Büroalltag Intuition ist besser als ihr Ruf

Wer Stimmen hört, sollte zum Arzt gehen. Und wer nie auf seine innere Stimme hört, hat auch Probleme. Denn Intuition ist das geballte Wissen aus Erfahrung. Wie man sie für Teamentscheidungen nutzen kann, erklärt Managementberater Rüdiger Klepsch.

Intuition: Geistesblitze bereitet das Gehirn von langer Hand vor
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Intuition: Geistesblitze bereitet das Gehirn von langer Hand vor


In unübersichtlichen Situationen sind Gruppenentscheidungen den meisten Einzelentscheidungen überlegen. Daher setzen einige Firmen bereits gezielt das Instrument der kollegialen Beratung ein, in der Gruppen gemeinsam Lösungen entwickeln. Die wenigsten Organisationen nutzen jedoch die unbewusste Intelligenz ihrer Mitarbeiter: die Intuition.

Intuition ist jene Form des unbewussten Wissens, die ganz ohne gezieltes Nachdenken auskommt - und sich trotzdem Ausdruck im Fühlen und Tun verschafft, wenn sie denn ernst genommen wird.

Intuitives Handeln wird oft belächelt, weil es nicht gründlich durchdacht ist. Dabei hat Intuition ein Riesenpotential: Sie greift auf ein komprimiertes Erfahrungsgedächtnis zurück, also auf Informationen, die wir irgendwann einmal aufgenommen haben. Und das ohne bewusste Berechnung, ohne langwieriges Abarbeiten von Informationen.

In unserem Gehirn laufen nämlich gleichzeitig Zusammenfassungen, Assoziationen und Vereinfachungen ab, und das über 24 Stunden ohne Arbeitszeitregelung. Für uns bemerkbar sind davon die vielzitierten Bauchgefühle und Geistesblitze.

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Oft nehmen wir so auch Gefühle in uns selbst wahr, die eigentlich unser Gegenüber hat. Verantwortlich dafür sind Gehirnzellen mit genau diesem Spezialauftrag, sogenannte Spiegelneuronen. Mit ihrer Hilfe verarbeiten wir unbewusst wahrgenommene Hinweisreize im Gesicht und im Verhalten des Gegenübers und produzieren daraus mit Hilfe anderer Hirnzellen Gefühle. Im Unterbewusstsein lagern also Schätze. Sie müssen nur gehoben werden.

Unsere Intuition wird leider nur selten systematisch genutzt, sei es von Einzelpersonen oder gar bei Gruppenentscheidungen. Dabei hat schon der Mathematiker Henri Poincaré zu Beginn des 20. Jahrhunderts ein Vorgehen für kreative Prozesse zusammengestellt, das inzwischen durch neueste neurowissenschaftliche Forschung gestützt wird. Demnach bietet sich in schwierigen, vielschichtigen Situationen folgendes Vorgehen des kollegialen Intuitionsmanagements an:

  • Phase I: Das Vorglühen

Erfahrene Kollegen besprechen das Thema, um das es gehen soll. Hier ist das Ziel, das Fachwissen und das rational zugängliche Bewusstsein in die Diskussion zu bringen. Geht es um eine Entscheidung, können die Fachleute das Thema auf die wesentlichen Entscheidungsalternativen herunterbrechen. Geht es darum, Ideen zu entwickeln, hilft ein Brainstorming. Wichtig ist auf jeden Fall, dass es sich um möglichst erfahrene Kollegen handelt. Damit ist sichergestellt, dass das Erfahrungsgedächtnis reich gefüllt ist.

  • Phase II: Das Brüten

Die Gruppe geht sechs bis maximal 24 Stunden auseinander. Es werden keine Diskussionen über das anliegende Thema geführt. In dieser Zeit passiert Folgendes: Unser Unterbewusstsein ist ständig aktiv, die Bearbeitung läuft weiter, ohne dass wir es merken. Unterschwellig suchen wir stets Lösungen für alles, was am Tag unerledigt geblieben ist. Das ist echtes Multitasking.

