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Gabelstapler führen? Das darf nicht jeder in Deutschland! Man besucht Kurse, legt eine Prüfung ab. Damit keine Paletten abstürzen, keine Menschen überrollt werden.

Mitarbeiter führen? Das darf jeder in Deutschland. Man besucht keine Kurse, braucht keine Qualifikation. Weshalb Führungskräfte oft den falschen Kurs einschlagen. Und Mitarbeiter unter die Räder kommen.

Jeder rostige Gabelstapler wird professioneller geführt als die Mitarbeiter. Die meisten Vorgesetzten kommen in ihr Amt ohne Vorbereitung und ohne Qualifikation. Sie fallen als Meister vom Himmel. Die Mitarbeiter werden zu Versuchskaninchen, die Führung gerät zum Experiment, und nicht selten endet es wie im Chemieunterricht: mit einem lauten Knall.

Die mangelnde Ausbildung der Chefs ist der erste Fehler im System, der zweite sind die Beförderungskriterien. Beliebteste Frage: "Wie ist ausgerechnet der bloß Chef geworden?" Eine originelle Antwort liefert der Amerikaner Scott Adams, ein chefgeschädigter Angestellter, der sich anstelle einer Psychotherapie für das Schreiben humorvoller Büchern entschied. Sein Dilbert-Prinzip besagt: Unfähige werden dorthin befördert, wo sie den geringsten Schaden anrichten können: ins Management.

Erste Hilfe Karriere

Diese Experten schreiben wöchentlich wechselnd im KarriereSPIEGEL über Bewerbungen, Karriere und die Wechselfälle des Berufslebens: Gerhard Winkler, Svenja Hofert, Martin Wehrle, Uta Glaubitz (von links oben nach rechts unten)

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Ein Beispiel ist Patrick Sanders (34), Buchhalter in einer großen Werft. Seine Fachkompetenz war bei den Kollegen anerkannt. Er galt als Meister der kreativen Buchhaltung, als Herr des Dschungels der deutschen Steuergesetze. In seine Arbeit war er gewöhnlich so vertieft, dass die Kollegen es längst aufgegeben hatten, ihn in ihre Gespräche einzubinden - nur bei Fachfragen schaute er kurz vom Bildschirm auf, immer mit dem unwirschen Blick eines Mannes, der zum Auftauchen aus der Tiefsee seiner Arbeit gezwungen wurde.

Kümmerliche Kommunikation

Ende 2006 ging der Leiter des Rechnungswesens in Rente. Patrick Sanders galt als kompetent und fleißig - er wurde zum Leiter des Rechnungswesens befördert. Die Glückwünsche wehrte er ab wie lästiges Ungeziefer. Die Idee, eine Sitzung einzuberufen, um seine Vorstellungen als Chef zu erläutern, lag ihm so fern wie ein Steuergeschenk an den Staat.

Rund um die Uhr kniete er sich in die Details des Steuerrechts und brütete über Bilanzen. Mitarbeiterführung? Nebensache!

So wenig er sich um die Menschen kümmerte, so sehr bekümmerten ihn ihre Arbeitsergebnisse. Die ganze Abteilung sollte fachlich sein Niveau erreichen. Er blätterte in Aufstellungen, legte seine Stirn in Falten, korrigierte mit dem Rotstift. An jedem Vorgang fand er winzige Mängel. Sogar erfahrene Betriebswirte kamen sich wie begriffsstutzige Schüler vor, die ihre Hausaufgaben vorlegten. Es gab schlechte Noten.

Nach ein paar Wochen stieg unter den Mitarbeitern die Gleichgültigkeit: Warum noch mit der alten Gründlichkeit arbeiten? Der neue Chef kontrollierte ja doch alles. Und fand ohnehin Fehler.

"Ich selbst habe meinen Urlaub auch immer verschoben"

Weil die Mitarbeiter nachlässiger wurden, fand Sanders tatsächlich mehr Fehler. Weil er mehr Fehler fand, kontrollierte er öfter. Und weil er stundenlang kontrollierte, sahen ihn die Wachleute jetzt nach 22 Uhr vom Hof gehen.

Er fühlte sich überfordert, war sauer auf die Mitarbeiter. Seine Nerven lagen blank. Einem Familienvater, der schon eine Reise gebucht hatte, strich er die zweite Urlaubswoche. Er sagte: "Ich selbst habe meinen Urlaub bei Arbeitsengpässen auch immer verschoben."

Der Frust über den neuen Chef schlug in Wut um. Zu Beginn galt er als überfordert, jetzt war die Bewährungszeit vorbei. Seine Mitarbeiter hielten ihn für unfähig.

Als Fachkraft spitze, als Chef ein Witz

Irrten sie? Nein! Der Chef kontrollierte, statt zu vertrauen. Er korrigierte, statt Wissen aufzubauen. Er nahm sich als Maßstab, statt die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu beachten. Das Führungsexperiment war gescheitert, wurde aber auf Kosten der Mitarbeiter fortgeführt.

So geht es oft. Als Fachkräfte waren die Beförderten spitze, als Führungskräfte sind sie Witze. Sie können mit Zahlen umgehen, mit Maschinen, mit Sprache oder mit chemischen Elementen - aber sie haben keinen blassen Schimmer davon, wie man Menschen führt.

Wahrscheinlich bräuchte man einen Gabelstaplerfahrer, natürlich mit Ausbildung, um die Inhaber der Unternehmen auf folgende Erkenntnis zu heben: Eine Firma kann immer nur so gut sein, wie es die Mitarbeiterführung und vor allem die Ausbildung ihrer Vorgesetzten ist. Aber wollen die Inhaber dorthin überhaupt gehoben werden? Man könnte ja auf die Idee kommen, sie nach ihrer eigenen Führungsqualifikation zu fragen.