AUS DEM SPIEGEL
Ausgabe 37/2007

Konzerne: Einzug ins globale Dorf

Von Michaela Schießl

Radikalumbau bei SAP: Der Software-Konzern aus Walldorf will künftig nicht nur Großkunden, sondern auch Tausende Mittelständler versorgen. Auf dem Weg zum globalen Weltunternehmen verliert die Zentrale immer stärker an Bedeutung. Die Stammbelegschaft fürchtet um ihren Einfluss.

Der Mann ist ein wahres Sprachenwunder. Spielend wechselt Léo Apotheker vom Deutschen ins Französische, er parliert auf Hebräisch und präsentiert in fließendem Englisch.

Doch was nun auf ihn zukommt, stellt den weltgewandten Manager vor eine echte Bewährungsprobe: "Ich muss die Sprache des Mittelstands lernen."

Das ist gar nicht so einfach für einen, der ein Weltunternehmen führt. Seit März ist Léo Apotheker die Nummer zwei beim Software-Giganten SAP - und nicht wenige halten ihn für die künftige Nummer eins, wenn der Vertrag von SAP-Chef Henning Kagermann 2009 ausläuft.

19 Jahre lang hat der 53-jährige Apotheker von Paris aus daran mitgearbeitet, aus der Walldorfer Firma einen Global Player zu machen, den Weltmarktführer für Unternehmenssoftware mit fast 42 000 Angestellten in 50 Ländern.

Der Vertriebsmann, seit 2002 im SAP-Vorstand, geht bei den Großkonzernen dieser Welt ein und aus, seine Kunden heißen Volkswagen und Aventis Pharma, Siemens und Deutsche Bank.

Nun muss er lernen, kleiner zu denken, eher in den Dimensionen eines schwäbischen Schraubenfabrikanten, eines indischen Stoffherstellers, eines französischen Feinkosthändlers. "Wir müssen Lösungen für die Probleme entwickeln, die Mittelständlern den Schlaf rauben", sagt er.

Die Aufgabe ist gigantisch. Für SAP bedeutet das nichts Geringeres, als sich völlig neu zu erfinden: die Technologie, die Vertriebswege, das Marketing, die Beratung. Kaum etwas von dem, was SAP im Großkundengeschäft braucht, taugt für kleinere Firmen ab 50 Mitarbeiter.

Die brauchen keine feingetunte Maßanfertigung, sondern ein zuverlässiges, einfach zu bedienendes, günstiges Programm. SAP entwickelte für sie eine einheitliche robuste Plattform. Auf deren Basis kann der Kunde dann seine branchenspezifischen Spezialprogramme aufbauen. "Das ist praktisch ein entscheidender Schritt zur Industrialisierung der Software", sagt Apotheker.

Das neue Produkt ist so anders, so fremd, dass es zwar innerhalb von SAP entwickelt, aber organisatorisch getrennt gefahren wird: als Firma in der Firma. Auf diese Art soll eine Verwässerung verhindert werden, die traditionellen SAP-Werte aber erhalten bleiben. "Was Qualität und Verlässlichkeit angeht, sind wir weiterhin geradezu religiös", sagt Apotheker.

Zweifellos markiert die neue Mittelstandssoftware - Arbeitstitel A1S -, die SAP am 19. September in New York vorstellt, den radikalsten Bruch in der 35-jährigen Firmengeschichte. Anders als die Konzernpakete, die in Lizenz verkauft und von SAP-Beratern teils jahrelang angepasst werden, soll der Mittelstand seine Software ab Anfang 2008 aus dem Internet herunterladen können: ein On-Demand-Modell, bei dem die Ware gemietet wird statt gekauft, bei dem Programme ausgetauscht, angepasst, gewartet werden können - alles online. "Das muss so einfach sein, wie das Herunterladen von Musik bei Apples iTunes", sagt Apotheker. "Ich will eine coole Plattform für Unternehmen schaffen."

Cool? SAP? Bislang war das Walldorfer Software-Haus geradezu berüchtigt dafür, mit seinen komplizierten Produkten den IT-Abteilungen der Konzerne den letzten Nerv zu rauben. Und nun will SAP zu Sapple werden?

"Wir durchlaufen eine Image-Evolution", sagt Apotheker. Denn wer den Kleinunternehmer erreichen will, muss populistischer sein. Da sind die Marketingexperten gefragt: Erstmals schaltet SAP Fernsehwerbung, selbstironische Spots, in denen Mittelständler sich wundern, dass man SAP-Software nun einfach kaufen kann.

