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Führungskräfte "Die Zeiten der Gehaltsexzesse sind vorbei"

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Corbis

So genannte High Potentials sind gefragt: Konzerne suchen Führungsnachwuchs

Was braucht eine Führungskraft von morgen? Die jungen Manager müssen Druck aushalten und weltoffen sein, sagt Clarke Murphy, Chef des globalen Headhunters Russell Reynolds, im Interview. Und sie müssen von den irrwitzigen Gehaltsvorstellungen vergangener Tage Abschied nehmen.

Frage: Herr Murphy, Sie begleiten als Personalberater etliche Manager in Top-Führungspositionen. Was raten Sie einem High Potential, der im Jahr 2012 ins Berufsleben eintritt?

Murphy: Zunächst einmal würde ich ihm gratulieren. Schließlich startet er - oder sie, es gibt ja zunehmend weibliche Nachwuchskräfte im Management - in einer Zeit, in der die Zeichen endlich wieder auf Optimismus stehen. Arbeitgeber suchen händeringend Leute mit Potential, gerade in Deutschland. In der weltwirtschaftlich schwierigen Zeit, in der wir uns bewegen, haben deutsche Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit eindrucksvoll unter Beweis gestellt, die Konjunktur boomt. Auf diesem Fundament lässt sich eine Karriere gut aufbauen.

Frage: Nehmen wir an, der erste Vertrag ist unterschrieben. Worauf kommt es nun an?

Murphy: In den ersten Jahren geht es darum, Erfahrungen in vielen unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu sammeln. Sehr bald sollte ein Auslandsaufenthalt auf dem Programm stehen. Sie können heute als Unternehmensführer in der globalisierten Wirtschaft keinen Erfolg mehr haben ohne ein intensives Verständnis der Märkte, in denen Sie sich bewegen. Zum Glück gehen immer mehr deutsche Unternehmen dazu über, die Weltoffenheit ihrer Manager gezielt zu fördern. Wir erleben das als Personalberater anhand unserer Suchaufträge sehr direkt.

Frage: Erzählen Sie.

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Murphy: Die großen Konzerne betreiben das Thema seit Jahren sehr professionell. Inzwischen nehmen uns aber auch traditionsreiche mittelständische Familienunternehmen immer öfter in Anspruch, um sich für eine anstehende Internationalisierung gezielt mit auslandserfahrenen Know-how-Trägern zu verstärken. Diese Mittelständler sind vorsichtige Klienten, die jahrzehntelang überhaupt nichts mit Personalberatern zu tun haben wollten und schon gar nicht mit einer so international aufgestellten Organisation wie Russell Reynolds. Nun tragen sie wesentlich zu unserem Wachstum im deutschen Markt bei.

Frage: Als Peter Löscher 2007 sein Amt als Siemens-CEO antrat, bezeichnete er die Siemens-Mannschaft als zu deutsch, zu weiß und zu männlich. Diese Aussage wurde damals als eine Art Weckruf verstanden, die Führungsriegen bunter oder auch "diverser" zu gestalten. Wo stehen wir heute - aus der Sicht eines Amerikaners?

Murphy: Wenn wir bei der Frage der Nationalität bleiben, sehe ich etliche deutsche Konzerne, die heute extrem divers denken. Nehmen Sie die Deutsche Bank, die gerade den Inder Anshu Jain an die Spitze berufen hat. Oder die SAP mit Bill McDermott oder Bayer mit Marijn Dekkers. Diese Manager ändern die Kultur der deutschen Traditionsunternehmen in unvorstellbarem Maße. Sie formen wirklich global denkende Firmen, in denen persönliche Fähigkeiten über den Aufstieg entscheiden und der Pass keine Rolle mehr spielt. Damit senden sie starke Signale an Talente in anderen Teilen der Welt und ziehen weitere Mitglieder der globalen Managerelite nach sich in diese Firmen. Anders sieht es meiner Erfahrung nach in den Aufsichtsräten aus. Hier spricht und denkt man oft noch sehr deutsch, was auch dadurch begünstigt wird, dass weiterhin viele der ehemaligen Vorstandsvorsitzenden in die Kontrollgremien wechseln.

Frage: Sie kritisieren das?

