AUS DEM SPIEGEL
Ausgabe 35/2017

Insider-Report Lufthansa Ein Überflieger aus Deutschland

Es läuft gerade gut für die Lufthansa. Doch hinter den Kulissen kämpft der Firmenchef für einen radikalen Umbau. Das Unternehmen muss sich ändern, um zu überleben.

Lufthansa-Frachtzentrum in Frankfurt am Main
Bernd Hartung / Agentur Focus

Lufthansa-Frachtzentrum in Frankfurt am Main

Von , , Hauke Goos und


Ein Jahrhundert nach dem ersten Motorflug der Gebrüder Wright gibt es endlich etwas, das noch herausfordernder, noch absurder erscheint als das Wagnis des Fliegens: der Versuch nämlich, die Fliegerei als Geschäft zu betreiben. Dauerhaft. Und profitabel.

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Heft 35/2017
40 Jahre Deutscher Herbst - Der einstige RAF-Mann Peter-Jürgen Boock über Terror damals und heute

Fliegen, das heißt etwa im Fall der Deutschen Lufthansa: 300.000 Passagiere jeden Tag, 110 Millionen im vergangenen Jahr: Geschäftsleute und Vergnügungssüchtige, Kleinkinder und Lustgreise, Gourmets und Nörgler - so viele Menschen, wie in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Belgien zusammengerechnet leben.

4,6 Tonnen Kaviar im Jahr, 1,4 Millionen Liter Tomatensaft und 250.000 Liter Champagner, außerdem acht rote Rosen für die Passagiere der ersten Klasse in jedem voll besetzten A380. Rund 60 Zwischenlandungen im Jahr wegen medizinischer Notfälle. 200.000 Kundenfeedbacks.

2792 Starts und Landungen an einem durchschnittlichen Tag, das heißt: 2792-mal die gleichen Sicherheitshinweise. 2792-mal muss eine Crew pünktlich am richtigen Ort mit der richtigen Maschine und den richtigen Passagieren zusammentreffen.

128.500 Mitarbeiter überall auf der Welt, darunter allein 5400 Piloten und ein Vorstandsvorsitzender namens Carsten Spohr; mehr als 550 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften in der Lufthansa Group; die Bereiche Cargo, Technik, Catering, drei Gewerkschaften; fast 32 Milliarden Euro Umsatz, 1,8 Milliarden Euro Gewinn. Eine Flotte aus 674 Flugzeugen. 1,63 Millionen Tonnen Fracht: Steinway-Flügel, Ersatzteile, lebende Schlangen. Ein kompliziertes Geschäft, schon in normalen Zeiten. Doch die Zeiten sind nicht normal.

Denn die Lufthansa steht vor Herausforderungen, größer, komplizierter als je zuvor in ihrer Geschichte.

DER SPIEGEL

Als Spohr Anfang der Neunziger zur Lufthansa kam, änderte sich der Markt gerade grundlegend. Der Konzern wurde von zwei Seiten angegriffen: Ein irischer Bauernsohn namens Michael O'Leary war soeben Chef der regionalen Fluggesellschaft Ryanair geworden. Und die Scheichs einiger Golf-Emirate beschlossen, ihre Ölmilliarden in die Luftfahrt zu stecken.

Die einen, Ryanair, wollten billiger fliegen als die Lufthansa; die anderen, die Golf-Airlines, schöner. Die einen setzten auf niedrigste Preise und strichen alle Extras; die anderen ersannen zusätzliche Extras.

Konzernchef Spohr: Ein Pokerspieler, der eine schlechte Hand gut ausspielt
Florian Generotzky / DER SPIEGEL

Konzernchef Spohr: Ein Pokerspieler, der eine schlechte Hand gut ausspielt

Die Lufthansa geriet in die Defensive, bis heute. Die Einnahmen pro Ticket sinken und sinken - und das deutlich schneller, als die Lufthansa ihre Kosten drücken kann. Der Konzern muss kämpfen, und er muss sich ändern, wenn er im Geschäft bleiben will.

Aber wie muss er sich ändern? Und wie sehr?

Als Ausweg ging der seit gut drei Jahren amtierende Lufthansa-Chef Spohr ein Wagnis ein, ein für das Unternehmen unerhörtes Experiment: Er baute, parallel zum angestammten, vergleichsweise teuer produzierenden Altgeschäft, mit der Eurowings eine Billigtochter auf, mit Sitz in Österreich: mit denselben Sicherheitsstandards, aber mit günstigeren Tarifbedingungen und deutlich kürzeren Entscheidungswegen.

