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Vielfalt in Unternehmen Warum sich Führungskräfte gerne klonen

Einer wie alle: Vielen Unternehmen täte eine buntere Mischung gut Zur Großansicht
DPA

Einer wie alle: Vielen Unternehmen täte eine buntere Mischung gut

Immer die gleichen Managertypen, wohin man auch blickt. Das ist nicht nur langweilig, sondern auch gefährlich für die Unternehmen, so eine Studie von Roland Berger. Das Problem: Am liebsten würden sich Führungskräfte vervielfältigen. Ihnen kann geholfen werden - wenn sie wollen.

Wenn die Unternehmensberatung Roland Berger gestandene Manager von etwas überzeugen will, weiß sie, was sie zu tun hat: "20,8 Milliarden Euro kann die deutsche Industrie jährlich sparen. Dies entspricht umgerechnet 10.000 Euro pro Mitarbeiter." Wer diesen Einstieg zu einer Studie liest und in irgendeinem Unternehmen Budgetverantwortung trägt, bleibt erst mal dran.

Gut so, denn das Thema, um das sich die Studie dreht, wird sonst gern hinter bombastischen Begriffen versteckt, die kaum zum Weiterlesen anregen: "Diversity and Inclusion Management" steht irgendwo im Titel. Die Abkürzung "D&I" macht es kaum besser.

Dabei geht es um ein drängendes Problem: die Eintönigkeit in deutschen Führungsetagen, wo sich stets die gleichen Managertypen versammeln. Die rekrutieren sich im "Self-Cloning"-Verfahren, so die Autoren der Studie. Soll heißen: Wenn es um Beförderungen geht, haben jene Kandidaten die besten Chancen, die ihrem Vorgesetzten am ähnlichsten sind. Und plötzlich sitzen in der Geschäftsleitung lauter Klone vom Chef.

Heimatgefühl in der Monokultur

"Damit stellen Führungskräfte unbewusst oft ein Heimatgefühl im Unternehmen her", sagt Carolin Griese-Michels, Roland-Berger-Beraterin und verantwortlich für die Studie. "Sie umgeben sich mit Mitarbeitern, die ihnen ähnlich sind." So entstehe eine "kulturelle Vertrautheit", die den Berufsalltag erleichtere.

Trotzdem, ein schönes Bild ist das nicht, ein Vorstand voller Klone. Solche Monokulturen können ernste Folgen haben, zum Beispiel:

  • Ein Unternehmen versteht fremde Märkte nicht und kann dort keine attraktiven Angebote machen, weil internationale Mitarbeiter fehlen und alles nur durch eine deutsche Brille betrachtet wird.
  • Die Firma verschläft womöglich die Entwicklung neuer Produkttrends, weil nur Experten für die bekannten Produkte im Vorstand sitzen.
  • Die Führungsriege wird kritikunfähig, weil jede mögliche Kritik auch immer den trifft, der sie ausspricht.

Kurz: Klonen ist schlecht fürs Geschäft. Immerhin spricht sich das herum. Für die Studie haben Griese-Michels und ihre Kollegen die Einstellungen, Aktivitäten und Vorstellungen von 40 Großunternehmen zum Thema Diversity - auf Deutsch: Vielfalt - unter die Lupe genommen. Ein Ergebnis überraschte sie besonders: "80 Prozent der Befragten finden Diversity wichtig. Zugleich aber wissen 80 Prozent von ihnen nicht, warum ihr Unternehmen so wenig Vielfalt aufweist."

Man redet darüber und ist doch ratlos. Ein gutes Beispiel ist die Debatte um Frauen und ihre Karrierechancen, im Frühjahr intensiv geführt. Die Männerdominanz in vielen Berufen und in den Führungsetagen der deutschen Wirtschaft ist vielleicht das prominenteste Diversity-Problem.

Andere Varianten sind die Beteiligung von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund oder die Einbeziehung von Ausländern. Welche Chancen haben eigentlich bunte Vögel, Leute also, die in irgendeiner Weise vom typischen Bild des Büroarbeiters mit Hemd und Anzug abweichen? Wie weit müssen sie sich anpassen, um auch Einfluss in der Firma nehmen zu dürfen? Immer vorausgesetzt, dass sie dazu qualifiziert sind.