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Murphy: Ich halte es auf jeden Fall dann für bedenklich, wenn es die Anpassung an den ständigen Wandel erschwert, dem unsere Wirtschaft unterliegt. Die Forderung nach mehr Vielfalt ist ja kein Selbstzweck. Es geht darum, in einer sich ständig wandelnden, unübersichtlichen Welt Personal an Bord zu haben, das diesen Wandel begreift und das Schiff in diesem unsicheren, komplexen und volatilen Umfeld steuern kann.

Frage: Mal abgesehen vom weiten Blick auf die Welt, den Sie einfordern: Welche Eigenschaften muss ein Manager heute mitbringen, um in der von Ihnen skizzierten schnellen, komplexen Realität erfolgreich zu sein?

Murphy: Was mehr denn je zählt, sind Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Top-Manager müssen heute fast täglich eine Vielzahl von Entscheidungen unter unsicheren Bedingungen treffen. Annahmen, die heute handlungssleitend waren, können sich morgen bereits als überholt erweisen. Das erfordert ein hohes Maß an Offenheit und die Bereitschaft, sich extrem schnell in immer neue Gegebenheiten einzufinden. Hinzukommen muss ein kommunikatives Talent. Der CEO muss die Welt da draußen seinen Leuten erklären können und sie mit auf die Reise in eine unsichere Zukunft nehmen. Andererseits erwartet auch die Welt da draußen - Aktionäre, Kunden, Lieferanten - Erklärungen von Seiten des Top-Managements.

Frage: Gute Zeiten für Kommunikationstalente also.

Murphy: Ja, aber das ist noch nicht alles. Für mindestens genauso wichtig halte ich drittens ein hohes Maß an Selbstreflexion, die Bereitschaft, genau zuzuhören und die Größe, sich Unwissen einzugestehen und auf Dritte zu hören. Sie müssen ja nicht alles können, aber Sie sollten zumindest wissen, was Sie nicht können, und die Größe haben, sich dort gezielt zu verstärken. Für Borniertheit haben Sie heute einfach nicht mehr die Zeit.

Frage: Das klingt nach einem harten Job.

Murphy: Ja, sicher, die Aufgabe ist härter geworden. Die Verweildauer in Vorstandsjobs nimmt deshalb auch kontinuierlich ab. Früher kamen die Leute mit etwa 50 Jahren an die Spitze und blieben zehn Jahre. Heute werden sie mit Anfang, Mitte 40 CEO und halten sich im Schnitt vier bis sechs Jahre. Allein die Begleiterscheinungen der digitalen Vernetzung üben einen ungeheuren Druck auf die Manager aus. Die ausufernde Compliance und die starke Regulierung in etlichen Branchen verkomplizieren den Job zusätzlich. Ich kenne viele CEOs, die das Gefühl haben, vor lauter Meetings mit ihren Aktionären, Aufsichtsräten und Regulatoren kaum noch Einblick ins Tagesgeschäft zu bekommen. In den USA gehen etliche Manager inzwischen dazu über, ihr Engagement in Boards auf ein einziges Unternehmen zu beschränken. Mehr ist einfach nicht mehr zu schaffen.

Frage: Angesichts solcher Bedingungen empfinden etliche Top-Manager ihre immens hohen Gehälter vermutlich auch als eine Art Schmerzensgeld. Trotzdem wächst hier zu Lande der Widerstand gegen die übliche Vergütungspraxis. Eine Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Konzerne, weil besonders gefragte Manager in besser bezahlte Jobs im Ausland abwandern könnten?

Murphy: Das halte ich für eher unwahrscheinlich. Der Verweis auf höhere Gehälter im Ausland war lange Zeit ein probates Mittel, die eigene Vergütung noch ein bisschen weiter in die Höhe zu schrauben. Doch inzwischen hat ein Umdenken eingesetzt. Nehmen Sie den Fall des Citgroup-Chefs Vikram Pandit, dessen Gehaltsforderung von 15 Millionen Dollar für 2011 die Aktionäre auf der jüngsten Hauptversammlung abgeschmettert haben. Nein, auch wenn Manager es nicht gerne hören: Die Zeiten von High Cash sind vorbei. Gehaltsexzesse wie vor der großen Krise von 2008/2009 haben zu viel Vertrauen bei den Aktionären zerstört. Aufsichtsräte sind aus Compliance-Gründen extrem nervös, wenn es ums Geld geht. Früher galt der Job im Audit Committee als der härteste im Board, heute ist es die Aufgabe im Compensation Committee. Das heißt nicht, dass Manager nicht weiter sehr gut verdienen können, wenn die Leistung stimmt. Aber die Vergütung ist langfristiger strukturiert und an der Unternehmens-Performance orientiert. Der Manager soll gewinnen, wenn auch die Aktionäre gewinnen.

