Training für Entlassungen "Seien Sie froh, wenn er sofort ausrastet"

Kaum eine Aufgabe fürchten Chefs so sehr wie das Kündigen - und machen die Situation damit oft noch schlimmer. Entlassungstrainer bieten Hilfe an: Keine Floskeln à la "Kopf hoch", keine Angst vor "Psychokram" und keine offenen Fenster.

Verzweiflung, Kränkung: "Nach all den Jahren - und kein Dank"
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Verzweiflung, Kränkung: "Nach all den Jahren - und kein Dank"

Von Christian Esser und Alena Schröder


Dass Hunde, die bellen, angeblich nicht beißen, ist eine trügerische Vermutung. Und im Zusammenhang mit Selbstmorddrohungen oft genug tödlich. Hermann Refisch weiß, wozu Menschen unter Schock fähig sind und welche Emotionen ein Kündigungsgespräch auslösen kann.

Gemeinsam mit Laurenz Andrzejewski, der in Deutschlands Personalabteilungen eine gewisse Berühmtheit als "Trennungspapst" erlangt hat, bringt Refisch Managern und Personalern bei, wie man ein Kündigungsgespräch führt. Und tatsächlich saß in einem seiner Seminare mal ein Firmenchef, der miterleben musste, wie ein Mitarbeiter noch während des Gesprächs durch das geöffnete Fenster zehn Stockwerke in die Tiefe sprang und starb.

Deshalb sagt Refisch seinen Kunden ganz klar: "Selbstmorddrohungen ernst nehmen." Und: "Niemandem bei offenem Fenster sagen, dass er seinen Job verliert."

Der Beratungsbedarf zum Thema Kündigungen scheint in Deutschland riesig, Andrzejewski und Refisch haben gut zu tun. Andrzejewskis Buch zum Thema "Trennungskultur" ist inzwischen ein Standardwerk in Personalabteilungen und bereits in dritter Auflage erschienen. Es ist ein Leitfaden über "faires und nachhaltiges Kündigen", etwas pathetisch all jenen gewidmet, "die jemals etwas Wertvolles verloren haben - und daran gewachsen sind".

Kündigen ist ein Tabuthema

Eine echte Marktlücke, denn während Manager und Personaler bestens über jeden Aspekt der Personalentwicklung Bescheid wissen, in Bewerbungsprozessen die Psyche des zukünftigen Mitarbeiters bis in den hintersten Winkel durchleuchtet wird und in den Firmen präzise Checklisten und Vorgehensweisen zu jedem Aspekt der Mitarbeiterführung existieren, ist das Kündigen noch immer ein Tabuthema.

"Entsorgen Sie den!" - so oder ähnlich lautet nur allzu häufig die lapidare Anweisung, die Personaler von ihren Vorgesetzen bekommen, "Sie wissen doch, wie man so was macht." Oder man kauft sich einen Anwalt ein, der die Sache diskret erledigt und dem geschassten und geschockten Mitarbeiter gleich einen Aufhebungsvertrag unter die Nase hält.

"Dabei ist Trennung eine äußerst wichtige und anspruchsvolle Führungsaufgabe, die man nicht einfach delegieren kann", sagt Hermann Refisch. "Es ist die Aufgabe des Vorgesetzten, die Kündigung auszusprechen. Auch wenn manch ein Chef diese Aufgabe gerne in die Personalabteilung delegieren möchte - nein! Wer führen will, muss auch Trennungsbotschaften übermitteln können. Damit sind die Personaler jedoch ebenfalls gefordert: Ihr Job ist es, Führungskräfte in dieser schwierigen Aufgabe zu unterstützen."

Beinahe schlimmer noch als die Kündigung an sich schmerzt viele Arbeitnehmer die Art und Weise, wie man sie nach vielen Jahren der Loyalität zu einer Firma einfach "entsorgt", und dieser Groll kann lange anhalten. Refisch kennt Beispiele von Gekündigten, die jahrelang Arbeitsgerichtsprozesse führen, bei denen es im Kern gar nicht um Abfindungshöhen geht, sondern um das Bedürfnis, vom Chef wenigstens einmal ein "Danke" zu hören für all die harte Arbeit. Oder zumindest eine klare Begründung, warum genau man denn nun das Unternehmen verlassen muss.

