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Frage: Herr Zedelius, wie in der deutschen Wirtschaft allgemein sind auch bei der Allianz Frauen in Führungspositionen noch immer deutlich unterrepräsentiert. Was tun Sie dagegen?

Zedelius: Die Allianz ist auf diesem Gebiet schon seit 2008 aktiv, als das Thema noch nicht so öffentlichkeitswirksam war wie heute. Damals haben wir uns das Ziel gesetzt, den Anteil der Frauen in unseren gruppenweiten Talentepools bis 2015 auf 30 Prozent zu steigern. Beim weiblichen Nachwuchs für künftige Abteilungsleiter haben wir das bereits 2011 geschafft und auch für die höheren Ebenen sind wir auf einem guten Weg, die 30-Prozent-Marke zu erreichen. Deshalb war es für uns nur eine logische Konsequenz, uns auch im Rahmen der Dax-30-Selbstverpflichtung ambitionierte Ziele zu setzen: Bis 2015 sollen 30 Prozent unserer Führungspositionen in Deutschland in den Händen von Frauen sein.

Frage: Wie gehen Sie vor?

Zedelius: Wir sehen im Wesentlichen zwei effektive Instrumente bei der Frauenförderung. Auf das erste haben uns die Frauen im Unternehmen gebracht. Wir haben sie gefragt, worin ihrer Meinung nach die größten Karrierehindernisse bestünden. Und als Antwort kam sehr klar, noch vor dem Dilemma der Vereinbarkeit von Familie und Beruf: "Wir sorgen uns, dass unsere Leistungen im Unternehmen nicht gesehen werden." Es geht also um mehr Transparenz und Sichtbarkeit. Die stellen wir jetzt sicher.

Frage: Das müssen Sie näher erklären.

Frage: Solche Bewertungsrunden veranstalten andere Unternehmen auch.

Zedelius: Vielleicht. Wir ziehen allerdings systematische Schlüsse aus den Ergebnissen. Die Förderung talentierter Mitarbeiterinnen ist eines unserer wichtigsten Ziele im HR-Bereich. Wenn wir also sehen, dass wir auf einer bestimmten Ebene nicht genug Frauen haben, dann können wir anhand der CDC-Analysen weitere leistungsstarke Mitarbeiterinnen ausfindig machen und sie gezielt fördern. Indem wir sie zum Beispiel in unsere Talente-Pools aufnehmen oder sie zu Management-Seminaren in unser hauseigenes Trainingsinstitut schicken.

Frage: Das klingt nicht gerade spektakulär.

Zedelius: Aber es geht doch nicht darum, mit wundersamen Fördermaßnahmen nach außen zu glänzen, sondern alle verfügbaren Talente zu identifizieren und für unser Unternehmen einzusetzen! Wir haben uns klare und transparente Ziele gesetzt und handeln langfristig danach. Unsere 30-Prozent-Vorgabe verbunden mit der konsequenten Identifikation und Förderung von Talenten ist für uns genau der richtige Weg.

Frage: Gibt es bei der Allianz spezielle Management-Seminare für Frauen?

Zedelius: Nein, gegen eine rein geschlechtsspezifische Nachhilfe würden sich die Allianz-Mitarbeiterinnen wohl auch wehren. Unser Ziel ist es, eine Vielfalt begabter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben und zu fördern, weil wir in einer diversen Welt agieren, in der eine rein männlich dominierte Managementkultur für die Geschäftsentwicklung kontraproduktiv wäre. Wir haben bereits sehr gute Frauen an Bord, sie benötigen nur faire Entwicklungschancen.

Frage: Sie sagten, die Allianz habe zwei effektive Wege der Frauenförderung identifiziert. Transparenz ist das eine Mittel. Welches ist das andere?

Zedelius: Wir haben ein weltweites Sponsoring-Programm für besonders herausragende weibliche Talente aufgelegt. Wir spannen diese Frauen über zwei Jahre mit einem Sponsor aus der Unternehmensspitze zusammen. Sponsor und Sponsoree treffen sich regelmäßig und besprechen individuelle Fragen der Karriereentwicklung. Etwa 100 Frauen haben wir hierfür sehr sorgfältig ausgewählt. Ein wesentlicher Effekt liegt auch hier wieder darin, die Leistungen der Frauen auf Top-Ebene sichtbar werden zu lassen und den nächsten Karriereschritt gemeinsam vorzubereiten.

Frage: Sind Sie auch Sponsor?

Zedelius: Ich habe derzeit zwei Sponsorees, ja.

Frage: Lernen Sie als Vorstandsmitglied etwas aus diesen Gesprächen oder verläuft der Lernprozess nur top-down?

Zedelius: Die Lerneffekte sind absolut beidseitig. Wir erfahren, welche Widerstände es vielleicht noch innerhalb der Organisation für Frauen gibt. Manchmal lernen wir auch ganz praktische Dinge, zum Beispiel, wie junge Eltern ihren berufstätigen Alltag organisieren. Eine Mitarbeiterin erzählte mir neulich, wie sie sicherstellt, dass sie im Homeoffice tatsächlich arbeiten kann: Sie beschäftigt auch an diesem Tag eine Kinderfrau. Aber allein die Tatsache, dass sie ihre Kinder mittags nach der Kita persönlich in die Arme schließt, bedeutet den Kindern sehr viel. Das sind echte Aha-Effekte, die in solchen Gesprächen entstehen. Und aus solchen Einsichten entsteht kultureller Fortschritt in Unternehmen, da bin ich mir sicher.

Frage: Könnte zum kulturellen Fortschritt bei der Allianz auch gehören, Führungspositionen in Teilzeit zu besetzen?

Zedelius: Durchaus. Wir schauen uns im Moment systematisch an, welche Erfahrungen Führungskräfte mit Teilzeit, Homeoffice oder Sabbatical machen und welche Voraussetzungen es dafür braucht. In der Vergangenheit hat Teilzeit in Führungspositionen in Einzelfällen schon gut funktioniert. Mein Vorstandskollege Jay Ralph hat als CEO der Allianz Risk Transfer bereits 2003 bis 2006 seine Arbeitszeit auf 60 Prozent reduziert, weil er mehr Zeit mit seinen damals kleinen Kindern verbringen wollte. Seiner Karriere hat das nicht geschadet. Und auch Mitglieder seines Teams haben von diesem Schritt profitiert, weil er Aufgaben an sie delegierte und sie sich beweisen konnten. In Jay Ralphs Fall ging es um die Work-Life-Balance, im Falle einer Teilzeit arbeitenden Managerin hätte man vielleicht von einer Frauenfördermaßnahme gesprochen. Sie sehen: Das derzeit so modische Thema Frauenförderung ist nur ein Baustein einer Entwicklung, die Unternehmen langfristig sehr viel umfassender verändern wird. Wir müssen eine neue Arbeitskultur schaffen, für eine Gesellschaft, die anders tickt als die vorangegangenen Generationen. Da gibt es noch viel zu tun.

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