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Variables Gehalt Schafft die Boni ab!

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Corbis

Boni für Führungskräfte: Ein Modell aus der Frühzeit der Industrialisierung

Wer viel leistet, bekommt mehr Geld. Klingt fair, ist es aber nicht, sagt Karrierecoach Heidi Stopper. Sie hat die Erfahrung gemacht: Bonus-Systeme demotivieren.

Volkmar Denner ist ein Visionär der Vergütungsszene. Der Bosch-Chef hat angekündigt, für seine Führungskräfte das bisherige leistungsabhängige Bonus-System zu streichen - ersatzlos. Boni gibt es in Stuttgart, oder wo sonst der Tech-Konzern in der Welt präsent ist, nur noch abhängig vom gesamten Unternehmenserfolg. "Weg von der Individualoptimierung", heißt Denners Losung.

Damit ist dieser Vorstandschef, soweit ich weiß, der erste und einzige, der Konsequenzen zieht aus Studien, die zwar die Wissenschaft bewegen, die Unternehmen aber bisher offensichtlich nicht. Wie die Lemminge machen sie weiter mit ihrer angeblich "marktüblichen" Vergütung über eine erfolgsabhängige Bezahlung, die an die Erfüllung von individuellen Zielvereinbarungen geknüpft ist.

Damit wir uns richtig verstehen: Ich habe weder etwas gegen variable Gehaltsbestandteile, noch etwas gegen das Führen über Zielvereinbarungen. Aber wie in den Personalabteilungen der Berg kreißt, um eine Maus zu gebären, halte ich für absurd. Ganze Administrationen beschäftigen sich mit ausgeklügelten Zielerreichungs-Definitionen und Bonus-Berechnungen, nur damit die errechneten Summen am Ende stillschweigend wieder einkassiert werden.

In der Politik würde man das Staatsraison nennen. Denn es ist doch so: Die Verteilung von Performern und Non-Performern ausgedrückt in Gehalt muss sich an vorher festgelegten Kurven ausrichten, und die einzelne Abteilung darf nicht zu weit abweichen vom für sie vorgesehenen Durchschnitt.

Zu gerechter Bezahlung kann das unmöglich führen. Und wo der Einzelne sich ungerecht behandelt fühlt, lässt er sich auch mit viel Geld nicht motivieren. Im Gegenteil, das Gehalt wird zum Demotivator. Neid und Missgunst sind das eine, das Gefühl zu Unrecht übergangen, in seinem Bemühen nicht gewürdigt worden zu sein, das andere.

In meinen Gesprächen mit Führungskräften höre ich immer wieder Geschichten wie: "Ich hatte das Jahr meines Lebens und bekam nur 105 Prozent Zielerreichung attestiert. Mein Chef meinte achselzuckend, er wolle keinen Unfrieden im Team stiften."

Es war ja immer schon fraglich, ob man sich mit Modellen aus der Frühzeit der Industrialisierung einen Gefallen tut bei der Vergütung von Führungskräften. Fabrikarbeiter, die repetitive Verrichtungen ausführen, mag man ja mit Akkordlohn zu noch mehr Leistung anspornen.

Aber bei Führungskräften will man ja nicht mehr von derselben Tätigkeit. Man möchte viele verschiedene und stets angemessene Beiträge zum Gesamterfolg des Unternehmens. Die Manager aller Ebenen sollen hart arbeiten, richtige Entscheidungen treffen und gut führen. Aber sie sollen auch brüderlich mit anderen Teams zusammenarbeiten, visionär und innovativ sein, persönliche Risiken eingehen - zum Wohle des großen Ganzen.

75.000 Dollar jährlich reichen für vollendetes Glück

All diese Faktoren in ein funktionierendes Vergütungssystem zu gießen erscheint von vornherein unmöglich. Wenn man es dennoch versucht, dann aber am Ende sowieso nur nach dem "Nasenfaktor" entschieden wird, wenn der Abteilungs- oder Bereichsleiter nicht etwa "erfüllte Kriterien" belohnt, sondern nur die Treue zur eigenen Person, dann fühlen sich die Mitarbeiter gekauft oder verraten. So wie früher in der Schule, wenn der Lehrer ungerecht benotete und seine Lieblinge vorzog. Damals ging man in eine Verweigerungshaltung oder verbrachte die nächste Stunde dieses Pädagogen lieber im Café. In den Unternehmen geht man heute in die innere Kündigung.

Überhaupt gilt das Geld mittlerweile als überschätzt. Psychologen wie der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann von der Universität Princeton haben schon 2010 herausgefunden: Es ist ab einem bestimmten Punkt nicht mehr der Zuwachs an Geld, der die Menschen froh macht und motiviert; bei gut 75.000 Dollar Jahresgehalt ist man so glücklich, wie man nur werden kann.

Ein amerikanischer Wirtschaftsführer hat diese Erkenntnis wörtlich genommen. Dan Price aus dem Silicon Valley hatte kurzerhand alle Gehälter seiner Start-up-Firma Gravity auf 70.000 Dollar erhöht - und sein eigenes von einer Millionen Dollar darauf gesenkt. Die Szene hat gejubelt, aber die Mitarbeiter waren entsetzt und reagierten zum Teil mit Kündigung: Sie empfanden die Maßnahme, obwohl sie davon profitierten und ihr Chef eine hohe Gehaltseinbuße hingenommen hatte, als komplett ungerecht. Dass ein Berufsanfänger genauso viel verdienen sollte wie eine erfahrene Fachkraft, wollte ihnen nicht in den Kopf.