  • Phase III: Die Ernte

Die Gruppe kommt wieder zusammen, jeder Einzelne berichtet über seinen jeweiligen Stand. Die Gruppendynamik muss so gesteuert werden, dass keiner an die Wand geredet wird und im ersten Moment auch unsinnig erscheinende Äußerungen Gehör finden.

  • Phase IV: Mehr Flughöhe

Abschließend fragt der Moderator, welche Assoziationen und Ideen im Zusammenhang mit der Problembearbeitung bei jedem Einzelnen aufgetreten sind. Hier ergeben sich manchmal ganz neue Aspekte, die zu einer Neubewertung der Lösung führen können.

All diese Phasen sollten zeitlich begrenzt werden. Selbstverständlich braucht es eine Bereitschaft, sich auf die inneren Stimmen einzulassen. Diese Stimmen sind da - warum sie nicht auch im Beruf nutzen?

Zum Autor
  • Rüdiger Klepsch
    Rüdiger Klepsch arbeitet seit 1990 als Managementberater (Dr. Klepsch & Partner). Er hilft Führungskräften und Mitarbeitern, ihre kommunikativen und sozialen Fertigkeiten zu verbessern. Zuvor war der studierte Psychologe als Psychotherapeut am Universitätsklinikum Eppendorf in Hamburg tätig.
  • www.klepsch-partner.de

insgesamt 27 Beiträge
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OliverKönig 29.12.2013
1. Korrekte Vorgehensweise
Das ist die korrekte Vorgehensweise. Schön, dass das mal öffentlich gemacht wird. Ich bin Softwareentwickler und muss oft strategische Entscheidungen treffen, die wegen der zunehmend unüberschaubar werdenden Komplexität des Aufgabengebiets die Fähigkeiten meines Intellekts überfordern, daher kann ich mich dabei dann fast nur noch auf mein Bauchgefühl verlassen, und meine Erfahrungen damit sind durchweg positiv.
heinrichzim 29.12.2013
2. Toller Prozess
Ah so gut, so gut, gefällt mir super. Genauso stelle ich mir auch die Vorgehensweise in meiner Umgebung vor. Aber: Frustrierend ist dass die Leute mit den Killerargumenten einfach noch in der Ueberzahl sind, und sich keinenfalls auf obige Regeln der Kommunikation einigen wollen. Das alleine macht mich schon mal hoffnungslos, ja trübe Sicht, stimmt. Manchmals frage ich mich, was denn die Leute "programmiert" und kaum Abweichung vom bisherigen erzeugen lassen. Mich stempelt man dann als Philosoph ab weil ich immer versucht bin, aus bisherigem Schlüsse zu fordern. Dann ist in der Gruppe, die Luft draussen, und man kann gehen. Uebung abgebrochen. Firma, Religion, Familie etc. in allen Gruppen das Selbe. Verdacht auch, gut aussehende Sprecher werden mehr Aufmerksamkeit bekommen. Das Eisbergsyndrom eben.
OliverKönig 29.12.2013
3. Lügen haben kurze Beine
Im Gegenteil, es geht hier um das Finden möglichst optimaler Entscheidungen. Die Folgen sub-optimaler Entscheidungen kann man leider nicht "weg-lügen", da trifft das Sprichwort zu: "Lügen haben kurze Beine". Es geht hier nicht um die Kommunikation von oben nach unten oder von innen nach aussen, sondern um Entscheidungen, die Folgen haben.
Eckart Floether 29.12.2013
4. Intuition
Schade, dass der Autor Dr. Klepsch, die bahnbrechenden Einsichten zu Intuition von Michael Polanyi in seinem Werk, The tacit dimension' nicht kennt oder zumindest nicht zitiert. Eckart Floether
spon_2712443 29.12.2013
5. Intuition
Der Herr Klepsch schmückt sich in seinem Artikel mit fremden Federn, ohne sie zu zitieren. Der Naturwissenschaftler Michael Polanyi hat in seinem bahnbrechenden Werk, 'The Tacit Dimenstion' herausgearbeitet, was Intuition ist. Das hätte Herr Klepsch erwähnen müssen. So stellt er sich hin, als ob seine vorgetragenen Einsichten auf seinem Mist gewachsen ist. Sehr schade!
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