Nach Diktat verreist Lernen vom Hü-hott-Manager

Was interessiert mich meine Meinung von gestern? Managen heißt, Entscheidungen zu treffen, weiß Mittelmanager Achtenmeyer. Ob sie sich später als falsch erweisen, steht auf einem anderen Blatt.

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Eine Karriere-Glosse von


In seinen dunklen Stunden tröstet sich Achtenmeyer gern damit, dass auch andere Top-Führungskräfte mal Mist bauen. Er nimmt sich dann zum Beispiel den Lebenslauf von Dr. Karl vor und listet dessen gescheiterte Projekte auf. Jedes Mal staunt er, wie viele es sind: Projekt "Indira", die Eroberung des indischen Marktes - nach sechs Monaten wegen Erfolglosigkeit abgebrochen. Projekt "Nordpol", der Versuch, ein neuartiges Speiseeis einzuführen - nach drei Monaten sang- und klanglos beerdigt, trotz bis dato nie da gewesenen Marketinggetöses im Vorfeld. Und am schönsten: Projekt "Lean", die interne Umstrukturierung der gesamten Organisation - gescheitert am Widerstand der mittleren Führungsebene.

Achtenmeyer erinnert sich noch gut an den Tag, an dem "Lean" abgebrochen wurde. "Freunde, so geht das nicht", hatte Dr. Karl im Townhall-Meeting gesagt und in beinahe weinerlichem Tonfall die zahllosen Hindernisse und Bürokratismen beklagt, die einer Modernisierung der Organisation im Wege stünden. Der CEO hatte ihm anschließend noch kurz für sein "tolles Engagement" gedankt - und Achtenmeyer hatte abends eine Flasche Veuve Clicquot geöffnet. Er war überzeugt, dass dieser Tag der letzte für Dr. Karl in der Company war.

Doch am nächsten Morgen war sein Vorgesetzter immer noch da. Auch am übernächsten und in den Wochen und Monaten seither. Schlimmer noch: Niemand schien Dr. Karl ein Versagen im "Lean"-Projekt vorwerfen zu wollen, ebenso wenig bei "Indira" und "Nordpol". Stattdessen stieg Dr. Karl sogar weiter auf, seine Verantwortung wurde größer und sein Ego, sofern das überhaupt noch möglich war, auch.

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Cartoons zur Bürowelt: Ziemlich beste Feinde
Das Rätsel lösen konnte Egon, der Headhunter, dem Achtenmeyer vertraut. Egon, der Profi, versteht sich im tiefsten Herzen als Managementguru, und in dieser Eigenschaft sagte er neulich: "Mein lieber Achtenmeyer, managen heißt entscheiden. Nicht 'richtig entscheiden', sondern entscheiden. Insofern ist auch eine Entscheidung, ein Projekt nicht weiterzuverfolgen, wichtig und zahlt ein auf das Konto von Dr. Karls Managementskills."

Dass er wenige Monate zuvor noch voller Verve das exakte Gegenteil entschieden hatte - wen kümmert's? Ganz im Gegenteil sogar: Das Bild des zupackenden, entscheidungsstarken Managers wird gleich doppelt betont: einmal durch die Entscheidung für das Projekt - und dann noch mal durch die dagegen.

Achtenmeyer war perplex. Aber nur kurz. Dann schnappte er sich seine To-do-Liste und suchte das Projekt, das ihm am längsten und ausgiebigsten auf den Wecker ging. Ah ja, da war es: "Projekt Ghost", die Ergänzung sämtlicher Werbeagenturen, mit denen seine Abteilung zusammenarbeitete, um eine Ersatzagentur, auf die im Notfall zurückgegriffen oder mit der in Preisverhandlungen gedroht werden konnte. Aufgrund der eher hemdsärmeligen Art und Weise, mit der Achtenmeyer seine Agenturen auswählte und führte, ein von vornherein hoffnungsloses Unterfangen. Bloß hatte er immer gedacht, ein Projektabbruch ließe ihn wie einen Versager dastehen.

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Fünf fiese Fehlschläge: Manchmal geht einfach alles schief
Doch jetzt, gewappnet mit der neuen Managementtheorie von Egon, dem Profi, sieht die Sache anders aus. "'Ghost' ist einfach nicht praktikabel", sagt Achtenmeyer und lässt sich lässig auf Dr. Karls Besuchercouch fallen. "Wir brechen ab." Dr. Karl sieht ihn an, wie ein Löwe eine Gazelle anschauen würde, die versucht, auf drei Beinen vor ihm zu flüchten. Dann sagt er: "'Wir' brechen gar nichts ab. 'Ghost' hat auf höchster Ebene Priorität. Ich rate Ihnen dringend, das Projekt bis Quartalsende abzuschließen, sonst sehe ich schwarz für Ihren Bonus."

Und so kommt es natürlich. In 17 mörderischen Nachtsitzungen zimmert Achtenmeyer "Ghost" zusammen, wodurch seine Abteilung Agenturkosten im zweistelligen Bereich einspart. Dafür erhält er einen ansehnlichen Bonus. Und im darauffolgenden Townhall-Meeting hat der CEO eine lobende Erwähnung für Dr. Karl parat: Dieser habe es "mit diversen Projekten wie etwa 'Ghost'" geschafft, den Marketingbereich neuer und schlanker zu positionieren. "Gewissermaßen", fügt der CEO hinzu, "ähnlich wie bei 'Lean'. Nur besser."

