Soziale Reflexe Die Firma wird umgebaut? Nix wie weg!

Oft unterschätzen Manager die Fluchtreflexe, die manche Entscheidung beim Mitarbeiter auslöst. Damit gefährden sie die eigenen Projekte, warnt Führungstrainer Rüdiger Klepsch. Schon wer wenige Faustregeln befolgt, verhindert größeres Unheil.

Flucht vorm Chef: Statusbedrohung ist das gleiche wie körperliche Bedrohung
Corbis

Flucht vorm Chef: Statusbedrohung ist das gleiche wie körperliche Bedrohung


Unsere größten Triebfedern im Alltag sind Bedürfnisse wie Hunger, Durst, Müdigkeit: Irgendwann sind sie so stark, dass es unaufschiebbar ist, ihnen nachzukommen. Die Hirnforschung gibt interessante Hinweise, dass im Arbeitsalltag ähnlich starke Bedürfnisse eine Rolle spielen, ohne dass wir uns dessen immer bewusst wären.

Der Körper reagiert nämlich auch bei sozialen Interaktionen reflexartig. Und da gibt es nur zwei Richtungen: Entweder, eine Interaktion wird als Belohnung wahrgenommen und löst die entsprechend verbundenen Schaltkreise aus - davon wollen wir mehr. Oder wir empfinden eine Situation als Bedrohung - dann werden Fluchtreflexe und Vermeidungsverhalten ausgelöst.

Ein Beispiel: Kündigt ein Vorgesetzter ein Feedbackgespräch an, dann ist für viele Arbeitnehmer die körperliche Reaktion die gleiche, als würden sie in stockfinsterer Nacht ein unbekanntes Geräusch hören.

Jede Führungsperson in einem Unternehmen, die etwas verändern möchte, sollte daher alles minimieren, was Bedrohungsgefühle auslöst. Sonst ergreifen die Mitarbeiter die Flucht, und sei es nur im übertragenen Sinn. Ihnen fehlt dann die nötige grundsätzliche Offenheit für Veränderungen, Projekte drohen zu scheitern. Leider wird bei vielen großen Umbauprozessen genau das übersehen.

Großer Umbau, große Sorgen

Mit dem Problem beschäftigen sich Neuroleadership-Modelle von Theo Peters und Argang Ghadiri oder das "Scarf"-Modell der Hirnforschergruppe um David Rock. Besonders das "Scarf"-Modell liefert viele praktische Hinweise, um Menschen für eine Sache zu begeistern. Für die wichtigste Botschaft genügt es, "Scarf" zu buchstabieren:

  • Das S in "Scarf" steht für Status und meint die wahrgenommene Bedeutung, die eine Person in einer Gruppe hat. Statusbedrohung löst im Gehirn die gleichen Vorgänge wie eine körperliche Bedrohung aus. Klar, dass man so weniger Ideen hat, weniger leistungsbereit ist und Veränderung scheut.
  • C steht für certainty und bezieht sich darauf, wie sicher Mitarbeitern die Zukunft erscheint. Rituale und Wiederholungen schaffen Sicherheit. Aber was heißt das für ein Veränderungsprojekt, dessen Sinn ja ist, Altes zugunsten von Neuem aufzubrechen? Nach dem "Scarf"-Modell muss man dann zumindest für Sicherheit und Transparenz im Vorgehen sorgen, wenn schon die inhaltliche Sicherheit fehlt.
  • A steht für Autonomie, dafür, Herr der eigenen Lage zu sein. Wenn in Veränderungsprojekten Entscheidungen von oben nach unten durchregiert werden, ohne dass die Betroffenen beteiligt werden, löst auch das leicht Fluchtreflexe aus.
  • R steht für relatedness und beschreibt die soziale Verbundenheit innerhalb eines Teams, die Vertrauen und Wohlbefinden schafft. In Veränderungsprojekten gilt es deshalb, den Austausch der Mitarbeiter untereinander zu fördern, das Entdecken von Gemeinsamkeiten, etwa in Workshops, informellen Treffen oder Diskussionsrunden.
  • F steht für Fairness: Fehlende Fairness wird als Bedrohung wahrgenommen. Gerade wenn harte Schnitte notwendig erscheinen, ist Fairness unabdingbar. Dabei geht es nicht nur darum, die Opfer einer Umstrukturierung nicht unnötig zu belasten. Behandelt man sie unfair, können sich auch die Gewinner des Umbaus im Unternehmen nicht mehr sicher fühlen.