Kündigungsgespräche sind in etwa so angenehm wie eine Wurzelbehandlung, auch für den, der sie führen muss. Andrzejewski zitiert eine amerikanische Studie aus dem Jahr 1998, in der Manager, die einen Herzinfarkt überlebt hatten, nach dem Auslöser der Attacke gefragt wurden. Das Ergebnis: "hoher Zeitdruck" sowie "die Notwendigkeit, eine Kündigung auszusprechen".

Die Manager, die bei Andrzejewski und Refisch im Seminar sitzen, mögen zwar gutbezahlte Führungskräfte sein, die auf dem Weg nach oben möglicherweise auch gekämpft und gebissen haben. Aber Angst vor einem unangenehmen Gespräch, das per Definition keinen guten, versöhnlichen Ausgang nehmen kann, haben fast alle. Und natürlich erst mal keine große Lust, über "Psychokram" zu reden, über das eigene Befinden, über Sorgen, Zweifel und Druck.

Chefs fühlen sich danach "schmutzig"

"Unsere Seminarteilnehmer wollen klare Handlungsanweisungen bekommen, am liebsten ein paar Standardsätze, mit denen die Sache schnell, leise, sauber erledigt ist", sagt Refisch. "Doch die gibt es nicht. Wir haben es hier mit Menschen zu tun, also brauchen wir individuelle Ansätze." Regelmäßig kippt die anfangs so gute und professionelle Stimmung in den Seminaren, wenn das klar wird.

"Schmutzig" fühlten sie sich nach einem Kündigungsgespräch, beichten die meisten Bosse und Personaler schließlich doch im Workshop. Dazu komme ein Gefühl der Hilflosigkeit, die Gewissheit, ihre Sache eigentlich nur falsch machen zu können. Täter sein zu müssen, obwohl sie sich eigentlich selbst wie Opfer fühlen.

Am meisten Angst machen die unvorhersehbaren emotionalen Reaktionen des Gekündigten. Was, wenn einer ausrastet und aggressiv wird?

"Seien Sie froh!", sagt Refisch. "Es ist allemal besser, er verliert bei Ihnen im Büro die Kontrolle als später auf der Autobahn. Oder an der Oberfräse. Oder am nächsten Tag beim Kundengespräch, das er noch führen wird. Viel schwieriger ist doch der Umgang mit Emotionen, die sich zunächst gar nicht zeigen. Was tun Sie, wenn jemand nicht antwortet, sondern nur noch auf den Boden starrt? Der Chef, der dann sagt: 'Ich weiß, wie es Ihnen jetzt geht!', lügt!"

Kränkung kann zu Sabotage führen

Vor allem können solche Reaktionen einem Unternehmen stärker schaden als eine zu Bruch gegangene Kaffeetasse oder ein paar Tränen im Chefbüro. Ein Mitarbeiter, der durch ein schlecht geführtes Kündigungsgespräch seiner wirtschaftlichen Existenz beraubt wurde und nun mit der Kränkung leben muss, es vielleicht nicht einmal von seinem Vorgesetzten selbst erfahren zu haben, sondern von einem externen Sanierer, einem Anwalt oder irgendeinem Mitarbeiter der Personalabteilung, der ist zu vielem fähig: im schlimmsten Fall zu Sabotage oder dem Abziehen geheimer Daten.

Und auch die "Survivers" dürfen von den Chefs nicht vergessen werden: die Überlebenden, die von der Kündigungsrunde verschont geblieben sind. Deren Motivation ist entscheidend, um einem Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen, und die Geschichte von herzlos vor die Tür beförderten Kollegen ist da sicher nicht hilfreich. Deshalb ist Trennungskultur für Refisch und Andrzejewski nicht nur eine Frage des Anstands, sondern liegt auch im wirtschaftlichen Interesse jeder Firma.

Beispiele für unprofessionelles Vorgehen mit schlimmen Folgen gibt es in Fülle. Da war die amerikanische Firma, die einigen hundert Mitarbeitern per E-Mail kündigte, in Unkenntnis des deutschen Arbeitsrechts. Die Betroffenen schlossen sich zusammen und wehrten sich gerichtlich, die verbliebenen Mitarbeiter solidarisierten sich. Das Image der Firma bei Kunden und potentiellen neuen Mitarbeitern war nachhaltig beschädigt. Die Kosten der Umstrukturierung explodierten. Aber auch langfristig war der Schaden immens. "Die Arbeitsmoral ist nach solch einer Geschichte natürlich am Boden. Der Ruf in der Branche ist auf lange Zeit ruiniert. Da wird es schwer, Leistungsträger zu halten oder neue einzustellen", sagt Refisch. Das Unternehmen existiert heute nicht mehr.