Gleichmacherei ist auch keine Lösung

Solche Experimente seien also nicht zur Nachahmung empfohlen. Gleichmacherei ist auch keine Lösung. Aber Experimentieren ist dennoch richtig. Ich plädiere für etwas mehr Mut, Kreativität und ein paar eigene Ideen beim Thema Partizipation der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Das Zeitalter von Zuckerbrot und Peitsche ist wirklich vorbei. Lassen Sie sich nicht einlullen von Gesetzen, Tarifverträgen oder Governance-Richtlinien, die nahelegen, das zu tun, was alle tun.

Die Bonus-Systeme gehören auf den Prüfstand, nicht erst seit gierige Banker gezeigt haben, was falsch gesetzte Anreize anrichten können. Boni wirken einfach kontraproduktiv: Die Intransparenz und unvermeidbare Ungerechtigkeit solcher Zahlenungetüme untergraben die Motivation. Dann lieber zurück zum guten alten Festgehalt.

Dass die Spitze von Bosch jetzt mutig voranschreitet und die Boni abschafft, begeistert mich. Eigentlich ist es nicht mehr als ein Federstrich. Bosch-Chef Denner selbst nennt sein Vorhaben eine "Revolution". Schließlich, so vermute ich, hat er die Riege der Bewahrer und Bedenkenträger gegen sich. In seinem Haus werden nicht alle so begeistert sein wie ich.

  • Heidi Stopper war Vorstandsmitglied bei der Prosiebensat1 Medien AG und hat im Airbus-Konzern Karriere gemacht. Heute arbeitet die Juristin selbstständig als Business- und Karrierecoach und als Unternehmensberaterin für Transformationen und Digitalisierung in München. Sie gehört zu den MeinungsMacher-Kolumnisten von manager-magazin.de. Dort erschien ihr Beitrag zuerst.

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Forum - Diskussion über diesen Artikel
insgesamt 88 Beiträge
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1. Boni setzen Äpfel mit Birnen Vergleich voraus
GoaSkin 16.10.2015
Wie definiert man gute Leistungen, für die jemand einen Bonus verdient? Die Leute machen in einem Unternehmen sehr unterschiedliche Jobs. Ansätze für Boni gibt es je nach Aufgabengebiet viele, weniger oder überhaupt nicht. Man kann zwei Mitarbeiter in unterschiedlichen Jobs eben nicht miteinander vergleichen. Zwangsläufig haben manche Leute gute Chancen auf einen Bonus, andere überhaupt keine. Und das ist das wirklich unfaire daran.
2.
ingnazwobel 16.10.2015
Solange diese nach "Sympathie", nur in bestimmten Bereichen und die Zielvorgaben jährlich so angepasst werden das diese nicht erreichbar sind. Sollte man diese wirklich abschaffen. Aber leider profitieren von Bonizahlungen hauptsächlich -oder oft auch ausschliesslich- diejenigen die auch darüber zu entscheiden haben. Daher wird sich hier i.d.R nichts ändern
3. Nach mir die Sintflut
rainer_daeschler 16.10.2015
Ein Problem der Boni ist, wenn die Vorstände die ganze Firmenpolitik nur noch auf die Bonigenerierung ausrichten und dabei nur noch in ihren Vertragslaufzeiten denken und an eine nachhaltige Unternehmensentwicklung nicht mehr interessiert sind. Es gilt dann: "Nach mir die Sintflut". In den Aufsichtsräten sitzen oft die Vorstände anderer Unternehmen, die es nicht anders handhaben und diese Denkweise goutieren. So hat es schon einige unschöne Skandale geben, wo man den Eindruck gewann, Vorstand und maßgebliche Teile des Aufsichtsrats bilden zusammen eine Plündergemeinschaft gegenüber dem Unternehmen.
4. Theorie und Praxis
friedrichgadow 16.10.2015
klaffen eben auseinander - sowohl bei der Umsetzung von Bonus-Systemen als auch bei der Erkenntnis der Autorin. Ich kenne es aus verschiedenen Unternehen seit ueber 15 Jahren nur so, dass 80% des variable Einkommens an uebergeordneten Finanzergebnissen ausgerichtet sind und lediglich 20% sich auf den spezifischen Input des Einzelnen beziehen. Ja, die beschriebenen Probleme existieren, sie sind aber nicht Fehler des Bonus-Gedankens sondern Ergebnisse schlechter Zielvereinbarungen und schwacher Vorgesetzter. Den wirtschaftlichen Erfolg zu teilen und vorher zu definieren, nach welchen Regeln dies geschieht ist ja nicht per se verwerflich. Kritisch wird es allerdings, wenn es nicht mehr Bonus heist sondern Incentive. Das hier zu Grunde liegende Menschenbild (arbeitet nur dann voll, wenn zusatzlich was oben drauf kommt) ist ein sehr zweifelhaftes - und es fuehrt dazu, dass dann eben wieder mehr auf die individuellen und weniger auf kollektive Kennzahlen abgestellt wird. Mit den dann bekannten Folgen....
5.
moritz1989 16.10.2015
"Ich plädiere für etwas mehr Mut, Kreativität und ein paar eigene Ideen...". Wenn Unternehmen das hätten, hätte der SPON keine eigene Rubrik "Karriere". Echte Innovationen, wirklicher Mut und praktizierte Nachhaltigkeitsstrategien findet man nicht mehr in globalen Konzernen. Jeder börsennotierte Konzern wird von seinen Anlegern regiert und den interessiert vor allem eins: Cash!
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