist der anhaltende Vormarsch des Großraumbüros. Hier wird auf Zuruf geteamt. Dabei sind die Nachteile erdrückend. Selbst Mitarbeiter, die stetes Bienenstocksummen ganz gut vertragen, fühlen sich bei kreativen Aufgaben gestört. Je zurückhaltender jemand veranlagt ist, desto schlechter kann er dort arbeiten, geschweige denn Geistesblitze schleudern. Und in Großraumbüros, das hat eine Forschergruppe der Universität Stockholm herausgefunden, melden sich Mitarbeiter häufiger krank.

Einsichten gelingen vielen erst in der Einsamkeit

Inzwischen wird die geschäftliche Herdenbildung kritisch hinterfragt. In die US-Bestsellerlisten schaffte es vor zwei Jahren ein Buch mit dem Titel "Still. Die Bedeutung von Introvertierten in einer lauten Welt". Autorin Susan Cain hatte lange versucht, für den beruflichen Erfolg das eigene Naturell zu ändern. Doch ihr Zuhause wurde die geschwätzige Welt der Teams nie.

Die introvertierte Juristin beschrieb, welchen Beitrag die Zurückgezogenen leisten, wenn man sie nur machen lässt. Ob Moses, Jesus oder Buddha, ob der Erfinder Thomas Alva Edison oder das Kunstgenie Pablo Picasso: Große Einsichten gelingen vielen erst in der Einsamkeit, wo sie sich voll auf die Sache konzentrieren können, ohne jede Ablenkung. Apple-Mitgründer Steve Wozniak hätte den ersten Personal Computer kaum in einem Großraumbüro entwickeln können.

In einem Artikel für die "New York Times" wählte Cain gar das böse Wort vom "Groupthink", das der Psychologe Irving Lester Janis in den Siebzigerjahren populär gemacht hatte. Vom "Gruppendenken" sprach er in bewusster Anlehnung an das "Zwiedenken" in George Orwells Dystopie "1984" - im Roman eine Gedankentechnik, um offensichtliche Lügen einer Diktatur zu verdrängen. Im schlimmsten Fall, so Janis, führe Groupthink dazu, dass sich Gruppen unverwundbar fühlen und glauben, ihre Sichtweise sei auch unter ethischen Gesichtspunkten die einzig richtige.

Die meinen ernsthaft, die Entscheidung sei einstimmig gefallen

Das historische Extrembeispiel dafür ist der Faschismus. Auf Kritik von außen wird dann mit klischeehaften Feindbildern reagiert, auf Kritik von innen mit sozialem Druck auf die Skeptiker. Solche Gruppendenker zensieren sich selbst und meinen ernsthaft, dass ihre Entscheidungen einstimmig fallen. Stets übernimmt jemand freiwillig die Aufgabe, alle von Fakten abzuschirmen, die Zweifel heraufbeschwören könnten. Auch wenn es nicht zum Äußersten kommt, sind derartige Tendenzen in Teams nicht selten zu beobachten.

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Grünzeug im Büro: Meine kleine, vertrocknete Pflanze
Janis hat den Begriff des Groupthink nicht erfunden. Bereits 1952 hatte der Journalist und Stadtplaner William H. Whyte im Wirtschaftsmagazin "Fortune" beklagt, dass der Individualismus, der Amerika groß gemacht habe, eben dem Groupthink gewichen sei. Niemand sei mehr bereit, persönlich Verantwortung zu übernehmen, man verstecke sich lieber in der Gruppe. Schlimmer noch: Gruppenkonformität sei zum Wert an sich geworden, der andere Erwägungen und auch ethische Maßstäbe aussteche.

Die Wärme einer Gruppe ist trügerisch

Später umriss Janis die sozialwissenschaftliche Definition, die Whyte noch fehlte. Und er schlug vor, wie man die Gefahren des "Groupthink" verringern könne - denn die stellen sich natürlich nicht zwangsläufig ein. Zu guten Ergebnissen führt Teamarbeit demnach, wenn gesichert ist, dass man Ziele offen formuliert, Alternativen vollständig in die Überlegungen einbezieht und störende Informationen nicht einfach ausblendet. Wenn zugleich auch die Risiken bevorzugter Lösungen kalkuliert sowie Notfallpläne entwickelt werden.

Teamleitern gab der Sozialpsychologe wertvolle Tipps mit: Sie sollten zu Kritik ermuntern und auf keinen Fall zu Beginn der Arbeit ihre eigenen Präferenzen äußern. Jedes Teammitglied sollte die Zwischenergebnisse mit Außenstehenden diskutieren und deren Reaktionen ins Team zurückmelden. In einzelne Teamtreffen sollten externe Experten eingeladen werden. Genug Zeit einräumen sollte man auch der kritischen Analyse ähnlicher Ideen, etwa bei Konkurrenten.

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Außerdem empfahl Janis, mindestens einem Teammitglied die Rolle des Advocatus Diaboli zuzuweisen, mit dem Auftrag, alle Vorschläge prinzipiell zu kritisieren - als Absicherung gegen vorschnelle Begeisterung und Betriebsblindheit. Erfahrungsgemäß geht das in der Praxis oft daneben: Unter all den Team-Muppets kommt diesen Anwälten des Teufels die Rolle von Waldorf und Statler zu, jenen alten Grantlern in der Loge der "Muppet Show", deren beißende Kommentare zwar alle amüsant finden, die aber niemand ernst nimmt.

