Management trifft Mensch Nachfolger verzweifelt gesucht

Ein Unternehmen aufzubauen ist eine tolle Sache. Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem der Chef einen Nachfolger braucht - und dann wird es hart. Warum eigentlich?

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Eine Karriere-Glosse von


Gewiss ist Huber keiner von denen, für die früher alles besser war. Doch eine Sache war früher tatsächlich, wenn nicht besser, so doch wenigstens anders: Huber war hungrig. Hungrig nach Erfolg. Und: Er war nicht der Einzige.

Zahlreiche Kommilitonen und Freunde wollten wie er beruflich durchstarten und gründeten ihre eigene Firma. Die meisten prosperierten, wie auch Hubers mittelgroßer Saat- und Düngerhandelsbetrieb, den er über Jahrzehnte hegte und pflegte wie ein, nun ja, zartes Pflänzchen. Inzwischen ist ein großer starker Baum daraus geworden, was Huber freut.

Indes: Weit und breit ist niemand zu sehen, der Hege und Pflege übernehmen könnte, wenn Huber einmal nicht mehr kann. Wen er auch fragt, er erntet bestenfalls freundliches Abwinken und einige lieblos hingeworfene Begründungsbrocken: der Konkurrenzdruck, die Bürokratie, die Steuern - hach, Unternehmertum ist so schwierig geworden.

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Familienunternehmen wie Darboven: Wenn der Streit über die Nachfolge eskaliert

Als ob das früher einfacher gewesen sei, denkt Huber dann bitter und tröstet sich mit dem Gedanken, dass er mit seiner erfolglosen Nachfolgesuche nicht der Einzige ist. Bis 2022 planen mehr als eine halbe Million Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen eine Unternehmensnachfolge, haben die Volkswirte von der KfW ausgerechnet.

"Der Generationenwechsel rollt über den Mittelstand hinweg", bilanzieren sie. Was gut klingt, aber nicht ganz richtig ist, denn für einen Wechsel müsste ja eine neue Generation bereitstehen. Die aber ist zumindest bei Huber noch nicht vorstellig geworden.

Wie Jogi Löw: zu lange auf Bewährtes gesetzt

Dabei hat er alle Punkte beachtet, die er in den einschlägigen Checklisten der Management-Beratungen finden konnte: Die Nachfolgeplanung früh angehen, persönliche Familienverhältnisse und erbrechtliche Aspekte beachten, gesellschaftsrechtliche Fragen bedenken, steuerliche Rahmenbedingungen nicht aus den Augen verlieren.

Trotzdem fühlt er sich seit Jahren schon wie Jogi Löw, der offenbar zu lange auf Bewährtes gesetzt hat, statt den Nachwuchs früh genug einzubinden. Mit dem Unterschied, dass er, Huber, keine andere Wahl hatte.

Sicher, in der Firma gibt es den Herrn Maier und die Frau Lieber, die beide keine Gelegenheit auslassen, ihre Ambitionen auf den Chefsessel zu formulieren. Maier ist zwar ein grandioses Verkaufsgenie, hat's aber nicht so mit Zahlen. Lieber hingegen konnte "Key Performance Indicators" schon buchstabieren, bevor sie laufen konnte - aber ihre empathischen und sonstigen sozialen Kompetenzen sind mehr als ausbaufähig.

Auf der Suche nach jemandem, der einen vernünftigen Forecast hinkriegt und gleichzeitig beim Verkaufsgespräch auf dem Dithmarscher Bauernhof nicht wirkt wie die Gucci-Tasche im Eastpak-Laden, hat Huber eine Menge probiert: die eigene Familie bekniet, Anzeigen geschaltet, sich wochenlang auf Messen und Branchenevents die Beine in den Bauch gestanden, Vorträge an Unis und Schulen gehalten. Alles ohne Erfolg.

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Der Durchbruch kommt, als Huber schon nicht mehr damit rechnet. Erschöpft vom ergebnislosen Recruiting muss er ein paar Tage pausieren. In 42 Jahren an der Firmenspitze ist das noch nicht vorgekommen, und es hat zur Folge, dass er weder Maier bei der Planung für Q4 unterstützen noch Lieber zu einem wichtigen Kunden begleiten kann. In der Not bittet er Herrn Maier, doch den Termin wahrzunehmen, und Frau Lieber, doch bitte Maiers Planung zu übernehmen.

Beide sind wenig erfreut über den Eingriff in ihren Bereich - doch am Ende kehrt Maier mit einem prallgefüllten Auftragsbüchlein zurück, das Frau Lieber unverzüglich in makellose Excel-Tabellen gießt.

Huber staunt: Weder muss er, wie sonst üblich, Maiers schlampiges Gerechne umständlich in ordentliche Mathematik verwandeln, noch hinterher mühsam das Chaos aufräumen, das Frau Lieber sonst bei einem ihrer gefürchteten Kundenbesuche hinterlässt. Nein, alles, was er noch zu tun hat, ist: den beiden zu ihrer Leistung gratulieren und sie zu fragen, ob sie sich vorstellen könnten, künftig weiter in dieser Kombination zu arbeiten - als Doppelspitze.