Die Gewerkschaften beschimpften das als Ausflaggung, Spohr nennt es Modernisierung. Inzwischen wächst die Tochter deutlich schneller als die Mutter, Eurowings, so die Hoffnung, soll gegen Billigkonkurrenten wie Ryanair oder Easyjet bestehen können.

Beflügelt wird die Expansion nun ausgerechnet durch die Insolvenz des bislang einzigen deutschen Wettbewerbers Air Berlin. Sein Scheitern wirkt wie ein Turbo für Eurowings.

Wie das Experiment ausgeht, ist ungewiss. Funktioniert die Verwandlung vom Traditionsbetrieb zum Innovationstreiber, dürfte Spohr als der Mann in die Lufthansa-Geschichte eingehen, der den Traditionskonzern nach der schweren Krise vor mehr als 20 Jahren ein zweites Mal gerettet hat. Scheitert er, könnte die Lufthansa zu einem reinen Langstreckencarrier schrumpfen und sich von dem Markt verabschieden, der sie groß gemacht hat: Europa.

Um den Wandlungsprozess zu begreifen, muss man ausgewählte Schlüsselfiguren besuchen. Das sind nicht nur Vorstandsmitglieder, sondern Menschen von allen Ebenen, aus allen Bereichen, drinnen und draußen.

I. Der Vorstandsvorsitzende als Revolutionär

110 Millionen Passagiere im Jahr, das bedeutet: 110 Millionen Erwartungen.

Der Mann, der diese Erwartungen erfüllen soll, ist ein Wirtschaftsingenieur aus Wanne-Eickel, verheiratet, zwei Töchter: Carsten Spohr, ehemaliger Referent des damaligen Vorstandsvorsitzenden Jürgen Weber, der das Staatsunternehmen Lufthansa in die Privatwirtschaft führte; ehemaliger Leiter des Star-Alliance-Managements; ehemaliger Stratege des Passagiergeschäfts; ehemaliger Chef der Lufthansa Cargo AG. Und heute Vorstandsvorsitzender, inzwischen 50 Jahre alt.

Spohrs Aufgabe: die Deutsche Lufthansa zukunftsfähig zu machen, was immer das heißt. Die Arbeitsplätze zu sichern und zu mehren, die Kunden zu begeistern und die Aktionäre und Investoren zufriedenzustellen.

Wo fängt man da an?

Vielleicht mit einer Toilettentür. Vor Kurzem musste Carsten Spohr nach Indien, dienstlich. Er flog mit dem neuen Airbus 350, Lufthansa, Businessclass; eine Dienstreise ist immer auch eine Gelegenheit, die Ansprüche ans Material und an die eigenen Leute in der Praxis zu überprüfen.

Während des Fluges fiel ihm auf, dass die Toilette vorn am Cockpit nicht zur Verfügung stand. An die Tür hatte jemand einen Zettel geklebt, "Crew only". Die Toilette, erfuhr Spohr, wurde ausschließlich von den Piloten benutzt, offenbar wollten sie ein WC für sich allein haben. Für die 48 Businessclass-Passagiere, die immerhin mindestens 2300 Euro für den Flug bezahlten, gab es also nicht drei Toiletten, sondern nur zwei. Wie das sein könne, wollte Spohr vom Kabinenpersonal wissen. Die Antwort: Sicherheitsgründe.

Spohr ist selbst Pilot. Er begeistert sich für Technik, fürs Gerät, fürs Fliegen, aber er hat auch gelernt, dass es bei der Lufthansa Menschen gibt, die sich hinter dem Technischen verstecken, sobald es um Veränderungen geht. "Sicherheitsgründe", sagt Spohr, das heiße bei der Lufthansa manchmal: Vorstand, halt dich da raus.

Zurück in Deutschland, bat er einen Mitarbeiter, herauszufinden, welche anderen Airlines diese Toilette ebenfalls für die Besatzung reservierten. Antwort: keine - außer Lufthansa und Air France, die beiden Fluggesellschaften mit den mächtigsten Gewerkschaften. Spohr wandte sich an seinen Chefpiloten, der zuständig ist für alles, was die Piloten angeht. "Wir wissen beide, was der wahre Grund ist", sagte er. "Bei meinem nächsten A350-Flug möchten alle Businessclass-Passagiere und ich diese Toilette benutzen können."

Lufthansa-Basis in Frankfurt am Main: Was kann, was muss weg?
Dominik Pietsch / DER SPIEGEL

Lufthansa-Basis in Frankfurt am Main: Was kann, was muss weg?