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Chef-Typologie: Superstars, kreative Chaoten, Nichtskönner

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beamter_aus_leidenschaft 13.05.2014
1. Um Verständnis WERBEN
Das Problem ist, dass Unternehmen und ihre Manager nicht mehr langfristig denken und handeln. Viele Ideen werden ja erst realisiert, wenn entweder der alte Manager gegangen (ist/wurde) und dann muss alles ganz schnell gehen. Der alte Manager hatte nämlich seine Projektierung für ein anderes Ziel. Also gehen viele wichtige globale Projekte nur Stück für Stück, anstatt dass von Anfang an ein solides Gesamtkonzept vorgestellt wurde. Ich sage nur LEAN - etwas was erheblich Kapazitäten, Vorbereitung und Unterstützung von allen Seiten benötigt. Nur mit hochtraben Begriffen herumwerfen und dann oberflächliche Maßnahmen definieren, weil das Feedback und das Verständnis von unten fehlt. So wirbt man nicht mit einer Sache, wenn LEAN für die meisten nur das Anbringen von Etiketten für ihre Dinge am Arbeitsplatz bedeutet, anstatt die übergeordneten Prozesse gemeinsam zu verbessern. Ja, gemeinsam in einer heutigen Firma daran scheitert es. Viele zu viele kleine Teams, die viel zu viel Kleinstpolitik betreiben, anstatt ein Team von Machern, die mit genug Ressourcen ausgestattet sind. Das haben sich die Firmen und ihre erste und zweite Führungsriege selbst zuzuschreiben. Wer nur immer so ausgewählt wird, dass er still ist und sich fügt (ins Team passt), der wird auch keine Veränderungen bewirken können. Der wird auch nicht die Mitarbeiter fühlen lassen, das ein neuer Wind weht und sich etwas tut. Und das bekomme ich einfach mit - man muss Mensch dort abholen, wo sie stehen, und mit einigen sinnvollen, konkreten Beispielen über längere Zeit "bearbeiten" - einige sind früher dabei, andere wird man auch nie für seine Ziele begeistern können. Aber prinzipiell die Holzhammer-Methode ... das ist beamtisch und pedantisch, so erreicht man nur selten ein Gewinn für alle.
qoderrat 13.05.2014
2. Umorientierung
Zitat von sysopCorbisOft unterschätzen Manager die Fluchtreflexe, die manche Entscheidung beim Mitarbeiter auslöst. Damit gefährden sie die eigenen Projekte, warnt Führungstrainer Rüdiger Klepsch. Schon wer wenige Faustregeln befolgt, verhindert größeres Unheil. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/management-wie-man-mitarbeitern-die-angst-nimmt-a-969023.html
Wieso Unheil, geht der Arbeitnehmer von selbst, ist der Weg doch frei für die Umstrukturierung. Ich habe in meinem Berufsleben zwei Merger und ein satte Pleite erlebt, und bin inzwischen der festen Überzeugung, lieber gleich gehen, sowie man eine Entwicklung in die falsche Richtung feststellt. Ich habe bei den Mergern Mobbing und übelste Tricks beobachtet um unerwünschte Mitarbeiter loszuwerden, und bei der Pleite selbst zwei Monatsgehälter verloren, weil ich dachte ich müsste mithelfen den Karren aus dem Dreck zu ziehen. Mach ich nie wieder, der GF hat seine Kohle rechtzeitig in Sicherheit gebracht, wir waren die Dummen. Macht keinen Sinn sich damit zu belasten, dann lieber die Kraft in einen Neuanfang woanders stecken. Und ich denke es ist letztlich auch für den Betrieb besser, wenn ein unzufriedener MA lieber selbst geht, er kann noch so gut sein, wenn er von der Sache nicht mehr überzeugt ist wird er weder Leistung bringen noch das Klima im Umfeld verbessern.
dave_t 13.05.2014
3. Neuroleadership?