Frage: Noch einmal zurück zur Frage der Diversity. In Deutschland wird gerade heiß über die Notwendigkeit einer Frauenquote für deutsche Unternehmen gestritten. Als Befürworter von Vielfalt im Management - wie stehen Sie zu dieser Idee?

Murphy: Ich bin grundsätzlich kein Freund solcher Zwangsmaßnahmen. Ich meine aber, dass Unternehmen von einer stärkeren Präsenz der Frauen in Führungsjobs nur profitieren können. Das Thema wird meiner Ansicht nach immer noch mit falschen, etwas überholten Argumenten intoniert. Da schwingt in Deutschland stets noch die Gleichberechtigungs-Rhetorik mit, die - Pardon, wenn das ein bisschen herablassend klingt - die Generation meiner Mutter in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts stark bewegt hat. Natürlich geht es um Chancengleichheit, aber das allein markiert nicht das vitale Interesse der Unternehmen, sich für mehr Frauen einzusetzen. Dafür gibt es zwei ungleich stärkere Argumente: den demografisch bedingt absehbaren Fachkräftemangel und die Tatsache, dass Frauen nahezu überall auf der Welt für den Löwenanteil der privaten Kaufentscheidungen verantwortlich zeichnen. Es ist einfach betriebswirtschaftlich logisch, Frauen zu fördern.

Frage: Kritiker der Quote behaupten, es gebe nicht genug qualifizierte Anwärterinnen auf Managementpositionen.

Murphy: Das kann ich nicht bestätigen. Es gibt jede Menge starker, fähiger Managerinnen in der Welt, die sich auch für deutsche Unternehmen eignen würden, und ebenso geeignete Kandidatinnen für Aufsichtsratsposten. Es gibt sie, ich habe sie gesehen. Wenn Bedarf besteht - fragen Sie Russell Reynolds.

  • Das Interview führte Eva Buchhorn, Redakteurin beim manager magazin.

