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25. September 2012, 09:33 Uhr

Führung von unten

Wie der Doktorand seinen Professor lenkt

Von Frank van Bebber

Sie forschen und sie lehren, nur gute Chefs sind sie oft nicht. Deutsche Professoren haben wenig Führungskompetenz. Das Hochschulmagazin "duz" zeigt jedoch: Doktoranden können lernen, ihre Vorgesetzten zu zähmen - und so ihre Ziele zu erreichen.

Dr. Marion Schmidt-Huber nimmt Nachwuchsforscher der Uni München regelmäßig mit auf eine Expedition. Ihr Ziel: die Erkundung der Gedankenwelt von Vorgesetzten. Was als Ding der Unmöglichkeit erscheint, soll mit vereinten Kräften gelingen. "Wie ist euer Chef gestrickt?", lautet Schmidt-Hubers Frage, auf die 14 Doktoranden im Kurs der Psychologin nach einer Antwort sinnen. Im Seminar des Center for Leadership and People Management der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München sollen die Teilnehmer nicht weniger freilegen als den persönlichen Kern ihres Vorgesetzten.

Der Titel des sechsstündigen Seminars: "Upward Leadership - Führen von unten nach oben." Bezahlt mit Mitteln der Exzellenzinitiative ist es seit 2008 im Angebot des LMU Center for Leadership and People Management. Die Nachfrage ist ungebrochen. Stets ist das zweimal im Jahr angebotene Seminar ausgebucht. Auf der Warteliste hoffen weitere Doktoranden auf die Chance, ihren Chef endlich zu verstehen.

Wie führe ich meinen Chef?

Mit dem provokanten Titel und einem dauerhaften Angebot stehen die LMU-Trainer noch ziemlich allein im deutschen Hochschulbetrieb. Dabei ist die Methode der Chef-Flüsterer gar nicht mehr so neu. Bereits vor einigen Jahren erschienen einschlägige Ratgeber wie "Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen" von der Münchner Personalentwicklerin und Psychologin Dr. Christiane Drühe-Wienholt. Sie sagt: "Es ist eine ganz wichtige Strategie, meinen Chef kennenzulernen." Schließlich brauchen sich beide Seiten gegenseitig. "Schauen Sie, was hat er für positive Eigenschaften", rät Drühe-Wienholt. Und erklärt, wie das in der Praxis aussehen kann: "Nutzt Ihr Vorgesetzter gerne E-Mail, sollte man auch mit ihm so kommunizieren." Auch die LMU-Trainer begründen ihr Angebot mit der symbiotischen Beziehung von Chef und Mitarbeiter.

"Es reicht nicht, nur die Chefs zu schulen, wir müssen auch die Mitarbeiter einbeziehen. Führung ist immer ein bilateraler Prozess", sagt Seminartrainerin Schmidt-Huber, die nicht nur Psychologin ist, sondern auch ein Betriebswirtschaftsdiplom in der Tasche hat. Ein LMU-Doktorand aus den Naturwissenschaften, der eines der Seminare besucht hat, sagt: "Mir hat es etwas gebracht." Seinen Namen will er aber lieber nicht lesen.

Nicht alle Professoren und vielleicht auch nicht alle künftigen Arbeitgeber sind begeistert, wenn sie erfahren, dass ein Doktorand ein Seminar besucht hat, das die freche Leitfrage zum Programm erhebt: "Wie führe ich meinen Chef?" Der Doktorvater muss nicht unbedingt etwas davon wissen. "Manche nutzen die Teilnahme, um mit ihren Chefs zu reden. Andere sagen nichts von ihrem Seminarbesuch", berichtet Schmidt-Huber. Die Finanzierung aus dem Elite-Geld macht den Besuch für die Uni-Doktoranden kostenlos - was den Vorteil hat, dass später keine Abrechnung an den Lehrstuhl geht, die eine Spur zum Seminar legen würde.

Warum Professoren oft ungelernte Führungskräfte sind

Das Zentrum hält die Inhalte des Seminars aber nicht unter Verschluss. "Es geht nicht darum, die Professoren schlecht zu machen", betont Schmidt-Huber. "Unser Ziel ist die Stärkung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter." Der Ansturm belegt allerdings, dass viele Doktoranden nicht mehr länger warten wollen, bis ihr Chef bei der Beziehungspflege den Anfang macht.

