Interview mit Gehaltscoach Wehrle Die Geheimnisse der Chefs

In seinem neuen Buch lässt Martin Wehrle, 34, an Deutschlands Bossen kaum ein gutes Haar. Bei SPIEGEL ONLINE erklärt der Kommunikationstrainer und Gehaltscoach, warum es nach seinen Erfahrungen in den Führungsetagen von Technokraten, Blendern und "emotionalen Blindschleichen" nur so wimmelt.


SPIEGEL ONLINE:

Herr Wehrle, die meisten Chefs, die sie exemplarisch in Ihrem neuen Buch beschreiben, wirken nicht gerade sympathisch. Einige sind schlicht überfordert, andere - mit Verlaub - veritable Kotzbrocken. Waren Sie auch so einer, damals in ihrem ersten Führungsjob?

Wehrle: Das will ich nicht hoffen, aber ich war immerhin recht jung und entsprechend unerfahren. Mit 24 Jahren hat man einfach noch nicht den Erfahrungsschatz eines gestandenen Vorgesetzten. Daraus können schon erhebliche Probleme erwachsen, vor allem für die Mitarbeiter, die mit so einem Chef klarkommen müssen.

SPIEGEL ONLINE: Trotz fehlender Erfahrung haben Sie den Job bekommen. Warum das?

Wehrle: Da muss man die klassischen Mechanismen sehen, die zum Tragen kommen, wenn ein Mitarbeiter zum Vorgesetzten gemacht wird. Einer der wichtigsten: Befördert wird man in der Regel nicht nur aufgrund von Fähigkeiten, sondern vor allem deshalb, weil der übergeordnete Vorgesetzte - der "Oberboss" - gewisse Sympathien für einen empfindet. Das war bei mir offenbar der Fall. Es gab schon noch einen zweiten Grund. Ich wurde auch deswegen befördert, weil ich meine Fachaufgabe sehr gut gemacht habe und mein Chef der Ansicht war, ich wäre der richtige Mann für diesen Job.

SPIEGEL ONLINE: Hatten Sie dieses Gefühl ebenfalls oder fühlten Sie sich eher überfordert?

Wehrle: Das Phänomen der Überforderung gibt es zunächst bei fast jedem, auch wenn die wenigsten Chefs darüber reden. Als normal veranlagter, kritischer Mensch fragt man sich ja bei jeder neuen Situation, ob man ihr gewachsen ist. Auf der einen Seite ist man nach dem Aufstieg in die Chefetage natürlich in einem gewissen Zwang, nach außen hin Perfektion zu zeigen. Es ist wie auf hoher See: Wenn der Kapitän auf der Brücke Unsicherheit zeigt, dreht die Crew durch. Das darf nicht sein. Auf der anderen Seite muss man dieses Selbstbewusstsein, das man nach außen präsentiert, in gewisser Weise auch nach innen tragen, allerdings mit der nötigen kritischen Distanz zur eigenen Person. Und das ist genau das, was viele Chefs nicht tun: Sie schauen nie über den eigenen Tellerrand hinaus, und Selbstkritik ist für sie ein Fremdwort.

SPIEGEL ONLINE: Wie geht man als Mitarbeiter mit solchen Chefs am besten um?

Manager: "Gesetz der hierarchischen Schwerkraft"
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Manager: "Gesetz der hierarchischen Schwerkraft"

Wehrle: Die meisten Chefs sind extrem kritikempfindlich. Rügen unterliegen für sie dem Gesetz der hierarchischen Schwerkraft - sie haben sich von oben nach unten zu bewegen, nicht umgekehrt. Ich empfehle daher das "Dornröschen-Kuss-Prinzip". Wenn man als Mitarbeiter Kritik äußern möchte, dann vor allem so, dass es nicht auf einen selbst zurückschlägt: sanft, konstruktiv und im Zweifel auch mal durch die Blume.

SPIEGEL ONLINE: Welche anderen Marotten haben Sie beobachtet?

Wehrle: Ein weiteres Problem hat mit dem falschen Verständnis der Chef-Rolle zu tun. Nicht von ungefähr hört man immer wieder, dass Vorgesetzte über ihre Arbeit sagen: "Und dann muss ich ja auch noch die Leute führen...". Das sehen die meisten Chefs nicht als ihre Hauptaufgabe an, sondern sie übernehmen aus ihrer Sicht primär Verantwortung. Umgekehrt heißt das aber auch: Sie nehmen ihren Mitarbeiter Verantwortung weg und laden sie auf die eigenen Schultern - und zwar in einem Maße, dass sie letztlich überfordert sind. Der Effekt ist fatal: Die Motivation der Mitarbeiter wird nicht gefördert, sondern eher abgebaut.

SPIEGEL ONLINE: Stichwort Motivation - viele Mitarbeiter fühlen sich falsch behandelt...

Wehrle: Der Eindruck täuscht keineswegs. Ich glaube, dass da ein ganz großer Missstand herrscht. Die meisten Menschen machen ihren Job eigentlich sehr gern, die Mehrheit ist stolz auf ihre Arbeit, und viele sind unglücklich, wenn sie in Rente gehen. Trotzdem finden viele Arbeitnehmer in ihrem Job keine echte Erfüllung. Wir haben in Deutschland eine regelrechte Motivationswüste, und diese Aussage ist durch Zahlen untermauert. Wenn Sie die letzten Ausgaben der jährlichen Gallup-Studie zur Arbeitszufriedenheit anschauen, bietet sich ein verheerendes Bild: Rund 88 Prozent der befragten Mitarbeiter betrachten sich selbst als demotiviert. Ergebnis: Sie machen bestenfalls Dienst nach Vorschrift oder arbeiten sogar gegen die eigene Firma.