Praktische Voraussetzungen: Heute kein Geburtstag?

Zu einem gut geführten Trennungsgespräch gehören laut Refisch und Andrzejeweski deshalb ganz praktische Dinge wie: Sind alle Fenster geschlossen? Ist der Rahmen angemessen, oder sitzen wir in einem vollverglasten Büro, wo jeder, der vorbeigeht, gleich mitbekommt, was Sache ist? Liegen Taschentücher bereit? Ist ein Betriebsarzt schnell erreichbar, falls nötig? Fällt der Termin des Gesprächs versehentlich auf den Geburtstag oder das Firmenjubiläum des Gekündigten? Ist die Kündigung juristisch überhaupt durchsetzbar?

Noch viel wichtiger aber ist die inhaltliche Vorbereitung. Wer eine Kündigung aussprechen muss, soll gleich zur Sache kommen, nicht erst noch Smalltalk praktizieren. Und in maximal fünf klaren, wahren Sätzen sagen, was er zu sagen hat. Es kann überhaupt nicht schaden, diese Sätze vorher einmal vor dem Spiegel zu üben und sich darüber klar zu werden, wie schwierig sie einem über die Lippen gehen.

Wenn die Botschaft erst einmal ausgesprochen ist, kommt der schwierigste Teil: die Reaktion des Gekündigten auszuhalten. Dazu gehört es, Beschimpfungen, Tränen, Wutausbrüche oder einfach nur fassungsloses Schweigen zu ertragen. Die Klappe zu halten, nichts zu relativieren und schon gar nicht gute Ratschläge à la "Wird schon werden!" zu erteilen.

Vor allem ist es wichtig, die naheliegenden Fragen des Betroffenen gut zu beantworten: "Warum ich und nicht Frau Meyer? Ich denke, die Firma macht Gewinn, und da setzen Sie mich nach so vielen Jahren einfach vor die Tür? Sie haben mich doch gerade erst befördert! Wollen Sie mir sagen, dass ich nicht gut genug gearbeitet habe? Sie können mir doch nicht erzählen, dass es in dieser Firma nirgendwo eine Beschäftigungsmöglichkeit für mich gibt!"

Auf Fragen vorbereitet sein

Gerade in Zeiten, in denen die Wirtschaft boomt, sind die Argumente für den Abbau von Arbeitsplätzen schwer zu vermitteln. Heute verlieren die meisten Menschen ihren Job aufgrund von Fusionen und Übernahmen. Öfter noch als wirtschaftliche und finanzielle Gründe spielen strategische Neuausrichtungen eine Rolle, wenn Unternehmen sich entscheiden, Personal abzubauen. Und strategische Entscheidungen fallen in der Regel in Zeiten, in denen schwarze Zahlen geschrieben werden und die Unternehmen eigentlich gut dastehen, meint Andrzejewski.

Umso wichtiger ist es es, dass alle, die eine Kündigung mitzutragen haben, auch argumentativ an einem Strang ziehen. Nichts untergräbt die Autorität eines Vorgesetzten auf mittlerer Ebene mehr, als wenn ein frisch Gekündigter abends den Vorstandvorsitzenden im Tennisclub trifft, und der sagt augenzwinkernd: "Was, Herr Müller? Sie? Gekündigt? Na, da wird man doch wohl noch was machen können!"

"Führen heißt meistens leben zwischen den Stühlen", so Refisch. Führungskräfte bekommen Druck von oben und gleichzeitig den Unmut der Untergebenen zu spüren. Es kommt vor, dass ein Abteilungsleiter seine komplette Mannschaft entlassen muss, um schließlich ganz am Ende selbst ohne Job dazustehen. "Dabei ist es doch klar, dass jemand, der nicht hinter den Gründen für eine Kündigung stehen kann, auch nicht in der Lage ist, saubere Trennungsgespräche - möglicherweise etliche in Folge - zu führen", sagt Refisch.

Kündigung muss wieder Chefsache werden, das ist die Mission von Refisch und Andrzejewski. Die Sache von Vorgesetzten, die wissen, was sie tun. Zum Wohle der Unternehmen und auch zum Wohle hart arbeitender Menschen, die es verdient haben, für ihre Chefs mehr zu sein als nur Humankapital.