Eine Anekdote, mehr nicht. Aber sie zeigt, was die Lufthansa noch immer bremst: Gedankenlosigkeit, Bequemlichkeit, Sturheit und das Festhalten an lieb gewonnenen Privilegien. Und sie demonstriert, wie Spohr seinen Laden führt: mit Entschlossenheit und taktischer Finesse und, manchmal, mit Rücksichtslosigkeit.

Als Spohr bei der Lufthansa anfing, stellte Ryanair seine Flotte gerade auf die Boeing 737 um. Ein einziger Flugzeugtyp, das bedeutet: einheitliche Pilotenausbildung, einheitliche Wartung, weniger Kosten. Das Ziel von Ryanair-Chef O'Leary: die Nummer eins in Europa zu werden.

Bis dahin war die Lufthansa dort praktisch ohne Konkurrenz geflogen. Der Flugverkehr zwischen oder über zwei Staaten war streng reglementiert. Nationale Behörden legten fest, wer, wann, wie oft und mit welcher Maschinengröße Strecken anbieten durfte - und zu welchen Preisen. Inlandsverkehr in anderen Ländern war ausländischen Fluggesellschaften verboten. Staatsfluglinien wie Air France, die niederländische KLM oder Lufthansa verlangten Preise, die sich meist nur Besserverdienende oder Geschäftsleute leisten konnten.

Von 1987 an war der Luftverkehr in Europa schrittweise liberalisiert worden. Jeder konnte nun überallhin fliegen. 1999 landete die erste Ryanair-Maschine auf dem ehemaligen Militärflugplatz Hahn, rund hundert Kilometer von Frankfurt am Main entfernt - was O'Leary nicht daran hinderte, das Örtchen als "Frankfurt-Hahn" zu bewerben.

Bei der Lufthansa belächelten viele den aggressiven Wettbewerber. Entschieden sich die Kunden nicht für die Lufthansa, weil die Lufthansa die Nummer eins war: bei der Qualität, beim Service, bei der Zuverlässigkeit, bei der Sicherheit? Wie ernst musste man eine Firma nehmen, die sich erdreistete, den Marktführer mit dem Slogan "Auf Wiedersehen, Späthansa" herauszufordern?

Nach und nach eroberte die Billigfliegerei den Markt. Die Manager der Lufthansa hatten unterschätzt, wie sehr sich nicht nur der Markt, sondern die Gesellschaft verändert hatte. Sparsamkeit, sogar Geiz war auf einmal kein Makel mehr, sondern ein ironisches Statement.

Anfangs kamen jedes Jahr Dutzende neue Strecken hinzu. Experten bestaunten die "Aldisierung" des Fliegens, Geiz war plötzlich geil. Die Lufthansa experimentierte und prüfte, mit eigenen Billigmarken wie Lufthansa Express oder Lufthansa Light gegenzuhalten, was allerdings auch am Widerstand der Hausgewerkschaften scheiterte. Und sie erkannte, dass ihre Personal- und Kostenstruktur angesichts des neuen Wettbewerbs ein ernstes Problem darstellte: Musste man wirklich weiter wachsen? Oder reichte es, erst einmal nicht allzu schnell zu schrumpfen?

Im Nahen Osten entstand eine ganz andere Konkurrenz, staatlich subventioniert, angriffslustig auf eine leisere, vornehmere Art. Flüge mit Etihad, Emirates oder Qatar boten mehr Platz, mehr Annehmlichkeit, mehr Luxus, und so rutschte die Lufthansa ins Mittelfeld ab: Im Premiumbereich nicht so gut wie Emirates und im Billigbereich nicht so billig wie Ryanair, war sie, zu ihrer eigenen Überraschung, in eine Identitätskrise geraten.

Als Spohr 2014 Vorstandschef wurde, betrat er eine Großbaustelle: Flotte und IT-System veraltet, zu viele Führungsebenen und zu viele Führungskräfte, dazu Tarifverträge, die den Konzern zu erdrücken drohten.

Ryanair war unterdessen vom Kuriosum zum mächtigen Wettbewerber gewachsen - mit einem Zehntel der Mitarbeiter und einem Fünftel des Umsatzes machte Ryanair kaum weniger Gewinn als die Lufthansa. Wegen der deutlich besseren Rendite war O'Learys Firma an der Börse zwischenzeitlich dreimal so viel wert wie die Lufthansa.

Spohr verkleinerte die Flotte und strich defizitäre Strecken. Was kann, was muss weg? Und was muss bleiben, unbedingt, weil eine Lufthansa ohne Kern, ohne Seele alles Mögliche wäre, vielleicht sogar erfolgreich - aber eben nicht mehr die Deutsche Lufthansa? Für die Deutschen das, was die Deutsche Post fürs Paketeausliefern ist oder die Deutsche Bank fürs Sparen: unverzichtbar für das nationale Selbstverständnis.

