Führung von unten Wie der Doktorand seinen Professor lenkt

Sie forschen und sie lehren, nur gute Chefs sind sie oft nicht. Deutsche Professoren haben wenig Führungskompetenz. Das Hochschulmagazin "duz" zeigt jedoch: Doktoranden können lernen, ihre Vorgesetzten zu zähmen - und so ihre Ziele zu erreichen.

Führungskompetenz: Kennen Sie das? Viele Professoren haben wenig Führungsqualitäten
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Führungskompetenz: Kennen Sie das? Viele Professoren haben wenig Führungsqualitäten

Von Frank van Bebber


Dr. Marion Schmidt-Huber nimmt Nachwuchsforscher der Uni München regelmäßig mit auf eine Expedition. Ihr Ziel: die Erkundung der Gedankenwelt von Vorgesetzten. Was als Ding der Unmöglichkeit erscheint, soll mit vereinten Kräften gelingen. "Wie ist euer Chef gestrickt?", lautet Schmidt-Hubers Frage, auf die 14 Doktoranden im Kurs der Psychologin nach einer Antwort sinnen. Im Seminar des Center for Leadership and People Management der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München sollen die Teilnehmer nicht weniger freilegen als den persönlichen Kern ihres Vorgesetzten.

Der Titel des sechsstündigen Seminars: "Upward Leadership - Führen von unten nach oben." Bezahlt mit Mitteln der Exzellenzinitiative ist es seit 2008 im Angebot des LMU Center for Leadership and People Management. Die Nachfrage ist ungebrochen. Stets ist das zweimal im Jahr angebotene Seminar ausgebucht. Auf der Warteliste hoffen weitere Doktoranden auf die Chance, ihren Chef endlich zu verstehen.

Wie führe ich meinen Chef?

Mit dem provokanten Titel und einem dauerhaften Angebot stehen die LMU-Trainer noch ziemlich allein im deutschen Hochschulbetrieb. Dabei ist die Methode der Chef-Flüsterer gar nicht mehr so neu. Bereits vor einigen Jahren erschienen einschlägige Ratgeber wie "Endlich frustfrei! Chefs erfolgreich führen" von der Münchner Personalentwicklerin und Psychologin Dr. Christiane Drühe-Wienholt. Sie sagt: "Es ist eine ganz wichtige Strategie, meinen Chef kennenzulernen." Schließlich brauchen sich beide Seiten gegenseitig. "Schauen Sie, was hat er für positive Eigenschaften", rät Drühe-Wienholt. Und erklärt, wie das in der Praxis aussehen kann: "Nutzt Ihr Vorgesetzter gerne E-Mail, sollte man auch mit ihm so kommunizieren." Auch die LMU-Trainer begründen ihr Angebot mit der symbiotischen Beziehung von Chef und Mitarbeiter.

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"Es reicht nicht, nur die Chefs zu schulen, wir müssen auch die Mitarbeiter einbeziehen. Führung ist immer ein bilateraler Prozess", sagt Seminartrainerin Schmidt-Huber, die nicht nur Psychologin ist, sondern auch ein Betriebswirtschaftsdiplom in der Tasche hat. Ein LMU-Doktorand aus den Naturwissenschaften, der eines der Seminare besucht hat, sagt: "Mir hat es etwas gebracht." Seinen Namen will er aber lieber nicht lesen.

Nicht alle Professoren und vielleicht auch nicht alle künftigen Arbeitgeber sind begeistert, wenn sie erfahren, dass ein Doktorand ein Seminar besucht hat, das die freche Leitfrage zum Programm erhebt: "Wie führe ich meinen Chef?" Der Doktorvater muss nicht unbedingt etwas davon wissen. "Manche nutzen die Teilnahme, um mit ihren Chefs zu reden. Andere sagen nichts von ihrem Seminarbesuch", berichtet Schmidt-Huber. Die Finanzierung aus dem Elite-Geld macht den Besuch für die Uni-Doktoranden kostenlos - was den Vorteil hat, dass später keine Abrechnung an den Lehrstuhl geht, die eine Spur zum Seminar legen würde.

Warum Professoren oft ungelernte Führungskräfte sind

Das Zentrum hält die Inhalte des Seminars aber nicht unter Verschluss. "Es geht nicht darum, die Professoren schlecht zu machen", betont Schmidt-Huber. "Unser Ziel ist die Stärkung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter." Der Ansturm belegt allerdings, dass viele Doktoranden nicht mehr länger warten wollen, bis ihr Chef bei der Beziehungspflege den Anfang macht.