SPIEGEL ONLINE: Das ist natürlich nicht nur für den Arbeitnehmer fatal, sondern auch für den Arbeitgeber. Was läuft da falsch?



Wehrle: Ich glaube, die Antwort ist ganz einfach. Viele Chefs haben einfach noch nicht begriffen, was ihre eigentliche Aufgabe ist. Die liegt nämlich paradoxerweise darin, dass sie sich überflüssig machen - also den Laden so zu führen, dass er auch dann läuft, wenn sie mal nicht da sind. Das ignorieren viele Vorgesetzte, sie fühlen sich unersetzlich. Sehr schön zu beobachten ist das auf Führungskräfte-Seminaren, bei denen viele Teilnehmer ihr Handy eingeschaltet lassen, damit sie nur ja nichts verpassen.

SPIEGEL ONLINE: Das kann auch ein Zeichen für großes Interesse am Wohlergehen der Firma sein...

Wehrle: Sicher, aber erfahrungsgemäß wollen die meisten dieser Chefs vor allem eines beweisen: Es geht nichts ohne mich. Ähnlich ist es mit den Managern, die mit ihrem vollen Terminkalender prahlen. Da ist auch eine Menge Eitelkeit im Spiel. Ein guter Chef hat das alles nicht nötig, er ist auf gesunde Art und Weise selbstbewusst und definiert sich nicht als Mittelpunkt der Firmenwelt. Der Grund für den Aktionismus von Führungskräften liegt letztlich in der hierarchischen Struktur innerhalb eines Unternehmens. Viele Chefs haben ja noch einen Vorgesetzten über sich, und dem wollen sie jeden Tag aufs Neue beweisen, dass sie nicht überflüssig sind - gerade in Zeiten von "Lean Management" und Arbeitsplatz-Abbau.

SPIEGEL ONLINE: Also geht es vor allem um Selbstlegitimation und weniger um den Erfolg des Unternehmens?

Wehrle: Ja, oft ist das so. Ähnlich häufig ist das Phänomen, das ich "Management der gespaltenen Zunge" nenne. Es gibt da diese bezeichnende Chef-Formulierung "Ich habe meine Leute im Griff", das sagt eigentlich alles. Man lässt den Mitarbeitern keinen Spielraum, sondern engt sie ein. Da offenbart sich großer Widerspruch zu dem, was immer propagiert wird. Viele Unternehmen behaupten von sich, flache Hierarchien zu haben und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu fördern, aber das Gegenteil ist der Fall. Wenn's drauf ankommt, werden Entscheidungen plötzlich zur Chefsache erklärt, obwohl das gar nicht nötig wäre.

SPIEGEL ONLINE: Hapert es an der Aufrichtigkeit von Führungskräften?

Wehrle-Buch: "Die Geheimnisse der Chefs" (Verlag Hoffmann & Campe)

Wehrle-Buch: "Die Geheimnisse der Chefs" (Verlag Hoffmann & Campe)

Wehrle: Ich denke, das ist der Schlüsselpunkt überhaupt. Die meisten Menschen sind für solche Dinge viel sensibler, als die Chefs es wahrhaben wollen. Vielfach wird versucht, den Mitarbeitern etwas vorzumachen und sie in einem Zustand der Unmündigkeit zu halten. Das klappt aber selten, weil die Leute das intuitiv durchschauen. Denken Sie an die Entwicklung, die wir in der letzten Zeit immer wieder beobachten. Vertreter aus den Führungsetagen stopfen sich die Taschen voll, und Mitarbeiter aus den unteren Ebenen verlieren ihren Job, weil es ökonomisch angeblich keine Alternative gibt. Diesen Widerspruch zwischen Reden und Handeln spüren die meisten Menschen sehr deutlich. Damit machen sich Führungskräfte lächerlich. Für die Motivation der Mitarbeiter ist das tödlich.

SPIEGEL ONLINE: Aber warum sind so viele Chefs ungeeignet für ihren Job? Werden einfach die Falschen befördert?

Wehrle: Ich glaube, der Hauptgrund ist eine negative Selektion bei der Auswahl von Führungskräften. Denn gerade diejenigen Arbeitnehmer, die sozial veranlagt sind, halten sich eher zurück, wenn ein interessanter Posten zu vergeben ist. Wer setzt sich also durch? Entweder die ganz Dreisten und die Blender, die überhaupt keine Hemmungen haben, oder jene, die zumindest vorzügliche Facharbeit leisten. Häufig sind das allerdings Technokraten, die mit der Führung von Mitarbeitern völlig überfordert sind. Das sind dann diejenigen, die ich immer "emotionale Blindschleichen" nenne. Ihnen fehlt die Empathie, die man braucht, um gut mit Menschen umgehen zu können.

Das Interview führte Clemens von Frentz


  • Auszüge aus dem Buch von Martin Wehrle
Cheftyp Superstar: "Ich bin der Größte!"
Cheftyp kreativer Chaot: "Hurra, eine neue Idee!"
Cheftyp Nichtskönner: "Wie gut, dass niemand weiß..."
Cheftyp Bremsklotz: "Erst mal abwarten"




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