Spohrs Vorgänger bauten die 2002 als Billiganbieter angetretene Germanwings weiter aus, Spohr selbst ließ die Marke 2015 schließlich in der Eurowings aufgehen, Lufthansas Billigmarke. In den vergangenen Jahren stand er sogar einen erbitterten Streit mit den beiden Gewerkschaften UFO (Kabinenpersonal) und VC (Cockpit) durch, weil er die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in Gefahr sah. Sein Mantra damals: lieber jetzt nur ein paar Tage ohne Lufthansa als irgendwann einmal ganz ohne.

Er will beides: billig und Qualität, Geschäftskunden ebenso wie Urlaubsreisende, so viel wie möglich von allem Möglichen - weil niemand heute sagen kann, was am Ende den Ausschlag gibt.

First-Class-Lounge in München: "Ich liebe dich, Schatzi"
Florian Generotzky / DER SPIEGEL

First-Class-Lounge in München: "Ich liebe dich, Schatzi"

Bevor er über die Lufthansa redet, führt Spohr noch schnell durch die neue First-Class-Lounge am Münchner Flughafen. Helles Holz, bequeme Ledersessel, klare Linien und eine Fensterfront, die den Blick freigibt aufs Vorfeld, dazu Snacks und Champagner, holzgetäfelte Badezimmer, eine "Cigar Lounge". Die Lufthansa verdient mit ihren First-Class-Kunden viel Geld (ein Flug von Frankfurt nach San Francisco und zurück kostet, wenn man für den Rückflug flexibel sein möchte, 11¿998 Euro), deshalb will sie, dass es ihnen gut geht. Die neue Lounge, sagt Spohr, sei "erstklassig", er läuft durch die hellen Räume wie ein Makler, der eine teure Wohnung vermieten will.

II. Der Fluggast als König

Reinhard Nickchen, 67 Jahre alt, Vielflieger, ist in mancherlei Hinsicht das, was sich die Lufthansa unter einem idealen Kunden vorstellt: Er hat geschäftlich überall auf der Welt zu tun, er fliegt seit Jahrzehnten fast ausschließlich Business oder First Class, er sei bereit, sagt er, für guten Service zu zahlen - und er liebt die Lufthansa. "Wenn ich mir Lufthansa nicht mehr leisten kann, fliege ich nicht mehr." Nickchen ist der Kunde, den sich die Lufthansa erschaffen hat: anspruchsvoll, wählerisch, an Service gewöhnt.

Heute, wo die Lufthansa sparen muss, wird das zum Problem. Denn Kunden wie Nickchen sind nicht bereit, Abstriche zu machen. Wenn er die Maschine betritt, schaut er, ob an der Kabinenwand vor der ersten Sitzreihe Schuhabrieb zu sehen ist. Funktionieren die Sitze einwandfrei? Findet man am Platz noch Krümel vom Vorgänger?

Sodann, sagt Nickchen: die Begrüßung. Rattert die Stewardess den Text einfach so runter, liest sie ihn möglicherweise sogar ab? Findet sie ein paar Worte für die Kinder an Bord?

Nickchen erwartet von der Lufthansa das Beste; er reagiert empfindlich, wenn sie streicht, was für ihn das Beste ausmacht. Zeitschriften abzuschaffen, findet er "kleinlich", auf Europaflügen die Garderobe auszubauen, um Gewicht zu sparen und Platz für ein paar mehr Sitze zu schaffen, könne er, sagt er, "nicht nachvollziehen". Wer einen Premiumpreis zahlt, so sieht er das, kann auch ein Premiumprodukt erwarten.

Was aber ist Premium? Und was ist Premium für Deutsche, für Europäer? Soll man die Passagiere der First- und der Businessclass jedes Mal mit Namen ansprechen? Oder nervt das? Soll man jene, die teure Tickets kaufen, auf einer "Fast Lane" an der Warteschlange vorbeileiten? Oder ist das elitär? Und freut sich der Deutsche, wenn man ihn mit der Limousine direkt ans Flugzeug fährt, wie es die Lufthansa ihren Vielfliegerkunden anbietet, HON-Circle-Members genannt? Oder ist das einfach nur peinlich?