Wie verheerend sich ein schlechtes Betriebsklima auswirken kann, hat die Gallup-Studie 2011 gezeigt. Ein Viertel aller Beschäftigten in Deutschland ist demnach unzufrieden am Arbeitsplatz - deutlich mehr als noch vor zehn Jahren. Die Folge: Dienst nach Vorschrift, mehr Fehltage und sinkende Leistung. Die Ursachen seien zwar vielfältig, heißt es. "Grundsätzlich aber vermissen die Mitarbeiter eine offene Kommunikation und ein ehrliches Interesse an ihren persönlichen Problemen." Es werde zu wenig geredet - "vor allem auch in der vertikalen Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern". Den von den LMU-Trainern angeführten Zeitmangel lassen die Gallup-Autoren allerdings nicht so leicht als Ausrede durchgehen: "Etliche Führungskräfte beherrschen die Kommunikation mit dem Mitarbeiter nur unzureichend und deshalb wird das offene Gespräch gemieden."

Und unnahbare Chefs treffen kaum jemanden so hart wie die Doktoranden. Dr. Norman Weiss, Vorsitzender des Doktoranden-Netzwerks Thesis, sagt: "Der Professor ist meist nicht nur der Prüfer, sondern auch der Chef." Senkt der Doktorvater den Daumen, ist nicht nur Assistenzstelle oder Drittmittel-Job weg, sondern mit der Promotion auch die akademische Zukunft in Gefahr. "Es gibt ein Machtgefälle, das bis zur Existenzbedrohung gehen kann", sagt Weiss.

Und es gibt nach seiner Erfahrung viele Fälle, "in denen es schiefgelaufen ist". Das liegt auch am Wesen der Universität: Sie wählt Professoren nach ihrer Forschungsleistung aus, nach der Zahl der Publikationen und vielleicht noch nach ihrem Talent in der Lehre - ein Händchen für Personalführung spielt dagegen keine Rolle, auch wenn ein Institutsleiter rasch Vorgesetzter von zwei Dutzend Mitarbeitern ist.