Sie können - und Huber erkennt, dass es die ganze Zeit über, allen Checklisten und Management-Artikeln zum Trotz, vor allem ein Problem gab, dass die Nachfolgeplanung behinderte: ihn selbst. Das ist nicht schön zu wissen, aber auch mit dieser Erkenntnis ist Huber nicht allein. Die anderen brauchen nur noch ein bisschen, bis sie es verstanden haben.



insgesamt 10 Beiträge
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dasfred 23.07.2018
1. Niemand ist unentbehrlich
Auch ein Chef nicht. Ich glaube, dass möchte der Autor hier sagen. Ich habe schon Erfahrungen mit Chefs gemacht, die sich viel früher zurückgezogen haben. So früh wie möglich einen persönlichen Stellvertreter geformt und dann alle Aufgaben nach und nach verteilt. Nur noch die Ziele vorgegeben und das Ergebnis kontrolliert. Bei gut zusammengestellten Teams klappt das hervorragend.
Newspeak 23.07.2018
2. ....
Das eigentliche Problem sind patriarchalische Führungsstrukturen durch die von Forist #1 beschriebenen unersetzlichen Menschen. Sowas bricht eben immer auseinander, wenn der Führer geht. Wer klug ist, bindet seine Mitarbeiter über alle Altersklassen von Anfang an ein und besorgt sich angestellte Geschäftsführer. Dafür muss man aber gewillt sein, einen Teil seiner Macht abzugeben.
halihalo52 23.07.2018
3.
Mal wieder so ein modernes Märchen über eine Firmennachfolge. Dieser Geschichte fehlt es einfach an Tiefgang. Mit einem einfachen "Bäumchen-wechsle-mal" ist eine erfolgriche Nachfolge nicht zu bewerkstelligen. Und dies sollte in so einer Story mal etwas detailliert ausgebreitet werden.
dipl.inge83 23.07.2018
4. Ich war
2 Jahre selbst in der Situation, Projektleiter und Stellvertreter der GF in einem KMU, öffentlich immer als Nachfolger gepriesen. Eine wichtige Erfahrung, allerdings mehr menschlich wie fachlich. Selbst die nichtigste Nebensächlichkeit wurde stets hinterfragt und grundsätzlich zur Fehlentscheidung erklärt. Ich kann verstehen, dass es für jemanden der ein Unternehmen aus dem Nichts aufgebaut hat die wichtigste Sache der Welt ist. Wer erwachsene Menschen permanent wie Kleinkinder behandelt, darf sich allerdings nicht beschweren wenn die MA das Weite suchen und der Traumprinz unauffindbar bleibt. Meine Befristung wurde nach etlichen verbalen Karambolagen zum Glück nicht verlängert und ich bedauere alle armen Schlucker, die danach an der Reihe waren bzw. sind. Von einem Betroffenen weiß ich, daß er Anfang des Jahres mit 36 einen Schlaganfall hatte. Wenn solche Läden mangels Nachfolge irgendwann einfach wieder vom Markt verschwinden, ist es jedenfalls alles andere als verwunderlich. Jetzt, als rel. kleines Licht in einem rel. großen Konzern, geht es mir besser denn je, nervlich, zeitlich und finanziell. Danke für die Erfahrung. Schön das zumindest die Geschichte im Artikel ein Happyend hatte.
Bernd S 23.07.2018
5. Ach, so einfach ist das?
Oh, dann ist ja gut. Mit der Lösungsidee "Doppelspitze" haben die 500.000 betroffenen Betriebe dann ja wohl kein Problem mehr. Es gibt wahrscheinlich kaum einen ernsthaft um Nachfolge bemühten Unternehmer, der eine Option "Doppelspitze" (oder auch noch komplexere Varianten) nicht mit betrachten würde. Aber der Teufel steckt im Detail: Aha, vielleicht klappt das gut mit Herrn Maier und Frau Lieber. Aber beide müssen ja nicht nur "ja" sagen, sondern (je nach Wert der Firma) ggf. einen großen Kredit aufnehmen, um Anteile an der Firma zu übernehmen. Meist haften Inhaber von KMUs für Kreditlinien der Firma auch noch mit ihrem Privatvermögen - diese Haftung muss abgelöst werden. Vielleicht nicht sofort, aber stufenweise in einer Übergangsfrist. Dem "Alten" fällt eine Haftung vielleicht leicht (er hat ja ggf. schon über Jahrzehnte auch gut verdient und entsprechende Polster), die "Neuen" haben solche Rücklagen meistens nicht. Natürlich kann man vieles regeln, insbesondere durch zeitliche Streckung - aber es gibt eben viele potentielle Nachfolger, die dann angesichts der (durchaus realen!) Risiken einen Rückzieher machen. Gerade bei kleineren und mittleren Firmen kommt meist noch dazu, dass vom Inhaber neben dem finanziellen Engagement auch eine 24/7 - Erreichbarkeit gefordert wird, sei es von den Mitarbeitern oder den Kunden... auch das wägen zu Recht heute viele Führungskräfte ab. Der "Alte" ist da reingewachsen, hat gelernt, damit umzugehen und kennt es nicht anders. Aber vielleicht wäre das Herrn Maier einfach zu viel? Viele Übergänge klappen ja auch gut, da wird rechtzeitig ein Nachfolger aufgebaut. Aber manchmal klappt es eben nicht - Menschen lassen sich halt nur ungern in Schablonen pressen und deshalb sind auch Nachfolgen oft nur schwer planbar. Der gut gemeinte Rat des Artikels wirkt da aber eher unangebracht - eine "Doppelspitze" als revolutionären Lösungsansatz zu verkaufen ist da etwas simpel gedacht, oder?
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