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Berater im Theater Kampf der Kulturen

Unternehmensberater am Theater: Drama, Baby Fotos
Dominik Ketz

Unternehmensberater können Fabriken neu trimmen, Bleistifte zählen, Prozessketten analysieren. Aber was passiert, wenn es um Kreativität geht - fremdeln sie dann und verschanzen sich hinter ihren Schaubildern? Consultants im Staatstheater, das sehen viele Kulturmenschen als Tragödie.

An den ersten Arbeitstag von Frank Schellenberg im Staatstheater Kassel erinnert sich Hausherr Thomas Bockelmann noch gut. "Der kam ohne Rollköfferchen und ohne Krawatte", erinnert sich der Theater-Intendant. "Wir versuchen, nicht als arrogante Berater rüberzukommen", erklärt Unternehmensberater Schellenberg seinen unauffälligen Auftritt. Dazu gehört auch, dass er auf Berater-Englisch verzichtet, wo es nur geht.

Knapp drei Wochen verbrachte Frank Schellenberg am Kasseler Friedrichsplatz. Er sollte im Auftrag des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst herausfinden, ob das Staatstheater vernünftig wirtschaftet. Für Berater Schellenberg ein ganz normaler Auftrag. Er arbeitet für die Münchner Unternehmensberatung Actori, die auf die Kulturbranche spezialisiert ist. Trotzdem hört er oft, dass Unternehmensberater keine Ahnung von der Kunst hätten. Dort stehe schließlich das künstlerische Ziel im Vordergrund, nicht der Gewinn.

Die Vorbehalte sind gewaltig, wenn Unternehmensberater in deutschen Stadttheatern aufkreuzen. Schellenberg kann das verstehen: "Das ist natürlich nicht angenehm, da fühlen sich Menschen kontrolliert und bedroht." Auch in Kassel war erstmal Unruhe, erinnert sich der Intendant.

Hobby und Beruf zugleich

Trotzdem setzte Bockelmann auf einen vernünftigen Umgang mit dem Beraterteam. Er hatte sich bei Kollegen erkundigt, die nichts Schlechtes über Schellenberg sagen konnten. "Also sind wir uns mit offenem Visier begegnet", erzählt Bockelmann. Er verbrachte viel Zeit mit den Beratern, fütterte sie mit Zahlen und bat auch seine Mitarbeiter um Offenheit. Schließlich redete Schellenberg nicht nur mit dem Chef, sondern musste auch Werkstatt, Technik und Marketing auf ihre Wirtschaftlichkeit überprüfen.

Positiv beeindruckt war Intendant Bockelmann, dass sich der Unternehmensberater abends im Theater blicken ließ. "Natürlich schaut man sich auch Vorstellungen an", entgegnet der Berater fast beleidigt, "das ist Hobby und Beruf zugleich". "Warten auf Godot" habe er in dem Dreispartenhaus gesehen, ebenso die "Faust"-Oper des französischen Komponisten Charles Gounod, erzählt er.

In der Actori-Unternehmensberatung ist Schellenberg mit seinem Hang zur Kunst kein Exot. Bei seinen Beratern setzt Geschäftsführer Maurice Lausberg voraus, dass Aida für sie mehr als nur ein Kreuzfahrtschiff ist. Frank Schellenberg hat vor seinem Beraterjob als Musikmanager gearbeitet; schon sein Geschichtsstudium finanzierte der 36-Jährige, indem er Metal-Konzerte veranstaltete. Für ihn wäre es keine schöne Vorstellung, außerhalb des Kulturbereichs zu arbeiten: "Ich weiß nicht, ob ich Lust hätte, zum Beispiel ein Maschinenbauunternehmen bei der Restrukturierung zu beraten."

In der Welt der Kultur haben Berater einen schweren Stand

Das unterscheidet Schellenberg wohl von den kühlen Verfechtern der reinen Betriebswirtschaftslehre in den großen Universal-Beratungen, die ihr Denksystem und ihre Folien nach Schema F ausrollen, egal in welcher Branche. Für hohe Honorare "Optimierungspotentiale" ermitteln, ein paar Vergleiche in schöne Schaubilder übertragen - für das Denken von Unternehmensberatern entwickeln Theaterleute wenig Verständnis, aber umso mehr Kürzungsängste. In der Welt der öffentlich subventionierten Kultureinrichtungen haben McKinsey, Kienbaum und Co. mittlerweile einen schweren Stand. Zu oft haben ihre Gutachten millionenschwere Sparpotentiale versprochen und in der Realität nur für viel Protest und Ärger gesorgt.

