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Wenn die Unternehmensberatung Roland Berger gestandene Manager von etwas überzeugen will, weiß sie, was sie zu tun hat: "20,8 Milliarden Euro kann die deutsche Industrie jährlich sparen. Dies entspricht umgerechnet 10.000 Euro pro Mitarbeiter." Wer diesen Einstieg zu einer Studie liest und in irgendeinem Unternehmen Budgetverantwortung trägt, bleibt erst mal dran.

Gut so, denn das Thema, um das sich die Studie dreht, wird sonst gern hinter bombastischen Begriffen versteckt, die kaum zum Weiterlesen anregen: "Diversity and Inclusion Management" steht irgendwo im Titel. Die Abkürzung "D&I" macht es kaum besser.

Dabei geht es um ein drängendes Problem: die Eintönigkeit in deutschen Führungsetagen, wo sich stets die gleichen Managertypen versammeln. Die rekrutieren sich im "Self-Cloning"-Verfahren, so die Autoren der Studie. Soll heißen: Wenn es um Beförderungen geht, haben jene Kandidaten die besten Chancen, die ihrem Vorgesetzten am ähnlichsten sind. Und plötzlich sitzen in der Geschäftsleitung lauter Klone vom Chef.

Heimatgefühl in der Monokultur

"Damit stellen Führungskräfte unbewusst oft ein Heimatgefühl im Unternehmen her", sagt Carolin Griese-Michels, Roland-Berger-Beraterin und verantwortlich für die Studie. "Sie umgeben sich mit Mitarbeitern, die ihnen ähnlich sind." So entstehe eine "kulturelle Vertrautheit", die den Berufsalltag erleichtere.

Trotzdem, ein schönes Bild ist das nicht, ein Vorstand voller Klone. Solche Monokulturen können ernste Folgen haben, zum Beispiel:

• Ein Unternehmen versteht fremde Märkte nicht und kann dort keine attraktiven Angebote machen, weil internationale Mitarbeiter fehlen und alles nur durch eine deutsche Brille betrachtet wird.
• Die Firma verschläft womöglich die Entwicklung neuer Produkttrends, weil nur Experten für die bekannten Produkte im Vorstand sitzen.
• Die Führungsriege wird kritikunfähig, weil jede mögliche Kritik auch immer den trifft, der sie ausspricht.

Kurz: Klonen ist schlecht fürs Geschäft. Immerhin spricht sich das herum. Für die Studie haben Griese-Michels und ihre Kollegen die Einstellungen, Aktivitäten und Vorstellungen von 40 Großunternehmen zum Thema Diversity - auf Deutsch: Vielfalt - unter die Lupe genommen. Ein Ergebnis überraschte sie besonders: "80 Prozent der Befragten finden Diversity wichtig. Zugleich aber wissen 80 Prozent von ihnen nicht, warum ihr Unternehmen so wenig Vielfalt aufweist."

Man redet darüber und ist doch ratlos. Ein gutes Beispiel ist die Debatte um Frauen und ihre Karrierechancen, im Frühjahr intensiv geführt. Die Männerdominanz in vielen Berufen und in den Führungsetagen der deutschen Wirtschaft ist vielleicht das prominenteste Diversity-Problem.

Andere Varianten sind die Beteiligung von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund oder die Einbeziehung von Ausländern. Welche Chancen haben eigentlich bunte Vögel, Leute also, die in irgendeiner Weise vom typischen Bild des Büroarbeiters mit Hemd und Anzug abweichen? Wie weit müssen sie sich anpassen, um auch Einfluss in der Firma nehmen zu dürfen? Immer vorausgesetzt, dass sie dazu qualifiziert sind.

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• 1. Teil: Warum sich Führungskräfte gerne klonen
• 2. Teil: Strukturen aufbrechen - der Vorstand rotiert wie grüne Fundis