Nach Diktat verreist Royal Flush im Postenpoker

Geschafft, endlich Chef! Nur: Wie bringt man die Abteilung zum Laufen? Mit einem Glas Rotwein beugt sich Mittelmanager Achtenmeyer über das Organigramm. Und muss schon bald lernen: Wer jetzt in Hierarchien denkt, hat schon verloren.

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Eine Karriere-Kolumne von


Schon als Kind hatte Achtenmeyer eine Schwäche für komplizierte Grafiken. Stundenland konnte er sich in Abstammungstabellen von Dinosauriern oder genealogischen Darstellungen europäischer Herrscherhäuser verlieren. Mit dem Eintritt ins Berufsleben hat er diese Leidenschaft mitnichten aufgegeben, aber leicht modifiziert: statt Riesenreptilien und gekrönte Häupter studiert er seither mit Hingabe die Unternehmensorganigramme. Wer reported an wen, wessen Verantwortungsbereich ist wie zugeschnitten und was genau verbirgt sich hinter der dotted line, die zu diesem Kästchen da ganz links führt?

In den vergangenen Wochen ist Achtenmeyer nun selbst in den Fokus begeisterter Hierarchien-Deuter gerückt. Nach einem jahrelangen vergeblichen Kampf hat eine Laune des Schicksals tatsächlich zwei Abteilungen fusioniert, und eine weitere Laune hat Achtenmeyer zum Leiter der neuen Doppelabteilung gemacht. Seither gibt es in der Kantine kein anderes Gesprächsthema als die zahlreichen Folgefragen, die sich aus seiner promotion ergeben: Wer von der alten Führung wird degradiert? Wen wird er als Stellvertreter behalten oder gar neu ernennen? Und wer könnte gar die company verlassen?

Einige Tage lang fühlte sich Achtenmeyer geschmeichelt, dass so viele Menschen nur auf seinen nächsten Zug warteten. Erst als ihn Gerüchte erreichten, er wolle Rajivana, den Vertriebschef Indien, zu seinem Stellvertreter ernennen, fand er, dass der Groteske nun Genüge getan war und beschloss, die Umstrukturierung asap anzugehen.

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Cartoons zur Bürowelt: Ziemlich beste Feinde
Am Abend entkorkt er eine Flasche seines Lieblingscrianza, legt das im XL-Format ausgedruckte Organigramm der Abteilung auf den großen Esszimmertisch und platziert die Kärtchen mit den Namen relevanter Kandidaten daneben, nebst einiger externer Kollegen, von denen er sich gut vorstellen kann, dass sie "das Team bereichern", wie er ihnen allen am Telefon versichert hatte.

Klar, kill your darlings

Der Knackpunkt ist offensichtlich: Mugerl. Mugerl hat die zweite Abteilung geleitet und selbstredend alles getan, um die Fusion zu verhindern, sowie, als das nicht mehr ging, Achtenmeyer aus dem Rennen zu werfen. Mugerl muss also weg, ganz klar. Nur wen soll Achtenmeyer dann zu seinem Stellvertreter machen? Der loyale Bedermann wäre sicher erste Wahl, aber der ist leider noch arg junior und sein standing könnte zum issue werden. Vielleicht lieber eine Frau, Klarmüller zum Beispiel? Sehr klug, leadership experience, redet offen heraus. Nicht schlecht eigentlich, Achtenmeyer nimmt einen Schluck Wein, andererseits hätte er Mugerl dann zum Todfeind und außerdem, wo soll er hin mit ihm? Wäre es nicht umgekehrt viel effektiver, ihn zu seinem Stellvertreter zu machen, ihn damit einzubinden und auf den gemeinsamen Erfolg zu committen? Dann, wo er schon dabei ist, könnte er eigentlich auch Bedermann rauswerfen, kill your darlings und so.

Achtenmeyer trinkt noch einen Schluck, seine Leidenschaft für Hierarchien und Organigramme ist mittlerweile etwas abgekühlt. Irgendwie war das mit den Dinosaurieren doch netter.

Vielleicht sollte er erst mal mit den nachgelagerten Ebenen weitermachen, bottom up ist ja immer leichter. Natürlich gibt es jetzt auch zu viele Teamleiter, aber die aus Mugerls Abteilung kennt Achtenmeyer noch nicht mal alle persönlich, wie soll er da entscheiden, wer bleibt und wer geht? Seufzen, mehr Crianza. Plötzlich geht die Haustür, seine Frau ist von ihrem Pokerabend zurück, stöckelt ins Esszimmer und sagt: "Was machst du denn da für einen Unsinn?" Weltmännisch schenkt sich Achtenmeyer Wein nach und antwortet betont beiläufig: "Ich arbeite gerade am Personaltableau meiner neuen fusionierten Abteilung."