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insgesamt 26 Beiträge
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Seite 1
SpieFo 22.05.2012
1. Wann hat das alles angefangen?
Zitat von sysopCorbisKaum eine Aufgabe fürchten Chefs so sehr wie das Kündigen - und machen die Situation damit oft noch schlimmer. Entlassungstrainer bieten Hilfe an: Keine Floskeln à la "Kopf hoch", keine Angst vor "Psychokram" und keine offenen Fenster. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,828717,00.html
Von "Human Resources" zu sprechen? Es heißt schon lange nicht mehr "Personalabteilung", sondern nur noch "Human Resources". Schauen Sie sich doch um! Schon vor zehn Jahren war auf einer Instruktion für Führungskräfte zur Führung des Kündigungsgesprächst zu lesen: "2. Austoben lassen..." Bei einem DAX-Konzern! Der Mitarbeiter ist längst zur Verfügungsmasse geworden. Keiner hat sich je dafür geschämt, von "Human Resources" zu sprechen. Wo waren die Gewerkschaften? Man kann sogar schon HR studieren. Wenn es um "Rohstoffe" geht, bleibt die "Personalführung" auf der Strecke. Der Mitarbeiter ist nur noch ein Rohstoff, der Arbeitslose sogar ein "Kunde" seiner eigenen Ansprüche!! Nur so nebenbei: normalerweise bezahlen "Kunden" für eine beanspruchte Dienstleistung oder Ware, nicht aber bei Einforderung berechtigter Zahlungen! Aber diese Perversität ist ein anderes Thema.
old_spice 22.05.2012
2. Mitleid ?
Zitat von sysopCorbisKaum eine Aufgabe fürchten Chefs so sehr wie das Kündigen - und machen die Situation damit oft noch schlimmer. Entlassungstrainer bieten Hilfe an: Keine Floskeln à la "Kopf hoch", keine Angst vor "Psychokram" und keine offenen Fenster. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,828717,00.html
mein Gott, vor lauter Mitleid mit den Chefs, die aus strategischen Gründen Mittfünfziger und Familienväter vor die Tür setzen müssen, wird mir jetzt ganz sentimental. Aber ganz so schlimm wird es nicht: dem erfolgreichen Sanierer winkt nach Reduzierung der Personalkosten sicher ein Trostpflaster.
eigene_meinung 22.05.2012
3. Nsn
"Da war die amerikanische Firma, die einigen hundert Mitarbeitern per E-Mail kündigte, in Unkenntnis des deutschen Arbeitsrechts. " Vor wenigen Wochen hat die Firma Nokia Siemens Networks, eine 50-prozentige Tochter der ursprünglich deutschen Firma Siemens, 1.600 Mitarbeitern per E-Mail mitgeteilt, dass sie die Firma verlassen müssen.
ove.wegner 22.05.2012
4. Trostpflaster
so ist es ...
axiom 22.05.2012
5. Alles falsch...
Zitat von sysopCorbisKaum eine Aufgabe fürchten Chefs so sehr wie das Kündigen - und machen die Situation damit oft noch schlimmer. Entlassungstrainer bieten Hilfe an: Keine Floskeln à la "Kopf hoch", keine Angst vor "Psychokram" und keine offenen Fenster. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,828717,00.html
Transparenz und Klarheit des Entlassungsvorgangs ist entscheidend! Die langfristigen Firmeninteressen sind die Basis aller Überlegungen. Der Vorgang das teure, betriebsblinde und alte Mitarbeiter weichen müssen um den nachrückenden internen und externen Mitarbeiter Platz zu bieten, ist lediglich eine Erneuerung der Firma. Wer seinen Platz in der Firma auf diese Weise gewonnen hat wird sich nicht wundern das er diesen auf diese Weise verliert. Langfristig ist der Gedanke das man seine Arbeit im Zuge der natürlichen Erneuerung der Firma verloren hat, am ehesten zu ertragen und fügt den kleinsten Schaden der Persönlichkeit zu. Selbstverständlich ist nach dieser, hoffentlich ertragreichen, Jobmühle eine "lebenslange" Beschäftigung besonders attraktiv. Diese Existieren übrigens. Aber im Lebensalter höchster Schaffenskraft also von 25-45 sind Jobmühlen und "hire and fire" angesagt um die Schaffenskraft optimal zu nutzen. Einfach mal Kündigen wenn eine neue Firma 200 Euro mehr bietet! Tragisch ist natürlich die Verwechslung von Jobmühle und Lebensjob. Einfach umschauen, ob der Betrieb die demoskopische Bevölkerung repräsentiert. Sind die meisten unter 40, sind sie in einer Jobmühle.
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