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1. Amerika - Europa zentriert
spon-facebook-10000011612 26.05.2012
Zitat von sysopCorbisWas braucht eine Führungskraft von morgen? Die jungen Manager müssen Druck aushalten und weltoffen sein, sagt Clarke Murphy, Chef des globalen Headhunters Russell Reynolds, im Interview. Und sie müssen von den irrwitzigen Gehaltsvorstellungen vergangener Tage Abschied nehmen. http://www.spiegel.de/karriere/berufsstart/0,1518,833588,00.html
Für mich fehlen die Fragen nach den Vorständen von indischen oder insbesondere chinesischen Firmen. Derzeit ist es ausgeschlossen, dass dort ein Europäer oder Amerikaner Vorstand (oder CEO) wird. Die schicken Ihren Nachwuchs höchstens in den Westen, lassen ihn ausbilden und dann in der eigenen Hirachie aufsteigen. Besonders in China gilt das Senioritätsprinzip für Entscheidung (nicht anders als bei VW mit Pischetsrieder). Und Gehaltsexzesse wird es weiter geben. Warum sollte z.B. ein 40 jähriger CEO, der nur 6 Jahre seinen Posten hat, nicht in der Zeit so viel Geld scheffeln können, dass er sich zur Ruhe setzen kann. Mal ganz zu schweigen von Abfindungs- und Rentierregelungen! Ich habe keine Ahnung was der Mann wirklich denkt. Vielleicht Wasser predigen und selber Wein saufen!
2. Gehaltexzesse...
at.engel 26.05.2012
wie das schon klingt... Sie nehmen halt, was sie bekommen. Und so lange die praktisch unter sich ausmachen, wie hoch die Gehälter ausfallen sollen, wüsste ich nicht, was sie daran hindern sollte, auch weiterhin kräftig zuzulangen. Interessant ist ja auch nicht die Höhe des Gehalts, sondern die Höhe aller Einkünfte und Vergütungen.
3. Ausgesprochener Unsinn
thechamelion3@web.de 28.05.2012
Unglaublich, das jemand der sich "Top Personalberater" nennt, es schafft ein Interview ueber die Besetzung von Fuehrungspositionen zu geben, ohne einmal auf den Entscheidenden Faktor zu verweisen: LEISTUNG!!!! Diese ganze Diskussion um Frau/Mann, Quote oder Flexi, weiss oder schwarz, arisch deutsch oder kunterbunt ist doch eine aus vergangener dunkler Zeit. das sind alles Faktoren, die ich persoenlich nicht aendern kann, das einzige was in meinem Machtbereich liegt ist Know How aufzubauen und Leistung zu liefern. Das Entscheidende muss also sein, wie ich Leistung messen kann und was ich leiste. Alle anderen Faktoren sind politischer Natur, und es soll erstmal bewiesen werden das ein in den o.g. Punkten heterogenes Board bessere Entscheidungen trifft als ein homogenes. Und was diese Frauenquote angeht: Momentan haben sie Dax Vorstaende, die zwischen 45-65 Jahre alt sind. Diese haben ihre Ausbildung vor 20 bis 40 Jahren abgeschlossen, sofern sie an der Uni waren. D.h. mit einer Quote dikutiert man heute ueber die Ausbildungs-und Lebensverhaletnisse von vor 20 bis 40 Jahren. Na bravo. Ausserdem sollte man mal beachten, wieviele Frauen in relevanten Studiengaengen fuer Fuehrungskraefte waren. Die meisten aktuellen Vorstaende kommen naemlich aus dem Maschienenbau, ein Studiengang der meist einen Frauenanteil von unter 10% hat. Rechnet man so einen Faktor mit ein und baechtet das Frauen durch gegeben Eigenschaften wie "Kinder gebaeren" etc. keine Lust oder Moeglichkeit auf Karriere haben, dann sehen 25% Frauenquote in Boards utopisch aus. Es ist und bleibt ein Phaenomen, das in Deutschland ueber alles diskutiert wird, nur nicht ueber Leistung. Leistungsgesellschfat war einmal.
4. Wer schreibt bzw. woher kommen solche Artikel?
smashjack 28.05.2012
Nicht nur beim Karrierespiegel, aber hier insbesondere, frage ich mich immer wieder ob diese Artikel direkt von den PR-Töchtern der dpa und dapd kommen (was ja in der Presselandschaft nicht selten ist) oder ob die Beiträge noch selbst von diesen "Kaderagenturen" geschrieben werden und was solch eine Platzierung kosten könnte.
5. das Verhältnis
meinereiner 28.05.2012
Man bekommt ja das Gefühl, das die Top-Manager die Einzigsten sind, die hart arbeiten und flexibel sein müssen! Sollen sie doch ihr 50 fache Gehalt oder mehr bekommen (1 Monatsgehalt = 4 Jahre meiner Arbeitszeit ), aber dann noch einen Bonus? Warum, weshalb, wieso? Meine letzte Bonuszahlung für (sehr) gute Leistung und mehr getätigten Arbeitsvolumen belief sich bei 33€ netto.WOW! Auch ohne diesen "Bonus" werde ich weiterhin meine Arbeit mit besten Gewissen verrichten und flexibel bleiben für meinen Arbeitgeber und wenn es den Obigen hilft, ich würde auf meinen Bonus verzichten. (Warum muss man das Thema "Frauenquote" immerzu einbringen? Es gibt mittlerweile viele Frauen in Führungspositionen, welche durch diese immer wiederkommende Diskussion ein wenig herabgestuft werden und man das Gefühl bekommen könnte, das sie nur diese Positionen inne haben für die Quote und nicht für ihre Leistung.)
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  • Clarke Murphy ist neuer Weltchef des global tätigen Personalberaters Russell Reynolds. Er übernahm im April 2012 das Amt von Matthew Wright.
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