Thomas Bockelmann kann sich noch gut an die Zeiten erinnern, als klamme Länder und Kommunen Scharen teurer Beraterteams losschickten, "die von Kenntnis nicht besonders getrübt waren". So habe McKinsey einst in Bremen unter anderem empfohlen, den Ruhetag zwischen Generalprobe und Opernpremiere zu streichen. "Das zeigte, wie viel Ahnung diese Herren hatten", erzählt Bockelmann süffisant, "ohne den Tag Pause würden die Sänger bei der Premiere keinen Ton herausbringen."

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Er selbst musste vor ein paar Jahren als Generalintendant in Münster mit Beratern darüber verhandeln, wo sich in seinem Haus noch etwas optimieren, aufräumen oder outsourcen ließe. Sein Glück war nur, so Bockelmann, dass er damals in der Kommission saß, die unter fünf Beratungsunternehmen das beste auswählen sollte. "Mit einem der Bewerber war ich abends noch essen", erzählt Bockelmann. Nach einigem Rotwein habe der ihm dann erzählt, was er sich alles so an Sparmaßnahmen vorstellen könne. "Den habe ich bei der Entscheidung erfolgreich weggebissen", freut sich Bockelmann noch heute.

Am Ende eine dicke Kröte

Natürlich gebe es immer noch Firmen, die sagen: Unser Gutachten kostet 200.000 Euro. Dafür versprechen wir, dass Zehnfache an Einsparpotential zu finden. Mittlerweile reagiert Bockelmann auf solche Ankündigungen gelassen: "Diese Berater setzen sich nicht durch. Weil das, was die vorschlagen, nicht funktioniert."

Auch in dem Gutachten, das Frank Schellenberg am Ende seiner Arbeit über das Staatstheater Kassel erstellte, steckte allerdings eine dicke Kröte: Ein Szenario stellte dar, was die Schließung der Tanzsparte an Einsparungen bringen würde. "Natürlich war der Tanzdirektor nicht erfreut, dass so etwas zum Thema wird. Aber ich denke, er würde auch heute noch mit mir reden", sagt der Unternehmensberater.

Für ihn ist es ein ständiger Spagat, mit Auftraggebern aus der Politik und Kulturschaffenden gut auszukommen. Die Branche ist überschaubar. Wenn Schellenberg sich zu viele Feinde macht, muss er vielleicht doch irgendwann Maschinenbauunternehmen bei der Restrukturierung zur Hand gehen.

  • KarriereSPIEGEL-Autorin Julia Graven (Jahrgang 1972) ist freie Wirtschaftsjournalistin in München.