III. Drei Generationen für die Lufthansa

Wer die Seele der Lufthansa sucht, der sollte nach Oberwinter bei Bonn fahren. Inge und Robert Huhn leben hier, beide inzwischen 85 Jahre alt. 1955 haben sie sich kennengelernt, die Lufthansa war gerade wiedergegründet worden. Robert Huhn gehörte zum ersten Flugbegleiterlehrgang, Inge zum zweiten; 1957 verlobten sie sich, während eines Zwischenstopps in Rio de Janeiro. Bis heute haben die beiden Erinnerungen an ihre Lufthansa-Zeit aufbewahrt; Ausweise, Fluggastkommentare, Uniformteile, Lufthansa-Tassen. Ihr Auto hatte viele Jahre lang das Kennzeichen AW-LH 1955.

Crewbesprechnung in München: "Fühlt Ihr euch respektiert?"
Florian Generotzky / DER SPIEGEL

Crewbesprechnung in München: "Fühlt Ihr euch respektiert?"

Ihre Begeisterung für die Lufthansa war so groß, dass auch die drei Kinder bei der Lufthansa anfingen, die beiden Töchter Heike und Silke als Stewardessen, der Sohn Jens in der Verwaltung. Was die Lufthansa ausmachte? Dass die Passagiere als Menschen gesehen wurden, nicht als Kunden, sagt Silke Decker. Dass es unter den Mitarbeitern, ebenso wie im Unternehmen, eine Grundhaltung gab, eine "Wertefestigkeit". Dass die Lufthansa für ihre Passagiere ein Stück Heimat verkörperte: Wer irgendwo auf der Welt eine Lufthansa-Maschine betrat, der sollte das Gefühl haben, nach Hause zu kommen, in Sicherheit zu sein.

Heute fliegt die Nichte von Silke Decker als Flugbegleiterin für die Condor, es ist die dritte Generation der Familie, die sich für die Fliegerei entschieden hat.

Was ihr an der Lufthansa am meisten gefallen habe, über Streiks und Katastrophen, über schwierige Zeiten und eine Beinahe-Insolvenz hinweg? Die starke Verbundenheit, sagt Silke Decker. "Das Gefühl: Wir schaffen das."

Vor ein paar Wochen besuchte Carsten Spohr, der weiß, wie wichtig Gesten für den Zusammenhalt sind, eine Crewbesprechung, kurz vor dem Abflug nach Mumbai. Piloten und Kabinenbesatzung hatten sich am Münchner Flughafen versammelt, um sich kennenzulernen und ein paar Dinge zu besprechen.

Fühlt ihr euch respektiert?, wollte Spohr wissen. Oder nur wie eine Nummer? Natürlich weiß er, was die Leute in solchen Momenten antworten, und natürlich wissen sie, dass er es weiß, aber das machte nichts. "Es gibt etwas, das die anderen nicht kopieren können: unsere Leute, unsere Mitarbeiter", schmeichelte Spohr der Kabinencrew. "Ihr seid Lufthansa. Nicht Carsten Spohr. Oder das Management."

IV. Der Herausforderer als Antreiber

Wer verstehen will, warum Ryanair so erfolgreich ist, der sollte sich von der Lufthansa erklären lassen, wie der Preis für ein Ticket zustande kommt. Zuständig fürs "Revenue Management" ist Marcus Frank, ein kleiner, sehr geduldiger Mann mit einem leichten amerikanischen Akzent, der zu Beginn einer jeden Preisfindung erst einmal einen Haufen Fragen stellt: Welchen Flugzeugtyp haben wir? Wie viele Flüge am Tag, wie viele Plätze? Liegen die Flüge eher morgens und abends, also am begehrten Tagesrand, oder in der Tagesmitte? Wie groß ist der Wettbewerb, wie stark die prognostizierte Nachfrage?

Aus der Summe der Antworten entwickelt Frank eine sogenannte Preisstruktur. Die Lufthansa benutzt 27 Buchungsklassen, das sind 27 "Preispunkte"; die Kunst besteht darin zu entscheiden, wann welcher Preis für den Kunden verfügbar gemacht werden soll, während das "Flugereignis" näher rückt - wenn Frank seinen Job gut macht, dann entsteht am Ende eine Hochlaufkurve, die teuersten Tickets, bedeutet das, werden zuletzt verkauft.

Das Problem: Die Sprünge zwischen den Preispunkten sind groß. Wenn der Preispunkt "89 Euro" nicht mehr verfügbar ist und das nächstteure Ticket 139 Euro kostet, ist es für die Konkurrenz ein Leichtes, mit einem Angebot dazwischenzugehen. Weil die Lufthansa immer noch viele Tickets über Reisebüros verkauft, ist sie auf schwerfällige Computerreservierungssysteme angewiesen, die ohne Preispunkte leider nicht reservieren können. Ryanair, auf der anderen Seite, verkauft seine Tickets ausnahmslos übers Internet. Sie kann auf Preispunkte verzichten, der Preis bildet sich im Moment der Anfrage.