insgesamt 9 Beiträge
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Unikenner 25.09.2012
1. Kein Wunder
Nach vielen Jahren Forschung und Lehre (auch an "Exzellenzuniversitäte") verwundern diese Befunde nicht - solange Begriffe wie "Personalentwicklung", "Führungskräftetrainings" etc. an vielen Universitäten nur in großer Entfernung zu der universitären "Führung" verwendet werden dürfen bzw. nur Alibi-Angebote viertklassiger Freelancer existieren, wird sich hier nichts ändern. Ich glaube inzwischen, dass das mit der mangelnden Selbstreflektion von vielen (Pro-)Rektoren und Kanzlern zusammenhängt - denn vor einer Intervention muss die Erkenntnis eines Problemes stehen. Aber nicht umsonst haben wir in einer Studie feststellen können, dass es gerade die Professoren sind, die sich so gut wie überhaupt nicht mir ihrem Arbeitgeber identifizieren ...
BettyB. 25.09.2012
2. Die Auswahlkriterien sind das Probem
Ich habe mich oft gefragt, wieso es manchmal profssoren gibt, die nicht nur verständlich Vorlesungen halten, mit Studenten umgehen und wissenschaftliche Mitarbeiter motivieren und führen können, denn die ´normalen´ Auswahlkriterien scheinen so etwas ja nicht zu berücksichtigen. Aber: Nichts ist selbstverständlich...
kuschl 25.09.2012
3. Soziale Kompetenz häufig Fehlanzeige
Zitat von sysopCorbisSie forschen und sie lehren, nur gute Chefs sind sie oft nicht. Deutsche Professoren haben wenig Führungskompetenz. Das Hochschulmagazin "duz" zeigt jedoch: Doktoranden können lernen, ihre Vorgesetzten zu zähmen - und so ihre Ziele zu erreichen. http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/fuehrungskompetenz-deutschlands-professoren-haben-nachholbedarf-a-857269.html
Viele Deutsche Hochschullehrer würden heute krachend durch die Auswahl für Führungskräfte fallen. Viele können noch nicht einmal etwas dafür, weil sie sich isoliert in den Elfenbeintürmen ihrer Fakultät ohne jegliches Feedback befinden. Dabei mangelt es meistens am Faktor "Soziale Kompetenz" und Interaktion,sowie Kommunikation mit wissenschaftlichen Mitarbeitern, vor allen aber mit ihrer Daseinsberechtigung, den Studenten. Menschliche Nähe zu den anvertrauten Studierenden bringt mehr als nur spröde vermittelter Stoff und zwar auch für den Lehrenden.
Winnie Puh 25.09.2012
4. Führungsverhalten wird kritisiert...
nicht nur an der Uni, sondern vornehmlich in der "freien Wirtschaft". Ich schreibe z. Z. meine Masterarbeit und kann sagen, dass ich mit der Betreuung voll und ganz zufrieden bin: kooperativ, menschlich, verstaendnisvoll- manchmal sogar zu rücksichtsvoll (was den Abgabetermin angeht z. B.). Die Studie "Die Dritte Kultur im Management" von Holger Rust (Uni Hannover) zeigt, dass Absolventen und junge Berufstaetige ihre Vorgesetzten in drei Kategorien einstufen : 1. Kultur- Die kennzahlorientierten Formalisten, die zwar fachlich topp sind, aber einen erheblichen Mangel an sozialer Kompetenz (siehe Artikel) aufweisen. 2. Kultur- Die Fashion-Victims der Trendgurus, die keine (persönlichen) Entscheidungen treffen können, ohne zuvor Berater und Gurus zu konsultieren. 3. Kultur- Das kommunikativ-essayistische Mentalitaetsmilieu, das "echte", wertvolle Führungskraefte bereithaelt: Die Verbindung von fachlicher und sozialer Kompetenz; Kommunikation, Interesse am Mitarbeiter, Ermutigung und Inspiration. Diese 3. Kultur ist es, die wir in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik brauchen. Die Hoffnung scheint nicht vergebens zu sein: Ich glaube und darauf deuten auch die Studienergebnisse aus o. g. Projekt hin, dass dieses kommunikativ-essayistische Milieu praegend sein wird in Zukunft! Dazu tragen u. a. auch solche Seminare bei, die im Spon-Artikel beschrieben werden...
TLR9 25.09.2012
5.
Zitat von Winnie Puhnicht nur an der Uni, sondern vornehmlich in der "freien Wirtschaft". Ich schreibe z. Z. meine Masterarbeit und kann sagen, dass ich mit der Betreuung voll und ganz zufrieden bin: kooperativ, menschlich, verstaendnisvoll- manchmal sogar zu rücksichtsvoll (was den Abgabetermin angeht z. B.). Die Studie "Die Dritte Kultur im Management" von Holger Rust (Uni Hannover) zeigt, dass Absolventen und junge Berufstaetige ihre Vorgesetzten in drei Kategorien einstufen : 1. Kultur- Die kennzahlorientierten Formalisten, die zwar fachlich topp sind, aber einen erheblichen Mangel an sozialer Kompetenz (siehe Artikel) aufweisen. 2. Kultur- Die Fashion-Victims der Trendgurus, die keine (persönlichen) Entscheidungen treffen können, ohne zuvor Berater und Gurus zu konsultieren. 3. Kultur- Das kommunikativ-essayistische Mentalitaetsmilieu, das "echte", wertvolle Führungskraefte bereithaelt: Die Verbindung von fachlicher und sozialer Kompetenz; Kommunikation, Interesse am Mitarbeiter, Ermutigung und Inspiration. Diese 3. Kultur ist es, die wir in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik brauchen. Die Hoffnung scheint nicht vergebens zu sein: Ich glaube und darauf deuten auch die Studienergebnisse aus o. g. Projekt hin, dass dieses kommunikativ-essayistische Milieu praegend sein wird in Zukunft! Dazu tragen u. a. auch solche Seminare bei, die im Spon-Artikel beschrieben werden...
Träum' weiter! In den Bereichen spielt Lobbyismus eine große Rolle. Die Führungskräfte werden nach Erfolg beurteilt. Wie dieser zustandegekommen ist, fragt niemand. Da fällt mir eine Überschrift für einen weiteren Artikel ein: "Wie die Magister-Absolventin die Professoren lenkt." In NRW ist Svenja Schulze (SPD) mit einem einem Magister in Germanistik und Politikwissenschaft Ministerin für Innovation, Wissenschaft und Forschung.
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