Erbsensuppe in Gucci-Pumps

Die Gattin sieht ihn an, als hätte er mit ihren Gucci-Pumps Erbsensuppe geschöpft. "Tableau? Etwas anderes fällt dir zu deinem neuen Posten nicht ein?", stöhnt die Dame des Hauses. "Nun, erst müssen die Strukturen stehen und die Hierarchien, andernfalls sind ordentliche Abläufe nicht gewährleistet", gibt Achtenmeyer ein wenig beleidigt zurück.

"Und dich haben sie wirklich zum Chef gemacht?", staunt die Gattin, um dann ungewöhnlich versöhnlich fortzufahren: "Schau mal, nur Mittelmanager denken in Hierarchien. Top-Performer denken in Allianzen." Was das denn schon wieder heißen solle, antwortet Achtenmeyer spöttisch. "Das heißt", sagt die Gattin ohne zu zögern, "verkämpf dich nicht mit Postenpoker, das schafft nur Unruhe. Lass möglichst viel, wie es ist und installiere um dich herum eine Gruppe von Leuten, auf die du dich absolut verlassen kannst. Jemanden feuern kannst du später immer noch, jetzt musst du erst mal handlungsfähig werden." Dann wirft sie einen kurzen Blick auf das Organigramm, verschiebt ein paar Kärtchen, kritzelt einige Notizen, und keine drei Minuten später ist sie im Badezimmer verschwunden.

So wird Mugerl Co-Abteilungsleiter, sämtliche Teams werden jetzt von Doppelspitzen geführt Bedermann, Klarmüller sowie Achtenmeyers alter Kumpel Johannson aus dem Controlling werden zu Senior Advisors und Mitgliedern der erweiterten Abteilungsleitung ernannt. Drei Tage später erhält Achtenmeyer eine Mail von Dr. Karl: "Glückwunsch zur neuen Organisation! Selten so einen geräuschlosen Übergang erlebt. Sehe Ihre Abteilung bestens aufgestellt!" Achtenmeyer forwardet die Mail an seine Frau.

+++ Lessons learned +++

1. Ranks and titles: Ein klassischer Fehler frischgebackener Führungskräfte ist es, sich zu sehr auf ihre neue Position zu verlassen. Denn deren Machtfülle ist zunächst nur organisatorisch - der Manager muss sie jetzt mit Persönlichkeit ausfüllen. Das geht nur über Inhalte und Führung; Kästchenzählen im Organigramm hilft da wenig.

2. Loyalität über Hierarchien: Ein zweiter schlimmer Fehler ist die Vorstellung, gleich alles umbauen und neu ordnen zu müssen, vor allem personell. Wirklich gute Manager, da hat Achtenmeyers Gattin natürlich recht, denken nicht darüber nach, wer welchen Posten bekommt. Sondern wer ihnen wo nützlich sein könnte und wem sie vertrauen können. Ob und wie sich das in irgendwelchen Berichtslinien niederschlägt - das regelt sich schon irgendwie.

3. Umarme deine Feinde: Natürlich ist es ein naheliegender menschlicher Impuls, es allen mal richtig zu zeigen, wenn man oben ist - insbesondere den Gegnern und Konkurrenten. Nichts könnte falscher sein, denn was ist das wichtigste Ziel? Genau: die Abteilung.

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Johannes Pfeiffer 03.12.2013
1. Sehr guter Beitrag
Ich war selbst einige Zeit Unternehmensberater und eine meiner Spezialitäten war und ist die Zusammenführung von Organisationen. Dies ist genau die Vorgehensweise, die sich in der beschriebenen Situation am besten bewährt. Vielleicht hätte man noch erwähnen sollen, dass bei so einer Zusammenführung oft auch Prozesse angepasst werden müssen. Dies wäre dann der nächste Schritt, dass die Teams hier mit eingebunden werden. Wenn das geschafft ist, dann muss man sehen, wo es jetzt den Größten personellen Bedarf gibt und dann würde man noch einmal leicht an der Organisation ändern. Das ist auch viel verständlicher, da dann ja auch neue Prozesse zu berücksichtigen sind und die personelle Reorganisation nicht aus dem Blauen heraus durchgeführt wird. Wünsche noch einen schönen Tag! MfG J Pfeiffer
munichrain 03.12.2013
2. So ist es!
Auch ich kann die Aussagen dieses Artikel aus meiner Erfahrung als langjährige Führungskraft und Führungscoach nur unterstreichen. In jeder Organisation existiert neben den formellen Organigrammen eine informelle Organisation und die ist letztlich entscheidend.
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