Auch am Namen des neuen Babys, der in New York verkündet werden soll, wurde lange gefeilt und geschliffen. Drei Monate lang zerbrachen sich Markenstrategen den Kopf, testeten Wörter, probierten sie aus. Namen wie R/3 sind schlicht nicht sexy genug für einen Massenmarkt.

"Sexy Software?" Henning Kagermann sitzt während einer Stippvisite in Indien in der Lobby des Hyatt New Delhi und blinzelt irritiert. Der 60-Jährige, der SAP seit 2003 allein vorsteht, ist Physiker. Ein Problemlöser, ein Stratege, einer, der in seiner Freizeit ein Buch über Unternehmenstransformation schreibt. Definitiv kein Marketingmann.

"Wir machen keine großen Sprüche. Das würde unserem Image nur schaden", sagt Kagermann und nutzt die Chance, dem rüpeligen Erzrivalen Larry Ellison eins mitzugeben: "Das ist man von manchem Konkurrenten gewohnt, von uns nicht."

Seit je ist der großmäulige Oracle-Chef aus Kalifornien ein Ärgernis für die Walldorfer. Unablässig verkündet er, SAP im Geschäftsleben und Gründer Plattner beim Segeln zu überholen. Was ihm - zumindest bei Ersterem - nicht gelingt: SAP ist mit 25 Prozent Marktführer in der Unternehmenssoftware. Und das, obwohl Oracle seit 2004 für rund 20 Milliarden Dollar 30 Wettbewerber zugekauft hat. "Ellison muss sich seine Kunden einkaufen", sagt Kagermann, "wir dagegen wachsen organisch. Wir sind Marktführer durch Innovation aus eigener Kraft, das kann man nicht einfach kaufen."

Muss man tatsächlich nicht: Ellison hat SAP gerade dabei erwischt, wie sie in den USA Oracle-Software klauten. Im November hatte eine Tochterfirma deutlich zu viel Software von einer Oracle-Kundenseite heruntergeladen. "SAP hat uns bestohlen", zeterte Ellison und klagte auf Schadensersatz. Kagermann musste den Vorgang zähneknirschend einräumen. Am Dienstag treffen sich die Streithähne vor Gericht - eine hochnotpeinliche Angelegenheit für die bodenständigen Walldorfer.

Noch stärker wurmt Kagermann, dass die Wall Street auf Ellisons Shoppingtour positiver reagiert als auf die nachhaltige Wachstumsstrategie von SAP. Beirren lässt er sich davon nicht: "Man muss auch mal Risiken eingehen, wenn die Börse lieber abwartet", sagt er.

Doch das birgt Gefahren. Steht der Kurs zu tief, lockt das Übernahmekandidaten an. Bedenklich lange dümpelte die Aktie als Dax-Schlusslicht, die Anleger reagierten abwartend auf die gewaltige Zukunftsinvestition von 400 Millionen Euro in A1S.

Mitte 2007 ging Kagermann in die Offensive, er stellte einen ambitionierten Wachstumsplan vor: Bis 2010 will SAP die Kundenzahl von 40 000 auf 100.000 steigern. Das Programm zeigt bereits Wirkung: Im vergangenen Quartal überraschte SAP mit einem Umsatzplus von zehn Prozent, der Kurs stieg auf über 42 Euro.

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Die Anleger scheinen dem Strategiewechsel der Walldorfer zu vertrauen. Vergessen ist die Fehleinschätzung von Visionär Hasso Plattner, niemals würden Firmen ihre Software aus dem Internet runterladen. Vergessen die Zeit, in der SAP das Internet glatt verschlief. Im Nachhinein halten einige Experten das sogar für einen Glücksfall. Denn während sich viele Firmen Hals über Kopf im E-Commerce-Hype ruinierten, konnte SAP nach dem Platzen der Blase ohne größere Schäden die wirklichen Chancen des Netzes studieren. Auf der Asche der New Economy entwickelte SAP seinen Einstieg ins Internet.

2003 traf Kagermann die Entscheidung für A1S. Seine Strategie war einleuchtend: Das Großkundenfeld war auf absehbare Zeit bestellt. Um weiterhin zweistellig wachsen zu können, müssen neue Kunden gewonnen werden: die Mittelständler. Nur ein Drittel war bereits mit der "alten" SAP-Software "Business One" und "All-in-One" versorgt. "Mit der neuen Technologie erreichen wir einen großen Teil dieses neuen Marktsegments", hofft Kagermann.

Es war die Entscheidung, den gesamten Konzern radikal umzubauen. "Die SAP von früher gibt es so nicht mehr", sagt Léo Apotheker, und es klingt fast wie eine Beschwörungsformel.

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