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Schnöselige Chefs "Manche Jungmanager sind zu arrogant zum Scheitern"

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Corbis

High Potentials: Von vornherein gepampert und doch gescheitert

Sie halten sich für Top-Performer - alle anderen finden sie nur arrogant. Junge Führungskräfte neigen zu krasser Selbstüberschätzung. Das zeigt eine Studie von Kienbaum. Im Interview sagt Erik Bethkenhagen, Chef der Personalberatung, wie der Wirtschaftsnachwuchs von den Firmen und Unis verzogen wird.

Frage: Herr Bethkenhagen, Sie haben herausgefunden, dass hierzulande viele Nachwuchsführungskräfte in Unternehmen scheitern. Sind Deutschlands kommende Manager zu dumm für ihre Aufgabe?

Bethkenhagen: Das nun sicherlich nicht. Führungsnachwuchskräfte in Deutschland, der Schweiz und Österreich scheitern nach unseren Befragungsergebnissen vielmehr häufig, weil ihre Balance zwischen fachlicher und persönlicher Kompetenz nicht ausgewogen ist.

Frage: Was meinen Sie damit?

Bethkenhagen: Durch den Bologna-Prozess und die damit eingehergehenden Veränderungen der deutschen Hochschullandschaft hin zu Bachelor- und Master-Abschlüssen haben sich - von der Industrie und den Dienstleistungsunternehmen durchaus gewollt - die Studienzeiten erheblich verkürzt. Dadurch ist die Universitätsausbildung erheblich starrer und verschulter geworden, um den dennoch wachsenden Lernstoff noch zu bewältigen. Auch die Höchstleister an der Universität gehen also durch ein starres und verschultes System. Vielen Studenten fehlt daher heute der nötige Spielraum, den es beispielsweise vor zehn oder fünfzehn Jahren noch gab - auch dafür, durch Versuch und Scheitern Erfahrungen zu sammeln.

Frage: Wo macht sich das besonders negativ bemerkbar?

Bethkenhagen: Das gilt vor allem im persönlichen Bereich. Scheitern als Prozess des Hinfallens, aber auch des Wiederaufstehens und Weitergehens wird von den ganz Jungen so kaum erlebt und damit auch nicht gelernt. Bei dem ein oder anderen Absolventen mit Glanznoten hat man dann den Eindruck, er sei zu arrogant zum Scheitern. Hinzu kommt, dass die Unternehmen gerade ihrem Führungsnachwuchs bereits goldene Brücken bauen, um sich das Talent auch ja zu sichern.

Frage: Von vornherein gepampert und doch gescheitert - kaum zu glauben.

Bethkenhagen: Der entscheidende Faktor ist, dass wir ganz einfach aus demografischen Gründen immer weniger Führungsnachwuchskräfte haben. Die geburtenschwachen Jahrgänge sind auf dem Arbeitsmarkt, und das hält einfach die Anzahl vorhandener Top-Leute niedrig. Sicherlich sind die Top-Kandidaten heute erstklassig ausgebildet - nur eben nicht sehr zahlreich. Und um diese wenigen Kandidaten ist ein heißer Wettkampf unter den Unternehmen entbrannt. Das führt wiederum dazu, dass sich die wenigen Kandidaten die Stellen aussuchen können und entsprechend hofiert werden.

Frage: Und wie steht es um die Erwartungshaltung der Unternehmen?

Bethkenhagen: Das ist ein weiterer wichtiger Faktor. Die Nachwuchskräfte kommen heute sehr jung in verantwortungsvolle Positionen, meist schon mit Führungsverantwortung, aber gänzlich ohne Erfahrung. Gleichwohl sind die Erwartungen an die Youngster seitens der Unternehmen riesig, denn man hat ja einen der heiß begehrten High Potentials ergattert. Zwar werden immer feinere Selektionsmechanismen seitens der Unternehmen entwickelt, aber da meist unbedingt ein Kandidat gefunden werden muss, können diese wiederum oft sehr hohe Forderungen stellen. Das ist beim Kampf um ein rares Gut eben so.