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insgesamt 9 Beiträge
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1. Bloedsinn
Nonvaio01 01.06.2011
Zitat von sysopImmer die gleichen Managertypen, wohin man auch blickt. Das ist nicht nur langweilig, sondern gefährlich für die Unternehmen, so eine Studie von Roland Berger. Das Problem ist, dass sich Führungskräfte am liebsten klonen würden. Doch ihnen kann geholfen werden - wenn sie wollen. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766160,00.html
Bloedsinn. Meine Manager die ich hatte bzw mit denen ich gearbeitet habe, stehen eher auf dem standpunkt das man leute im Team braucht die einen herrausfordern. Auch wenn einer der TeamLeiter oder Manager den Betrieb verlassen hat, wird meist nach leuten von aussen geschaut weil man sich frische impulse erhoft.
2. Hier koennte Ihr Titel stehen
fareast 02.06.2011
Zitat von Nonvaio01Bloedsinn. Meine Manager die ich hatte bzw mit denen ich gearbeitet habe, stehen eher auf dem standpunkt das man leute im Team braucht die einen herrausfordern. Auch wenn einer der TeamLeiter oder Manager den Betrieb verlassen hat, wird meist nach leuten von aussen geschaut weil man sich frische impulse erhoft.
Das handhabe ich genauso, hab aber auch schon Chefs erlebt, die abweichende Meinungen als persoenlichen Affront aufassen.
3. Ähnlichkeit
akolyth2 02.06.2011
Ich selbst habe es immer asls "Sympathie durch Ähnlichkeit" bezeichnet. Denn es sind ja weniger die gleichen Charakterzüge, die Vorgestzte suchen, sondern tatsächlich Äußerlichkeiten: Größe, Statur, Alter, Grad der Gepflegtheit. Um es vorwegzunehmen: kleine, dicke, ungepflegte Menschgen machen fast nie Karrier. Die Chefs sind eher, groß, schlank und gepflegt - und dieses Erscheinungsbild möchten sie nicht kompromittieren durch einen unattraktiven Begleiter. Ob das nun gut ist oder nicht sei dahingestellt: die Berufswelt ist aber so - nämlich wie ein Schulhof während der Pause. Wenn sich also wie auf dem Pausenhof homogenen Cliquen bilden, so muß man wohl darin etwas sehr Menschliches erkenn, was zu ändern unmöglich ist. Und solange es einer Clique gut geht, gibt auch keinen Grund, daß sie sich ändert. Insofern muß ich schon schwer an der Beratungsleistung von RolandBerger zweifeln, denn Unternehmen dienen immer nur ihrer Führung. Die aber muß nichts ändern. Die Ausführungen bzgl. Diversität der Mitarbeiter ist wahrscheinlich auch eher so zu interpretieren, daß darüber nachgedacht werden sollte, im unteren Management auch Ausländer zu erwägen. Dabei sei angemerkt: ein "manager" ist ein Sachbearbeiter, während ein richtiger Chef ein "executive" ist. Der Rat von RolandBerger ist daher vergleichbar irrelevant für die Besetzung der Führungsetage selbst wie die Frage der Fließbandproduktion in der Fertigungshalle. Man beachte auch bitte: der Executive zahlt RolandBerger und nicht der Manager...
4. Manager kommen meist aus derselben Gesellschaftsschicht,
vantast64 02.06.2011
vielen sind Namen aus dem ehemaligen "Adel" bekannt. Sie kommen häufig weniger durch Kreativität als durch Beziehungen an die besten Stellen, das Leistungsprinzip gilt sowieso nicht, wie man an vielen Pleitefirmen mit vergoldeten Managerabgängen sehen kann. Es ist oft eine Negativauslese. Vor 30-40 Jahren geb es im "Spiegel" einen Bericht über die Albernheiten amerikanischer Manager und ihren Hierarchien: es sind nur alt gewordene, große Kinder.
5. Neues US-Modethema mit fraglichem Wahrheitsanspruch
WolfHai 02.06.2011
