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SPIEGEL-Gespräch

"Eine Kultur der Sprachlosigkeit"

2. Teil: "Was wollen wir mit all diesen Firmen?"

SPIEGEL: Wer es gut mit ihm meinte, sagte, dass Ihr Vater seiner Zeit weit voraus war. Er trieb Renditen, als das Nachkriegsdeutschland noch friedlich träumte. Er kaufte mit Vorliebe Firmen, die er für unterbewertet hielt, und finanzierte sie auf Pump. Er spekulierte und agierte wie eine "Heuschrecke", als Finanzinvestoren hier noch weitgehend unbekannt waren.

Merckle: Grundsätzliche Fragen wurden dagegen intern viel zu selten gestellt: Was wollen wir mit all diesen Firmen? Wofür stehen wir überhaupt? Welches Ziel haben wir - außer Profit? Da verlor mein Vater in den vergangenen Jahren sich selbst aus den Augen ...

SPIEGEL: ... bis sein Reich hochverschuldet kollabierte. Ende vergangenen Jahres begannen die Banken, die Kontrolle zu übernehmen. Ihr Vater hatte kurz davor allein mehrere hundert Millionen Euro mit Aktienspekulationen verzockt.

Merckle: Der Aufbau von Ratiopharm, also die Idee des Generika-Geschäfts, war ja allein schon ein Lebenswerk. Ich verstand nie, wieso er etwa mit Heidelberg Cement noch ein völlig neues Rad drehen musste, dessen komplexe Schuldenkonstruktion sich in der Krise dann als fatal erwies.

SPIEGEL: Betrieb er Geschäft um des Geschäftes willen? Ökonomisches l'art pour l'art?

Merckle: Ich habe mich über die Jahre immer öfter gefragt, wem er eigentlich was damit beweisen wollte, dass er immer noch eine Firma übernahm ohne erkennbares Ziel. Wenn ein Unternehmer und seine Unternehmen ihren Kern aus den Augen verlieren, die Identität, verlieren beide ihren Sinn.

SPIEGEL: So was klang für Ihren Vater sicher viel zu esoterisch.

Merckle: Wie sonst definiert sich eine Firma? Sie ist ein Kreislauf aus Entwicklung, Produktion und Verkauf eines Produkts. Firmenkonstruktionen und juristische Spitzfindigkeiten dürfen doch nicht die Inhalte überlagern. Für mich ist übrigens erstaunlich, wie viele Leute auch in Deutschland der Illusion anhängen: Wenn etwas groß ist, muss es auch gut sein. Eigentlich erschreckend, wie wenige das hinterfragen. Auch bei uns zu Hause wurde das einfach stillschweigend so gelebt.

SPIEGEL: Wie wuchsen Sie und Ihre drei Geschwister als Kinder eines der reichsten deutschen Familienunternehmer auf?

Merckle: Dieser Reichtum kam ja erst mit den Jahren. Für uns war er kein Thema. Wir hatten keine Bodyguards. Man hat nicht geprotzt und auch darauf geachtet, dass dieser Eindruck draußen nicht entstehen konnte. Deswegen ist diese ganze Entwicklung ja so unheimlich.

SPIEGEL: War Ihr Vater als Vater präsent?

Merckle: Die Rollenaufteilung daheim war klar. Mein Vater war fürs Unternehmen verantwortlich, meine Mutter für die Familie. Als am Ende das Imperium zu zerfallen begann, mag er sich auch gefragt haben: Was bleibt dann noch von mir?

SPIEGEL: Ihre Mutter war für Religion, Gefühl und Werte zuständig, Ihr Vater für Geschäft, Profit, Ratio?

Merckle: So kann man das wohl sehen.

SPIEGEL: Trotz Ihrer Zweifel sind Sie nach dem Pharmaziestudium beim Pharmagroßhändler Phoenix eingestiegen, einem Kerngeschäft des Familienimperiums.

Merckle: Damals beobachtete ich vor allem die unternehmerische Seite meines Vaters. Eingebettet in die Familientradition von Großvater und Urgroßvater. Mit diesem Bild vor Augen übernahm ich meine erste Verantwortung als Geschäftsführer.

SPIEGEL: Kurz nachdem Sie 2005 die Führung der Ratiopharm-Gruppe übernommen hatten, wurde bekannt, dass der Konzern Ärzte und Apotheker geschmiert haben soll. Sie schmissen zwei Geschäftsführer raus und entschuldigten sich für den "systembedingten Sumpf", den Sie vorgefunden hätten.

Merckle: Ich konnte solche Verhaltensweisen weder persönlich vertreten noch sah ich sie als Erfolgsfaktor an. So wollte ich Ratiopharm nicht führen, auch wenn die Konkurrenz vielleicht ähnlich verfuhr. Ich wollte den alten Verfehlungen klare Richtlinien entgegenstellen. Das war nicht leicht umzusetzen in einem Umfeld, das sich da gar keiner Schuld bewusst war ...

SPIEGEL: ... weil Ihr Vater dieses System mitinstalliert haben muss?

Merckle: Vielleicht bin ich einfach zu idealistisch in die Führung dieses Unternehmens gekommen. Aber ich wollte die Fehler wenigstens ändern. Das war mein Job ...

SPIEGEL: ... bis Ihr Vater Sie im März 2008 wieder aus der Führung drängte.

Merckle: Das war ein schleichender Prozess. Wenn ich nach außen meine Standpunkte erklärte, musste ich mir intern anhören: Wie kannst du nur ... dann müssen wir uns ja auch noch daran halten! Mein Bruder Ludwig meinte, wenn ich was ändern wollte, würde ich ja zugleich der Familie vorwerfen, in der Vergangenheit Fehler gemacht zu haben. Ich argumentierte dagegen an, dass man ein System nicht heimlich ändern kann, nur weil man fürchtet, dabei irgendjemandem auf die Füße zu treten. Eigentlich dachte ich, mein Vater müsste stolz auf mich sein. War er aber nicht. Am Ende konnte und wollte ich nicht mehr mit ihm und er nicht mehr mit mir. Aber auch da wurde über vieles nie offen gesprochen. Es herrschte eine Kultur der Sprachlosigkeit.

SPIEGEL: Und Sie schwiegen mit?

Merckle: Ach, wissen Sie, es gab da auch absurde Momente. Nachdem ich bei Ratiopharm aufhören musste, hat mein siebenjähriger Sohn mal seinen Großvater gefragt: Hast du Papa jetzt nicht mehr lieb? Seine Antwort an den Enkel war, so was frage man nicht. Dabei sind das doch völlig normale, verständliche Fragen, habe ich gesagt. Aber auch das verstand er nicht.

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