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Zu den Führungsaufgaben gehört in der Regel auch die Personalführung. Das heißt, die Unternehmen übergeben praktisch unerfahrenen jungen Mitarbeitern von Beginn an Führungsverantwortung - was häufig nicht funktioniert. Zudem haben gerade Youngster heute eine Vielzahl von Ansprüchen gegenüber ihrem Arbeitgeber. Work-Life-Balance oder individuelle Arbeitszeitmodelle sind da nur zwei von vielen Stichworten.

Frage : Das klingt nicht nach Sympathieträgern. Wie sieht die Selbstüberschätzung seitens der Führungsnachwuchskräfte konkret aus?

Bethkenhagen: Zunächst sprechen wir nicht von allen High Potentials, sondern natürlich von Extremausprägungen. Nach unseren Erkenntnissen scheitern Potentialträger dann, wenn sie ohne konkrete Erfahrungen und ohne sich eine Aufgabe genau anzuschauen, ganze Projekte an sich reißen, eventuell sogar neue Standards einführen und sich selbst schlicht überfordern. Häufig ist es dann so, dass der Jungmanager die Aufgabe aufgrund mangelnder Erfahrung einfach nicht lösen kann. Mangelnde Selbstkritik gepaart mit übersteigerter Erwartung und Zeitdruck machen ihn unfähig, seinen Fehler zu erkennen - und daraus zu lernen.

Frage : Fehlt es da aber nicht auch an einem Heranführen des High Potentials an die Aufgabe? Und zwar von Seiten des Unternehmens?

Bethkenhagen: Das ist der springende Punkt. Da werden auf der einen Seite riesige Bemühungen gestartet, um sich ein junges Talent zu sichern. Die Rekrutierung dieser Leute kostet ja viel Geld und Zeit - und dann sind die Erwartungen so riesig, dass er mit seiner Aufgabe allein gelassen wird, nach dem Motto: Der hat so viel Talent, der wird das schon meistern. Bis zum Start wird alles für den Kandidaten getan und nach dem Startschuss soll er alles allein können - das funktioniert natürlich nicht, wenn den Youngstern nicht mehr Zeit zum Wachsen gelassen wird.

Frage : Also alles eine Frage der Führung?

Bethkenhagen: Wir denken schon. Denn zum Scheitern gehören ja immer zwei. Die Führungsnachwuchskräfte, die auch aus den Medien, sozialen Netzwerken und vielen weiteren Kommunikationskanälen hören, wie selten und damit begehrt sie sind. Das erhöht natürlich den Druck, erfolgreich zu sein, da ja ständig alles besprochen und ausgetauscht wird. Und auf der anderen Seite die Unternehmen, die den Nachwuchskräften ebenfalls ständig erzählen, wie gefragt und begehrt sie sind. Und sie dann in der Regel nach dem Start ihrer Unternehmenskarriere allein stehen lassen, statt ihnen die Zeit zu geben, mit ihren Aufgaben zu wachsen.

Im Grunde ist der Personalmarkt da nur ein Spiegelbild des "Immer schneller, immer höher, immer weiter" des gesamten Wirtschaftsgeschehens auf immer volatileren Märkten. Und auch da wird ja immer häufiger diskutiert, dass fokussieren und simplifizieren vielleicht der sinnvollere Weg zum Erfolg ist. Ein fachlicher Top-Mann ist eben zunächst nur ein Fachmann - aber zum Top-Manager gehört auch die Erfahrung und die entsteht nur durch Reife. Und die wiederum braucht vor allem eines: Zeit.

Das Interview führte Nicole Wildberger für manager magazin online. Dort erschien der Text zuerst.

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Zur Person
  • Erik Bethkenhagen ist Geschäftsführer der Kienbaum Communications. Das Unternehmen Kienbaum ist in der Management- und Personalberatung aktiv.
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