Die Bezeichnung D&I ("Diversity and Inclusion") zeigt schon, woher das ganze kommt, nämlich aus den USA. Dort hat man "diversity" als gesellschaftspolitisches Problem definiert, nämlich als Mittel, die angebliche Herrschaft der weißen Männer, die ja angeblich alle anderen Rassen und Klassen unterjochen, zu beenden. Die Bewegung war zunächst darauf aus, auch unter Opferung des Leistungsprinzips ("affirmative action") die Vielfalt auf den Colleges, den US-amerikanischen Fabriken der Oberschicht, herzustellen, so dass auch Minderheiten eine Chance haben mögen. So fraglich diese Diversity-Ideologie in Einzelheiten sein mag (sie ist einer der Grundpfeiler der US-amerikanischen "political correctness"), es gibt da Einiges, das ich voll überzeugend finde. Als zweiter Schritt soll jetzt die rassische, ethnische, geschlechtliche usw. Vielfalt in den Führungsschichten der Unternehmen erhöht werden. Da man Unternehmen in der Regel eher mit dem Profitmotiv als mit allgemeiner gesellschaftlicher Verantwortung motiviert, bedient man sich der unbewiesenen Behauptung, Vielfalt sei unbedingt ein unternehmerischer Erfolgsfaktor. Berger überträgt jetzt das Ganze auf Deutschland und behauptet dasselbe. Zm einen ist die Übertragung von US-amerikanischen Moden auf deutsche Verhältnisse immer etwas fragwürdig. Zum zweiten erfolgt m.W. auch in den USA diese Behauptung bisher nur aufgrund von Anektotenhaftem, extraploliert von Einzelfällen und ohne echte Nachweise. M.E. kann die hier definierte Vielfalt neben dem positiven Effekt der Bereicherung z.B. auch zu großen Kosten auf Grund von kommunikativen Reibungsverlusten führen. Fazit: Westliche Gesellschaften werden vielfältiger, und als Ergebnis werden auch die Führungsriegen von Unternehmen vielfältiger werden. Aber zu behaupten, dass das jetzt alles besser macht: das ist eine von den neuen Managementtheorien, mit der Unternehmensberater sich einen neuen Markt erschließen wollen.
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"Diversity Management" - hä?
Alles nur Diverse hier
"Diversity Management" bedeutet, dass Unternehmen systematisch versuchen, soziale Vielfalt konstruktiv zu nutzen. Dabei geht es nicht nur darum, Diskriminierungen abzustellen, sondern gezielt verschiedene Typen in die Belegschaft zu bekommen - und zu halten.
Um wen geht's?
"Diversity Management" richtet sich an alle Gruppen, die oft Nachteile im Berufsleben erfahren oder ausgegrenzt werden: Frauen, Senioren, Menschen mit Migrationshintergrund oder Behinderung, mit einer ungewöhnlichen sexuellen oder religiösen Orientierung oder mit einem auffallenden Lebensstil.
Wozu das alles?
Moderne Unternehmen wollen nicht einfach nur frei von Diskriminierung sein, sondern die Andersartigkeit von Menschen wertschätzen. Denn tatsächlich ist sie für die Firmen wertvoll: Belegschaften mit hoher Diversity gelten als kreativer und motivierter, sie werden von den meisten Mitarbeitern als das angenehmere Arbeitsumfeld empfunden.
Und konkret?
Der Phantasie der Personaler bei der Förderung von Diversity sind keine Grenzen gesetzt. Typisch ist es, bei der Neueinstellung gezielt auf "auffällige" Kandidaten zu achten und ihnen im Unternehmen Coaching- und Mentoring-Angebote zu machen. Aber auch die "normalen" Mitarbeiter sollten bei der Integration der ungewöhnlichen Kollegen unterstützt werden.
Das reine Gutmenschentum?
Mitnichten. In den meisten Industriestaaten gibt es auch gesetzliche Vorschriften, die Diskriminierung verhindern sollen. So gilt in Deutschland seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und soll Diskriminierung im Beruf verhindern. In den USA können nachgewiesene Verstöße empfindliche Geldbußen nach sich ziehen. Verheerend ist oft auch die öffentliche Wirkung von Verfehlungen.
Carolin Griese-Michels arbeitet seit 2001 für Roland Berger. Sie ist Juristin und berät Unternehmen in Fragen der Vielfalt und sozialen Verantwortung (Corporate Social Responsibility).

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