Wie verheerend sich ein schlechtes Betriebsklima auswirken kann, hat die Gallup-Studie 2011 gezeigt. Ein Viertel aller Beschäftigten in Deutschland ist demnach unzufrieden am Arbeitsplatz - deutlich mehr als noch vor zehn Jahren. Die Folge: Dienst nach Vorschrift, mehr Fehltage und sinkende Leistung. Die Ursachen seien zwar vielfältig, heißt es. "Grundsätzlich aber vermissen die Mitarbeiter eine offene Kommunikation und ein ehrliches Interesse an ihren persönlichen Problemen." Es werde zu wenig geredet - "vor allem auch in der vertikalen Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern". Den von den LMU-Trainern angeführten Zeitmangel lassen die Gallup-Autoren allerdings nicht so leicht als Ausrede durchgehen: "Etliche Führungskräfte beherrschen die Kommunikation mit dem Mitarbeiter nur unzureichend und deshalb wird das offene Gespräch gemieden."

Und unnahbare Chefs treffen kaum jemanden so hart wie die Doktoranden. Dr. Norman Weiss, Vorsitzender des Doktoranden-Netzwerks Thesis, sagt: "Der Professor ist meist nicht nur der Prüfer, sondern auch der Chef." Senkt der Doktorvater den Daumen, ist nicht nur Assistenzstelle oder Drittmittel-Job weg, sondern mit der Promotion auch die akademische Zukunft in Gefahr. "Es gibt ein Machtgefälle, das bis zur Existenzbedrohung gehen kann", sagt Weiss.

Und es gibt nach seiner Erfahrung viele Fälle, "in denen es schiefgelaufen ist". Das liegt auch am Wesen der Universität: Sie wählt Professoren nach ihrer Forschungsleistung aus, nach der Zahl der Publikationen und vielleicht noch nach ihrem Talent in der Lehre - ein Händchen für Personalführung spielt dagegen keine Rolle, auch wenn ein Institutsleiter rasch Vorgesetzter von zwei Dutzend Mitarbeitern ist.

Mittelmäßig bis miserabel: Was Doktoranden über ihre Chefs denken

Dazu kommt ein enormer Anspruch von den Doktoranden, die von ihrem Chef oft mehr erwarten als ein einfacher Angestellter. "Die Erwartungshaltung mancher Doktoranden an ihren Professor ist sehr hoch, was Verfügbarkeit, Präsenz und Entscheidungen betrifft", sagt Schmidt-Huber. Sie rät aber, nicht darauf zu warten, dass der Professor diese Wünsche auch erfüllt. "Hier ist mehr Eigeninitiative der Doktoranden gefragt."

Schmidt-Huber unterstellt den Chefs darum auch keine Böswilligkeit, wenn sie mit Doktoranden im Seminar erkundet, wie ihr Boss so tickt. "Viele Professoren haben wenig Zeit, sind stark eingebunden, viel unterwegs und damit auch wenig präsent", erklärt sie. Die rund 200.400 Doktoranden in Deutschland erwarten dagegen ein offenes Ohr ihres Doktorvaters - werden in vielen Fällen aber vertröstet. "Gerade bei einer Promotion braucht man auch mal schnelle Entscheidungen", sagt Schmidt-Huber. "Wenn man dann wartet, bis der Professor Zeit hat, kann das unter Umständen sehr lange dauern." Manchmal sehen Doktoranden ihren Betreuer einmal im Jahr eine halbe Stunde.

Ganz so hat es auch der Doktorand der Naturwissenschaften erfahren, der lieber anonym bleibt. Er berichtet von verschiedenen Chef-Typen, die er erlebt hat: Einem, der erst kaum Anweisungen gab, aber am Ende sauer war, wenn etwas nicht so gemacht worden war, wie er es sich vorgestellt hatte. Und einem, der oft unterwegs und deshalb schwer erreichbar war. Als sich abzeichnete, dass sein Doktorvater eine Stelle anderswo annehmen und noch schwerer erreichbar sein würde, hat er sich zum Seminar angemeldet.

Hilfe, ich will doch nur besser betreut werden

Solche Alltagsbeschreibungen von Doktoranden sind inzwischen gut dokumentiert. Als das Bundesbildungsministerium 2008 den Bundesbericht zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses vorlegte, zitierte es aus Befragungen von Doktoranden. Die Mehrheit war meist zufrieden, doch mitunter reklamierte ein Drittel der Doktoranden bessere Betreuung und Beratung.