Achtenmeyer beschließt, den Veuve Clicquot, den er sich zur Feier seines Bonus gönnen wollte, doch im Kühlschrank zu lassen.

Lessons learned:

1) Follow me: Für peniblere Charaktere mag das ein harter Brocken sein, aber es ist so: Führungsstärke (oder neudeutsch: Leadership) zeigt sich nun mal mit am besten an der Fähigkeit, in schwierigen Situationen zu sagen, wo's langgeht. Dass diese Entscheidung sich später als falsch erweisen kann, steht auf einem anderen Blatt. In der Situation kommt es vor allem darauf an, dass sie überhaupt gefällt wurde.

2) Vorsicht, kleines Karo: Einmal getroffene Entscheidungen zu revidieren, muss kein Zeichen für Schwäche sein. Die Umstände können sich geändert haben oder die Ziele, die der Entscheidung zugrunde lagen. Das einzugestehen, braucht Mut. Und Mitarbeiter wollen mutige Führungskräfte. Was sie nicht wollen: kleinkarierte Erbsenzähler, die darauf hinweisen. Dass man doch vor nicht mal einem Monat noch ganz anders entschieden habe. Wer so argumentiert, mag im Recht sein - Freunde oder gar Anhänger schafft er sich damit nicht. Und die braucht nun mal, wer führen will.

3) Fail forward: Entscheidungen revidieren will gelernt sein. Verweis auf Arbeitsüberlastung oder eigenes Unvermögen: schlecht. Im Vorfeld keine Verbündeten suchen, idealerweise auf höheren Ebenen: ganz schlecht. Die beste Taktik: die Lage so zusammenfassen, dass eine revidierte Entscheidung die einzig logische Konsequenz ist. Und sich dann positionieren als derjenige, der es aus Pflichtgefühl eben durchzieht. Motto: "Einer muss es ja machen."

insgesamt 5 Beiträge
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Seite 1
eligro 03.11.2015
1. ihr Artikel....
...erinnert mich irgendwie an abgemerkelte Politiker. Mir war gar nicht klar, dass man in Deutschland momentan schon so viel Wahrheit zulässt. Da ich in meinem Berufsleben etliche Vorgesetzte auf höchster Ebene erlebte, die genau nach Ihrer Beschreibung funktionierten, bin ich bis heute erstaunt, dass das Land noch nicht untergegangen ist.
zieglerm 03.11.2015
2. Das Schlimmste ist zumeist, keine Entscheidung zu treffen
Die Beschreibung hat durchaus ihre Berechtigung. Allerdings sind zumeist die Organisationen am Schlimmsten dran, bei denen das Management aus Angst oder Unfähigkeit keine Entscheidungen mehr trifft. Es gibt natürlich auch die Fälle, in denen die falsche Entscheidung eine Katastrophe verursacht, aber in den meisten Fällen ist die Entscheidung für die schlechtere Lösung immer noch besser als gar keine zu treffen.
herr wal 03.11.2015
3.
Zitat von eligro...erinnert mich irgendwie an abgemerkelte Politiker. Mir war gar nicht klar, dass man in Deutschland momentan schon so viel Wahrheit zulässt. Da ich in meinem Berufsleben etliche Vorgesetzte auf höchster Ebene erlebte, die genau nach Ihrer Beschreibung funktionierten, bin ich bis heute erstaunt, dass das Land noch nicht untergegangen ist.
Naja, stimmt nicht so ganz, zweimal ist es ja schon untergegangen. Es braucht halt alles seine Zeit. Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut. (Und die Wirtschaft leistet da mindestens ebenso wichtige Beiträge wie die Politik.)
Olaf 04.11.2015
4.
Letztlich geht es immer nur darum sich gut zu vermarkten und den richtigen Zeitpunkt zu erwischen, um auf den Zug auf oder ab zu springen. Aber nur weil jemand kein geborener Schauspieler ist, heißt das ja nicht, dass er keine gute Führungskraft wäre. Trotz allem Gejammers ist also immer noch genug Luft im System, um schlechte Führungskräfte mit durchzuschleppen. Damit das funktioniert braucht man aber gute Fachkräfte an der Basis, die den Geländeverlust durch das Hü-Hott immer wieder ausgleichen können. Kann es sein, dass hier das wahre Dilemma des oft beschworenen Fachkräftemangels liegt?
gardinchen 04.11.2015
5. wunderbar
ein herrlicher Artikel. hab mich selten so amüsiert. nicht zu vergessen ist der Umstand, dass die Unfähigkeit von Dr.Karl sämtliche weiter in der nahrungskette unten stehende Mitarbeiter in Depressionen und Erschöpfung treiben wird. solche Typen gibts zuhauf und man fragt sich immer wieder, wie solche Idioten in eine solche Führungsebene gelangen. das geht nur, wenn die über ihm stehenden Führungskräfte noch schlechter sind. aber das ist gewollte deutsche Verwaltung in Reinkultur.
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