Zitat von sysopCorbisOft unterschätzen Manager die Fluchtreflexe, die manche Entscheidung beim Mitarbeiter auslöst. Damit gefährden sie die eigenen Projekte, warnt Führungstrainer Rüdiger Klepsch. Schon wer wenige Faustregeln befolgt, verhindert größeres Unheil. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/management-wie-man-mitarbeitern-die-angst-nimmt-a-969023.html
Neuroleadership? Scarf-Modell? Danke, mein Fluchtreflex hat bereits ausgelöst... Aber wie so oft löst auch dieser Beitrag die eigenen Versprechen nicht einmal im Ansatz ein: "Besonders das "Scarf"-Modell liefert viele praktische Hinweise, um Menschen für eine Sache zu begeistern. Für die wichtigste Botschaft genügt es, "Scarf" zu buchstabieren". Liest man dann weiter, kommt eine Liste von Fehlern, die man im Veränderungsprozess machen kann, aber keine praktischen Hinweise oder wichtigen Botschaften, wie man es besser machen kann, geschweige denn, wie man Menschen für Veränderungen begeistert. Dieser lieblos aus Wikipedia zusammengeklimperte Artikel ist kaum geeignet, das eigentlich interessante dieses Ansatzes zu vermitteln: Nämlich der Versuch, die Validität von solchen "Allgemeinplätzen" mit neurowissenschaftlichen Methoden zu belegen. Denn neu ist das alles wirklich nicht. Kann man z.B. schon bei Drucker lesen...
deranaluest 13.05.2014
4. Umbau
Wir bauen auf und reißen nieder, so haben wir Arbeit immer wieder. Das scheint mir das Motto dieser Change Manager zu sein. Dummerweise wird in manchen Betrieben etwas zu oft "gechanged" Wenn man nach 5 Jahren zwar immernoch dieselbe Arbeit macht aber in der Zeit 6 mal umbenannt wurde in 3 verschiedenen Abteilungen zugeordnet war, dann zweifelt man den Sinn des Ganzen doch schon etwas an. Vor allem wenn man keine Verbesserung bei der Alltagsarbeit spürt und der einzige Benefit ein paar Tschakka Veranstaltungen mit Schnittchen waren. Von daher sind die als Fluchtreflexe gedeuteten Handlungen wohl eher "Leckt mich am Arsch" Reaktionen. Es wäre ja schon mal eine Abwechslung wenn eine Änderung mal 2-3 Jahre Bestand hätte.
vandenplas 13.05.2014
5.
Spätestens wenn eine Firma umgebaut wird, beginnt das "Bullshitting"-Konzert des Managements. Es geht darum, den Normalbetrieb so lange wie möglich aufrecht zu halten und vorzeitige Abgänge so weit wie möglich herauszuzögern. Ich kann deshalb jedem nur raten sich den Rahmen der Änderungen nüchtern anzusehen und seine eigene Position neu zu beurteilen. Es gibt dann drei Möglichkeiten: 1. Mitmachen und auf einen Erhalt der Position oder gar eine Beförderung hoffen oder 2. Flucht nach vorne und das Schicksal in die eigene Hände zu nehmen. Der dritte Weg ist eine Kombination von 1 und 2. Restrukturierung werden in der Regel deshalb gemacht um Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Folglich muss immer eine Anzahl von Mitarbeitern gefeuert werden. Da sollte man sich keine Illusionen machen. Ein weiterer Grund für immerwährende "Restrukturierungen" (eine jagt die nächste) ist die Belegschaft zu terrorisieren um Angst und Unsicherheit zu verbreiten. Das eignet sich sehr gut um Gehälter massenweise neu zu verhandeln, die Konkurrenz zwischen den Angestellten zu steigern, krankheitsbedingte Absenzen zu drücken und eine Kultur kompensationsloser Überzeitarbeit durchzusetzen. Auf solchen "Erfolgen" werden Manager-Karrieren gebaut! Grundsätzlich fährt man nicht schlecht damit wenn man die Flucht nach vorne antritt, sobald das Bullshitting-Konzert anfängt... Positiver Nebeneffekt: man behält seine eigene Würde.
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