Tatsächlich ist Ryanair in beinahe jeder Hinsicht anders als die Lufthansa, das macht Ryanair so unberechenbar, so gefährlich. Sie können dort Dinge, die Lufthansa nicht kann, wegen der Größe, wegen der Technik, wegen der Tarifbestimmungen, wegen der Geschichte. Davon abgesehen machen sie Dinge, die Lufthansa nie machen würde, weil es beispielsweise die Tradition verbietet, Kunden zu kujonieren und zu beschimpfen. Ryanair, sagen manche bei der Lufthansa, sei die einzige Airline der Welt, die ihre Kunden hasse, und ein wenig schwingt da Bewunderung mit, jedenfalls Respekt. Noch heute umfasst das Führungsteam von Ryanair gerade mal acht Leute. Die Büros sind von außen einsehbar und spärlich möbliert, ein Schreibtisch, ein Besprechungstisch, ein Sideboard und ein Garderobenständer, das muss reichen. Ryanair, sagen Besucher, habe etwas Sektenartiges: Diejenigen, die länger dabei sind, nennen nicht das Jahr, in dem sie angefangen haben, sondern die Anzahl der Flugzeuge, die es damals gab.

Effizienz ist alles. Warum hat die Boeing 737 Max bei Ryanair 197 Sitze und nicht etwa 201? Weil für jeweils 50 Passagiere ein Besatzungsmitglied vorgeschrieben ist.

2016 lag der durchschnittliche Preis für ein Ryanair-Ticket bei rund 41 Euro (Lufthansa: 218 Euro), das sind 5 Euro weniger als im Jahr zuvor. Eine Stewardess verdient am Anfang rund 22¿000 Euro im Jahr, das ist nur wenig mehr als das, was ein Altkapitän bei der Lufthansa, Zulagen eingerechnet, im Monat bekommt. Und weil Ryanair mit seinem Marketing ebenso geschickt wie erfolgreich ist, liegen die Werbekosten pro Passagier im Centbereich.

Für die Lufthansa wurde Ryanair zum Katalysator. Der Erfolg der Konkurrenz legte nicht nur das Selbstverständnis der "Lufthanseaten" frei. Er machte auch die Grenze sichtbar, an der Selbstbewusstsein umschlägt in Überheblichkeit.

V. Der Werbeprofi als Stratege

Im Büro der Hamburger Werbeagentur Kolle Rebbe steht, gut sichtbar am Treppenaufgang, das Modell einer Boeing 747, an der Seite die Beschriftung "Fanhansa Siegerflieger".

Der Schriftzug zeigt im Kern, was Stefan Kolle, einer der Gründer der Agentur, für die Lufthansa erreichen will, wo er ihre Zukunft sieht, ihre Chance, in einem schwierigen Markt zu überleben.

Die Lufthansa, sagt Kolle, sei lange von der Faszination des Ingenieurs für Metall geprägt worden, von der Leidenschaft der Piloten für Technik und Turbinen. Die Marke habe sich gediegen angefühlt und ein wenig spröde, präzise, aber kalt.

Durch die Verliebtheit ins Produkt sei die Liebe zur Kundschaft ein wenig in den Hintergrund geraten. Passagiere werden bei Airlines, nicht nur bei der Lufthansa, "Paxe" genannt, das ist eine Abkürzung für "selbstladende Fracht". Er habe versucht, sagt Kolle, hinter der angebotenen Transportleistung den Dienstleister zu entdecken.

Ende 2011 gewann Kolle Rebbe den Wettbewerb um den internationalen Lufthansa-Etat. Die Aufgabe: die Menschen stärker als bisher in den Mittelpunkt zu rücken, vielleicht einen neuen Claim zu entwickeln, die Marke "warm hearted" zu machen, wärmer, irgendwie emotionaler.

Air-Berlin-Jet: Durchhalten bis eine Konsolidierung die Wettbewerber hinwegfegt
VOGEL / EPA / REX / Shutterstock

Air-Berlin-Jet: Durchhalten bis eine Konsolidierung die Wettbewerber hinwegfegt

Der "Siegerflieger" ist das perfekte Beispiel dafür. Weil die Lufthansa im Sommer 2014 deutsche Fans zur Fußballweltmeisterschaft nach Brasilien brachte, schlug Kolle vor, bei einer Boeing 747 den Schriftzug "Lufthansa" mit dem Wort "Fanhansa" zu überkleben. Kosten: rund 3500 Euro. Als die Deutschen dann Weltmeister waren, berichteten Fernsehsender und Zeitungen über den "Siegerflieger". Etwa hundert Millionen Kontakte zählte die Agentur am Ende - die Sympathiewerte stiegen, die angestrebte "Markeninszenierung" war geglückt.

