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Zwei Jahrzehnte gehört Claus Benkert, 47, nun schon der weltgrößten Unternehmensberatung, McKinsey, an, plagt sich mit Klienten aus der Halbleiterbranche, müht sich mit der Bildungsreform Saudi-Arabiens. Der Physiker, der die traditionelle Kluft der Consultants trägt (dunkelgrauer Anzug, Krawatte, weißes Hemd), hat viel gesehen, viel verdient und noch mehr erlebt.

Und dann das.

Eigentlich wollte McKinsey seine innovative Kundenschule in einem Objekt auf der Münchener Theresienwiese, in Bierkrug-Wurfweite zum Oktoberfest, unterbringen. War im Prinzip alles unter Dach und Fach, vulgo ausverhandelt. Bis dann der bauernschlaue Vermieter sich Tiefgarage und Flurbenutzung extra bezahlen lassen wollte (Benkert: "Der wollte uns über den Tisch ziehen").

Anfang 2011 mussten die Consultants eine neue Bleibe suchen. Dass es doch zur Jahresmitte klappte, damit hatte kaum einer gerechnet: "Die Wetten standen gegen uns", sagt Benkert.

"Das Geschäftsmodell stößt an seine Grenzen"

Nun sitzt er im ersten Obergeschoss des Airport Business Center, in einem Bürokomplex, dessen Hauptmieter der Kosmetikkonzern Avon ist. In der Gemeinde Hallbergmoos, fünf Taximinuten vom Münchener Flughafen entfernt. Dort, wo die Pizzeria "Da Tony" mit Sonderkonditionen ihr 40-jähriges Jubiläum feiert ("Angebot nur zum Liefern"). Dort, wo "Der Hallberger" ("verlässlich, heimatverbunden, kompetent") im 20. Jahrgang ausliegt.

Hier, im sogenannten Capability Center, trainiert McKinsey unter Benkerts Leitung auf 1000 Quadratmetern seit Juni seine Klienten - und fügt damit den vielfältigen Geschäften des Ratgebers eine ungewöhnliche Facette hinzu.

Dolce Vita - die Trick-Kiste der Topberater

Ausgangslage

Corbis

Die großen Konzerne schließen mit den Beratungsfirmen Rahmenverträge ab, meist 50 bis 60 Seiten starke Regelwerke. Dort wird genau festgelegt, ab welchem Projektvolumen wie viel bezahlt wird. Solche Knebelabkommen drücken die Honorare. Seit der Krise sind sie im Topsegment der Dax-Liga um 15 bis 20 Prozent gesunken.

Was ein Berater kostet

Für einen Juniorberater (ein bis zwei Jahre Erfahrung) werden im Schnitt 1000 Euro am Tag bezahlt, ein klassischer Berater (zwei bis fünf Jahre) ist dotiert mit 2000 Euro, ein sogenannter Engagement Manager (bis sechs Jahre) liegt bei 3000 bis 4000 Euro. Bei Seniorpartnern oder Direktoren sind die Preise stabil; dort werden 5000 bis 10 000 Euro berechnet, je nach Guru-Status.

Gegenreaktionen

Damit es finanziell rund läuft, weichen die Berater zum einen auf spendable und naive Kundengruppen aus. Zum Beispiel auf Landesbanken, die mit dem Geld der Steuerzahler prassen. Oder auf Mittelständler: Dort werden Projekte meist mit dem Chef persönlich vereinbart, für den spielt der Preis nur eine untergeordnete Rolle. Die andere Möglichkeit, auf die einzelne Consultingfirmen verfallen: Man hebelt die Rahmenverträge mit allerlei Tricks aus.

Trick 1: Klonen kann sich lohnen

Das Partner-Cloning, auch als "doppeltes Lottchen" bekannt - Partner werden mehrfach verkauft. Sie berechnen für ein Projekt in der Regel 30 Prozent ihrer Arbeitszeit, betreuen aber nicht drei, sondern manchmal acht oder neun Projekte gleichzeitig. Je seniorer ein Partner, umso öfter wird er auf Kunden verteilt, weil das bei einem Tagessatz von 5000 Euro richtig Geld bringt.

Trick 2: Das virtuelle Upgrading

Eine besonders perfide Nummer: Erfahrung wird nur vorgetäuscht. Aus dem Praktikanten wird ein Juniorberater, aus einem Analysten ein Berater. Wer ein paar Wochen in einer Branche hospitiert hat, gilt bereits als Experte, Sabbaticals werden schon mal verschwiegen. Pfiffige Klienten lassen sich zwar die Vita des eingekauften Beraters zeigen. Es hilft nur nichts: "Manche haben zehn verschiedene Lebensläufe", sagt ein Beratungsexperte. Deshalb gibt es auf den Visitenkarten der meisten Berater auch keine Titel, jedenfalls so lange, bis sie Partner sind. Der Kompetenztrick bringt gerade junge Consultants in Gewissenskonflikte: Sie werden dem Kunden als Projektleiter offeriert, sind es aber noch gar nicht.