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insgesamt 14 Beiträge
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1. Viele Schaumschläger dort
vantast 21.03.2012
Ich empfehle, zu diesem guten Artikel einen Insider-Bericht aus der ZEIT,18.05.2006 Nr.21, zu lesen unter dem Titel: "McKinsey und ich". "Zwecks verdeckter Recherche bewarb sich die Journalistin Julia Friedrichs bei McKinsey, einer mächtigen, aber zugeknöpften Beraterfirma. Ein halbes Jahr dauerte das bizarre Auswahlverfahren, in dem sie Menschenbild, Größenwahn und Verführungskünste des Unternehmens kennen lernte." Danach wird man diese Schlaumeier nüchterner betrachten, sie leben oft auch nur von den Vorarbeiten der Firmenangestellten.
2. Unternehmensberater
marypastor 21.03.2012
Zitat von sysopDominik KetzUnternehmensberater können Fabriken neu trimmen, Bleistifte zählen, Prozessketten analysieren. Aber was passiert, wenn es um Kreativität geht - fremdeln sie dann und verschanzen sich hinter ihren Schaubildern? Consultants im Staatstheater, das sehen viele Kulturmenschen als Tragödie. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,822399,00.html
sind ueberfluessig. Wenn ich nicht weiss, wie ich meine Firma fuehren soll, also eine Firma die ich in - und auswendig kenne, kann mir dabei auch kein Unternehmensberater, der die Firma und die Produkte, die Angestellten und die Kunden nicht kennt, helfen.
3. So ein Blödsinn
Silversurfer2000 21.03.2012
Zitat von vantastIch empfehle, zu diesem guten Artikel einen Insider-Bericht aus der ZEIT,18.05.2006 Nr.21, zu lesen unter dem Titel: "McKinsey und ich". "Zwecks verdeckter Recherche bewarb sich die Journalistin Julia Friedrichs bei McKinsey, einer mächtigen, aber zugeknöpften Beraterfirma. Ein halbes Jahr dauerte das bizarre Auswahlverfahren, in dem sie Menschenbild, Größenwahn und Verführungskünste des Unternehmens kennen lernte." Danach wird man diese Schlaumeier nüchterner betrachten, sie leben oft auch nur von den Vorarbeiten der Firmenangestellten.
Mit Verlaub: Ein Buch über ein Bewerbungsverfahren zu schreiben - und dabei zu behaupten, man hätte verstanden, wie eine Firma funktioniert ist doch kompletter Blödsinn. Der Artikel ist eine peinliche Werbung für irgendjemanden namens Schellenberg, wer immer das auch ist - vermutlich ein Kumpel der Autorin. Wo Schellenberg aber Recht hat: Man kann mit analytischen Fähigkeiten niemandem helfen, dem es egal ist, dass er etwa 80% seiner Kosten durch Subventionen deckt. Daher ist klassisches Consulting für Theater oder Opern zum Scheitern verurteilt. Wichtig sind gute Verbindungen zur Politik und gute Öffentlichkeitsarbeit (d. h. die 80%) - weniger wichtig sind Effizienz und gute Vermarktung (d. h. die 20%, für die Berater geeignet sind).
4. tragikomödie
zynik 21.03.2012
Zitat von sysopDominik KetzUnternehmensberater können Fabriken neu trimmen, Bleistifte zählen, Prozessketten analysieren. Aber was passiert, wenn es um Kreativität geht - fremdeln sie dann und verschanzen sich hinter ihren Schaubildern? Consultants im Staatstheater, das sehen viele Kulturmenschen als Tragödie. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,822399,00.html
War ja nur eine Frage der Zeit bis die Ökonomisierung aller Lebensbereiche auch im Kulturbetrieb Einzug erhält. Ich stelle mir gerade vor, wie ein Berater-Luftikus mit Rechenschieber bei einer Inszenierung von Brechts "Mutter Courage" die Requisiten zusammenstreicht. Wäre fast schon wieder bühnenreif. Was solls, dank "Sparpolitik" werden die Stadttheater in den nächsten Jahren sowieso fallen wie die Dominosteine. Den Cosultants kann man nur das Stück "Top Dogs" von Urs Widmer ans Herz legen.
5. Das schlimme ist ....
DEWI60 21.03.2012
Zitat von sysopDominik KetzUnternehmensberater können Fabriken neu trimmen, Bleistifte zählen, Prozessketten analysieren. Aber was passiert, wenn es um Kreativität geht - fremdeln sie dann und verschanzen sich hinter ihren Schaubildern? Consultants im Staatstheater, das sehen viele Kulturmenschen als Tragödie. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,822399,00.html
nicht nur das die U.-Berater keine Ahnung vom Kultubetrieb an sich haben, mal abgesehen von selten Ausnahmen, sondern vielfach auch keine Ahnung von BWL. Sie leben im Wesentlichen von vorgefertigten Gutachten die mit neuen Zahlen gefüllt werden (die müssen dann die Mitarbeiter des untersuchten Betriebes liefern) und dann wird aus diesem Ganzen eine neue Bewertung abgegeben. Und was noch hinzu kommt ist dass von den U.-Beratern nur die wenigsten "echte" Betriebswirte sind. In einer Firma traten ein Theologe, ein Jurist und ein ehemaliger Geschichtsstudent an um ein metallverarbeitendes Unternehmen zu beraten. Was habe ich gelacht .... . Entsprechender U.-Sinn ist auch dabei rausgekommen. Das einzige wozu sie gut waren, die Unternehmensführung konnte sich bei den schon seit langem im Gespräch befindlichen Entlassungen auf die U.-Berater berufen.
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Wie läuft das konkret ab?
Zum Beispiel eine Strategieberatung: Meist gibt es drei Phasen. Bei der Analyse wird zunächst die Situation untersucht und gefragt: Was will das Unternehmen erreichen? Was muss man tun, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen? Anschließend werden Lösungsoptionen entwickelt, die Vorschläge bewertet, dann dem Vorstand präsentiert, der entscheidet, wie die Berater vorgehen sollen.

Dann wird das abgesegnete Konzept weiterentwickelt, bis man es umsetzen kann. Die Berater bringen den Beschäftigten, die durch die Umstellung betroffen sind, bei, wie sie jetzt vorgehen müssen, wie kommuniziert werden soll, und organisieren Schulungen. Zum Abschluss geben die Berater eine umfassende Dokumentation ab. Immer öfter bleiben Unternehmen jedoch in Kontakt mit den Beratungen, so dass bei neuen Projekten ohne große Kennenlernphase weitergemacht werden kann.

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