Hilfe bietet außerdem eine Wissenschaft, die sich auf ganz anderer Ebene mit Meinungsfindung in großen Gruppen beschäftigt: die Politikwissenschaft. Nicht umsonst funktioniert Demokratie am besten, wenn Wahlen geheim stattfinden. Das verhindert nicht nur kontrollierbare Einzelentscheidungen an der Urne. Es ermöglicht überhaupt erst, ehrliche Vorlieben zu entwickeln, ohne fürchten zu müssen, dass die Nachbarn sie anrüchig finden.

Demokratie & Co. KG
Mehr Team geht aber auch: In einer Schweizer Softwarefirma bestimmen die Mitarbeiter fast alles. Sie wählen sogar den Chef - oder setzen ihn ab. Alexander Demling berichtet darüber im neuen Magazin SPIEGEL JOB.
Was das bedeutet, lässt sich an einer der beliebtesten Teamaufgaben zeigen, dem Brainstorming. Klar, wenn man viele Ideen braucht, ist es erst mal gut, viele Kollegen zu fragen. Doch auch hier wirkt oft die Gruppendynamik menschlicher Harmoniesucht - dann ähneln sich alle Ideen. Mit einem digitalen Brainstorming kann man das verhindern, ohne Spezialsoftware; es genügt, wenn alle Teammitglieder ihre Vorschläge in ein Textdokument eintragen. Weil sie das an ihrem Computer allein tun, werden die meisten sozialen Effekte minimiert.

Wer also der Teammode nicht blind hinterherläuft, sondern die Fähigkeiten der Gruppe mit Bedacht einsetzt, kann viel erreichen. Tatsächlich profitieren auch Introvertierte davon, wenn sie hin und wieder, maßvoll dosiert, Anregungen aus ihrer Gemeinschaft bekommen. Susan Cain nennt das Beispiel Steve Wozniak: Der habe zwar seine Vision eines Personal Computers einsam im stillen Kämmerlein zusammengelötet. Wichtig war für ihn aber der Austausch mit Gleichgesinnten im Homebrew Computer Club und mit seinem Freund Steve Jobs.

Woher bloß rührt der große Teameifer in der Gegenwart? William H. Whyte sah das Groupthink der Fünfzigerjahre als Folge des Weltkriegs und der Großen Depression: Alte Bindungen, etwa in Familie und Gemeinde, waren zerbrochen, die Gesellschaft sehnte sich nach neuen Gruppenerlebnissen. Vielleicht ist Teamwork heute ein Identifikationsangebot vieler Arbeitgeber. Gruppenerlebnisse können eine verborgene Sehnsucht nach Wärme stillen - gerade auf einem Arbeitsmarkt, auf dem jeder für sich selbst kämpfen und sein Leben als Ich-AG gestalten soll, wo in kleinen und großen Wirtschaftskrisen viele selbstverständliche Sicherheiten verpufft sind.

Gruppenwärme hält nur bis zur nächsten Entlassungswelle. Umso gefährlicher, wenn Teamleiter die Teilnehmer zauberhafter Meetings mit ihrer vorgefertigten Meinung manipulieren: "Schön, dass wir so schnell Einigkeit herstellen konnten." Und alle nicken stumm.

Der Text stammt aus dem neuen Heft SPIEGEL JOB 2/2014.

  • Matthias Kaufmann (Jahrgang 1974), Redakteur von SPIEGEL ONLINE, hat diesen Artikel ganz allein geschrieben. Sein Studien- und Promotionsfach war, gar nicht so über­raschend: die Politikwissenschaft.

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insgesamt 88 Beiträge
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    Seite 1    
1. Alles / alle Teams..
damp2012 28.10.2014
...stehen und fallen mit der entsprechend ambitionierten und fähigen Führungskraft!
2. Korrekt festgestellt
oliverkremer 28.10.2014
Ich würde gar noch einen Schritt weiter gehen und behaupte, dass Teams nur dazu dienen die eigene Verantwortlichkeit von vorneherein auszuschließen. Zumindest kann man immer sagen, "warum, IHR wolltet das doch (auch) so...". Sich alleine zu entscheiden und zu äußern, tja, das birgt die Möglichkeit großen Ruhms aber auch der totalen Schande. Man muss halt mutig und selbstbewust sein...
3.
SirZaharoff 28.10.2014
"Manager lieben Gruppenarbeit. Doch die macht in Wahrheit viel zu oft blind, faul und unkritisch." Deswegen
4. Team=
soeinschwachsinn 28.10.2014
Toll ein anderer machts
5. Welche großen Erfindungen sind eigentlich im Team gemacht worden???
majkusz 28.10.2014
Also entweder schummeln alle großen Erfinder etc. und reißen allen Erfolg an sich, oder die die richtigen Durchbrüche in der Weltgeschichte sind tatsächlich NICHT im Team erzielt worden...
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