Als die LMU rund 220 Doktoranden zu ihren Professoren befragte, bescheinigten 75 Prozent der Nachwuchsakademiker den Professoren fachliche Kompetenz, aber nur 41 Prozent auch Kompetenz in Menschenführung. Die Selbsteinschätzung der an der LMU befragten Professoren fiel übrigens kaum besser aus. Forscher der Universität Jena befragten vor fünf Jahren 600 Untergebene und Betreute über ihre Uni-Chefs - Ergebnis: Gut die Hälfte der Professoren hatte in den Augen der Mitarbeiter einen mittelmäßigen bis miserablen Stil, mit Mitarbeitern umzugehen. Die Jenaer Wissenschaftler diagnostizierten damals: "Die wenigsten Professoren würden sich als Führungskraft bezeichnen. Es gilt als Erstes, dafür ein Bewusstsein zu schaffen", ("duz" 11/2009).

"Auch viele Professoren möchten Feedback von ihren Mitarbeitern und fragen uns, wie sie das bekommen können", sagt Schmidt-Huber. Dabei ist schon lange klar, was nötig ist, damit Doktoranden besser betreut werden - in der Theorie. Thesis und die Uni-Professorenlobby vom Deutschen Hochschulverband haben vor vier Jahren ein "Best-Practice-Papier" zur Promotion unterzeichnet. Ergebnis: Erforderlich sind eine kontinuierliche Förderung und Beratung sowie regelmäßige Treffen zwischen Betreuer und Doktorand.

Wie lassen sich Wünsche beim Prof durchsetzen?

Der Präsident der Humboldt-Universität, Prof. Dr. Jan-Hendrik Olbertz, schlug jüngst bei einer Podiumsdiskussion über die Promotion in Deutschland vor, Professoren sollten nicht mehr länger nach der reinen Anzahl der Promotionen an ihrem Institut gemessen werden, sondern auch an der Güte der Betreuung ihrer Doktoranden.

Bis all diese guten Vorsätze und Leitlinien umgesetzt sind, bleibt den Doktoranden allerdings nur, ihre Doktorväter so zu nehmen, wie sie sind. "Nur wer seinen Chef kennt, kann ihn auch beeinflussen", heißt darum die erste Botschaft für die Teilnehmer des Seminars "Upward Leadership". Schmidt-Huber sagt: "Es geht darum zu überlegen, wie kann ich auf meinen Vorgesetzten am besten zugehen? Wie kann ich ihn für meine Anliegen, Ziele und meine Argumente gewinnen?" Dazu sezieren die Teilnehmer das Führungsverhalten ihres Chefs - ist er oder sie sensibel oder eher belastbar, zugänglich oder verschlossen, kooperativ oder die Konkurrenz schürend? Auf dem Lehrplan stehen Gesprächsvorbereitung und -führung, Feedback und Selbstreflexion. Die Kurse werden wissenschaftlich begleitet, gerade läuft eine Befragung früherer Teilnehmer. Doch für die Doktoranden sollen am Ende konkrete Tipps für den Umgang mit dem Vorgesetzten stehen.

"Es gibt ganz selten Fälle, die sich nicht lösen lassen"

Dabei rauben die Trainer den Teilnehmern die Illusion, sie könnten ihren Professor erziehen. "Den Chef kann man nur schwer verändern - daher besser das eigene Verhalten anpassen", heißt eine klare Botschaft. "Ich habe auch gelernt, meinen Professor zu respektieren. Wenn er nur fünf Minuten Zeit hat, muss ich diese nutzen und mich fragen, was will ich in diesen fünf Minuten erreichen", berichtet ein Teilnehmer. Geübt wird das im Seminar intensiv mit Rollenspielen.

Thesis-Vorsitzender Weiss begrüßt solch ein Angebot. Doch er fragt auch, ob die wirklichen Problemfälle erreicht werden. Die LMU-Trainer aber berichten, die Teilnehmer kämen mit konkreten Anliegen in das Seminar, auch weil die Teilnahme freiwillig sei. "Es gibt ganz selten Fälle, die sich nicht lösen lassen", bilanziert Marion Schmidt-Huber. "Wenn ein Chef zum Beispiel sehr narzisstisch ist, dann ist es schwierig, mit den klassischen Methoden Einfluss zu nehmen. Es gibt einfach auch unveränderbare Welten." Doch oft helfen schon kleine Tricks und Kniffe im Umgang mit Chefs.

Längst ist das Wissen der Trainerinnen auch an anderen Wissenschaftseinrichtungen gefragt. Buch-Autorin Drühe-Wienholt glaubt allerdings, für einen Einsatz in anderen Branchen könnte sich der provokante Titel "Upward Leadership" als Hindernis erweisen. Sollte ein Unternehmen von sich aus so einen Kurs für seine Mitarbeiter anbieten, würde es wohl einen anderen Namen für ihn wählen, sagt die Personalentwicklerin, "zum Beispiel 'Besser mit Chefs kommunizieren' oder 'Konstruktive Zusammenarbeit'". Schonung für die Chefseele.

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