Kolle hat lange über das Unternehmen nachgedacht. Wer ist die Lufthansa? Was macht sie aus? Das Kerngeschäft einer Fluggesellschaft, sagt Stefan Kolle, bestehe doch nicht darin, eine Blechhülle mit Menschen zu füllen und sie von hier nach dort zu transportieren; wenn das so wäre, dann wäre es ein Job für Logistiker.

Tatsächlich gehe es um Begegnungen, um Erlebnisse. Das Kerngeschäft einer Airline bestehe darin, Menschen zusammenzubringen, Erfahrungen möglich zu machen. "Der Traum vom Fliegen war nie Höhe", sagt Kolle, "sondern immer Weite."

Das Drumherum, die Zuwendung zum Kunden, darum gehe es. Deshalb wirbt die Lufthansa seit mehr als fünf Jahren mit dem Claim "Nonstop You". Das ist auch als Signal nach innen gedacht, an die Lufthansa-Mitarbeiter: Unser Vermögenswert ist, wie ihr euch um die Kunden kümmert.

Was das konkret heißt? Ein Automat am Check-in zum Beispiel, an dem Reisende eine Plastiktüte für die Flüssigkeiten ziehen können, die sonst einen Euro kostet. Oder die Gelegenheit, bevor man Angehörige abholt, sich ein Schild auszudrucken, beispielsweise mit: "Ich liebe dich, Schatzi".

Die Lufthansa sollte sich öffnen, für Familien mit Kindern, für Urlauber. Kolle wollte ihnen die Schwellenangst nehmen, das Gefühl, die Lufthansa sei kaum mehr als ein Transporteur für McKinsey-Mitarbeiter.

Denn wenn es so ist, dass Lufthansa, wegen der Kostenstruktur, immer etwas teurer sein wird als beispielsweise Ryanair: Kommt es dann nicht entscheidend darauf an, die Bindung an die Marke zu festigen? Die Lufthansa, das ist Kolles Ziel, soll eine Marke werden, die die Leute gern haben, wie Rittersport, wie Apple, wie Ikea. Eine Marke, die sie anderen vorziehen, wenn sie die Wahl haben, das, was Werber "Love Brand" nennen.

Er will erreichen, dass die Menschen ein paar Euro mehr dafür zahlen, mit der Lufthansa zu fliegen - weil es eben nicht egal ist, wer einem die Welt zeigt.

VI. Der Revolutionär und seine Kritiker

Wie weit die Lufthansa mit ihrer Aktion Herzenswärme gekommen ist, ließ sich Anfang Mai in der Hamburger Messehalle A3 beobachten, bei der Jahreshauptversammlung. Während drinnen im Saal Carsten Spohr das Zahlenwerk erklärte, konnten sich Kleinanleger draußen vor einer Fotowand mit Stewards und Stewardessen fotografieren lassen, vertreten war das Hellblau der Eurowings, das Rot der Austrian, das Blau-Gelb der Lufthansa, das Dunkelblau der Swiss. Der Andrang war groß. Offenbar sind unter den Anlegern viele Fans; wer einen halben Tag auf einer Hauptversammlung verbringt, hat die Idee einer Love Brand längst verinnerlicht.

Spohr hatte an diesem Vormittag gute Laune. Die Zahlen waren prima. Der Gewinn leicht gestiegen, die Eigenkapitalquote auch, die Stückkosten gesenkt, endlich, das ist der Preis pro Passagier pro Flugkilometer; wenn die Erlöse sinken (was sie seit Jahren tun), dann müssen die Kosten schneller fallen als die Ticketpreise.

Die Lufthansa profitiert momentan vom normalen Zyklus. In Zeiten, in denen die Konjunktur brummt, sieht das, was eh gut läuft, eben noch ein wenig besser aus. Allerdings, darauf wiesen anschließend Aktionärsvertreter hin, hat die Lufthansa im vergangenen Jahr in mancherlei Hinsicht einfach verdammt viel Glück gehabt: Der Treibstoff ist dauerhaft billig; der niedrige Ölpreis wiederum mindert die Angriffslust (und die Möglichkeiten) der Golf-Airlines. Der Brexit schwächt Ryanair und Easyjet; die Entwicklung in der Türkei wirft Turkish Airlines zurück; die Billigtochter Eurowings wächst rascher als zunächst angenommen. Und jetzt, ein paar Wochen später, ist auch noch Air Berlin insolvent.