Trick 3: Das Offshoring

Man holt billige Juniorberater aus dem Ausland in Projekte und vermietet sie zu Toptarifen. Im Branchensprech wird diese Praxis als "Rent an Inder" oder "Rent a Russian" bezeichnet. Vor allem in Deutschland und der Schweiz, wo die Tagessätze vergleichsweise üppig sind, rentiert sich der Einsatz der Billigjobber. Die Masche fällt selten auf, in den meisten Rahmenverträgen sind keine landesspezifischen Honorare vereinbart.

Trick 4: Das Outsourcing

Ehemalige Berater, in Ehren ergraut, werden als Projektleiter oder Senior Advisor eingesetzt. Die Leiharbeiter, die den Kunden mit Erfahrung beeindrucken, kosten nicht viel und sind flexibel. Bricht das Geschäft ein, bleiben die Freelancer einfach zu Hause.

Trick 5: Das Phasing-in

Der Projektleiter kommt erst nach dem Start des Projekts und wird früher abgezogen, weil er schon beim nächsten Kunden gebucht ist.

Was tun?

Der professionelle Kunde misst die Anwesenheit, lässt die eigenen Leute im Projektteam die Einsatzzeiten der Externen notieren. Er ordert die Lebensläufe, mit denen sich die Berater einstmals bei ihrer Firma beworben haben, die bieten noch den größten Wahrheitsgehalt. Er holt sich Referenzen von anderen Unternehmen, legt Namensdatenbanken an - mit Stärken, Schwächen und Schrullen. Bei Beratern besonders gefürchtet: Volkswagen, Telekom, Daimler, BASF.

"Das Geschäftsmodell der klassischen Strategieberater stößt an seine Grenzen", sagt Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink, seit Jahren ein profunder Kenner der Szene. McKinsey, Roland Berger & Co. müssten ihre Strukturen über kurz oder lang grundlegend verändern, so Fink, "sonst bekommen sie Probleme".

Die Kunden sind nicht mehr so leicht zu beeindrucken

In diesem Jahr jubeln viele Berater zwar über ein zweistelliges Umsatzplus; aber das ist in weiten Teilen ein Nachholeffekt vergangener Krisenzeiten. Der deutsche Beratungsmarkt hat einen Reifegrad erreicht, der auf mittlere Sicht nur noch spärliches Wachstum ermöglicht. Die Internationalisierung des Geschäfts wird immer zwingender - und teuer. Finanzstarke Wirtschaftsprüfer (WP), die in ihrem Stammgeschäft Bilanztestat mit noch niedrigeren Margen auskommen müssen, greifen an.

Die Kunden sind kritischer, klüger und selbstbewusster geworden. Hohe Preise und Profite können oft nur noch mit Tricksereien gesichert werden. Die Klienten stellen die Dienlichkeit von Beratern generell infrage; der Ruf des Vordenkers, den die Zunft gepflegt hat wie eine Avon-Kundin ihren Teint, ist weg.

Wozu braucht man Berater heute noch? Wo sind sie gut, wo schlecht? Wer ist im Urteil der Kunden der Beste?

• Nur noch 57 Prozent der Kunden sind mit den Leistungen der Berater zufrieden, der niedrigste Wert seit 2007. Und im Vergleich zur letzten Untersuchung vor zwei Jahren werden die Topconsultants im Schnitt deutlich schlechter bewertet.
• Es gibt eine Wachablösung an der Spitze: McKinsey verweist den langjährigen Primus Boston Consulting (BCG) auf Rang zwei und legt als Einziger unter den Top Five gegenüber 2009 zu.
• Die Wirtschaftsprüfer sind in vielen Disziplinen zwar noch nicht auf Augenhöhe mit den etablierten Consultants, verfügen aber wegen ihres hohen Bekanntheitsgrades in den Unternehmen über ein riesiges Potenzial.
• Die klassischen Berater stehen unter Druck wie selten zuvor. Einige stellen sich auf die bedrohliche Lage ein; andere versuchten, so Fink, "die Situation durch konsequentes Ignorieren zu meistern".

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• weiter

• 1. Teil: Die Reifeprüfung
• 2. Teil: McKinsey: Das Experiment - und die Konkurrenten schäumen
• 3. Teil: Boston Consulting: Der Preis des Wachstums
• 4. Teil: Roland Berger: Das schwierige Solo
• 5. Teil: Die kritischen Kunden: Wir beraten uns selbst!