Wer hinhörte, dem fiel auf, dass Spohr in seiner Rede elfmal das Wort "modernisieren" benutzte. "Unsere strategische Neuausrichtung nimmt Fahrt auf", rief er. Man sei auf dem "Weg der Zukunftsfähigkeit" einen großen Schritt vorangekommen. Gemeinsam werde man die Lufthansa "zukunftsfähig aufstellen".

Die Herausforderung, das sagt er später an anderer Stelle, bestehe darin, "unseren eigenen Leuten zu vermitteln, dass Modernisierung ein Prozess ist, der nie an sein Ende kommt", jedenfalls nicht bei der Lufthansa. Dass sie zwar viel geschafft hätten bisher, aber nach wie vor am Anfang stünden.

Drei Wege, mindestens, gibt es für Unternehmen, damit umzugehen, wenn eine neue Erfindung, eine überraschende Entwicklung das bisherige Geschäftsmodell infrage stellt - drei Möglichkeiten, auf eine Erschütterung zu reagieren, die entsteht, wenn plötzlich jemand kommt, der nicht das Alte etwas anders, sondern einfach etwas Neues macht.

Erstens: Man macht den Angreifer zum Verbündeten, indem man ihn kauft, wie beispielsweise Facebook, das zuerst Instagram und später WhatsApp übernahm.

Zweitens: Man ändert sein Geschäftsmodell, Beispiel Netflix. Als Onlinevideothek gestartet, mit dem Versand von DVDs, stieg die Firma 2007 auf das Streamen von Filmen um.

Drittens: Man geht pleite, wie die Videoverleihkette Blockbuster, wie Kodak, wie Märklin, wie Grundig, wie zahllose andere Konzerne, die sich so lange für unentbehrlich hielten, bis sie entbehrlich waren.

Es ist möglich, dass die Lufthansa gerade einen vierten Weg erkundet: das Stammgeschäft stagnieren oder gar schrumpfen zu lassen und gleichzeitig etwas Neues auszubauen. Mit einer besseren Kostenstruktur so viele Strecken wie möglich zu besetzen, abzuwarten. So lange durchzuhalten, bis am Ende eine Konsolidierung des Marktes die meisten Wettbewerber hinwegfegt.

Vergangene Woche ist Spohr auf dem Weg in die Zukunft ein großes Stück vorangekommen: Er verhandelt darüber, den Zuschlag für große Teile der Flotte von Niki zu bekommen, dem österreichischen Ableger von Air Berlin. Schon bald könnten nochmals fast 40 Flugzeuge bei der Lufthansa-Tochter Eurowings landen.

Worauf man endlich die Preise erhöhen und dank hoher Marktanteile zu altem Glanz zurückkehren kann. Das Ziel ist, bei einer Konsolidierung des Luftverkehrs als einer der Großen zu bleiben.

Die USA haben das bereits hinter sich. Vier große Fluggesellschaften sind übrig geblieben, alle verdienen gutes Geld. In Europa gibt es etwa 200 Airlines, große, kleine und sehr kleine, das wird nicht so bleiben.

Und wenn die Strategie nicht aufgeht? Wenn die Eurowings-Offensive keinen Erfolg hat, weil Ryanair nun mal billiger fliegen kann; weil es sein kann, dass der Passagier den Qualitätsunterschied gar nicht bemerkt - oder für ein bisschen mehr Qualität keinesfalls deutlich mehr zahlen möchte?

"Dann sollten wir's lassen", sagt Spohr. Weil sonst gefährdet würde, was das Unternehmen ausmacht. Allerdings würde es dann nicht ausreichen, sich allein auf die Langstrecke zu konzentrieren und zu versuchen, aus der Lufthansa eine Fünf-Sterne-Airline zu machen. Denn die Lufthansa ist, anders als beispielsweise Air France, auf das Zubringergeschäft angewiesen, weil Frankfurt nun mal ein anderes Einzugsgebiet hat als Paris.

Die Lufthansa hat in der Vergangenheit immer dann reagiert, wenn es zu spät war. Das lag auch an Spohrs Vorgängern, die lieber zukauften als sich mit der Belegschaft anzulegen und deren Privilegien zu streichen.

Einzige Ausnahme: Spohrs Vorgänger Christoph Franz. Der verkündete unter dem Namen Score einen radikalen Sparplan - und leitete damit den Bruch mit dem alten System ein. Dabei ist ein Kostensenkungsprogramm genau genommen ja ohnehin nichts anderes als das Eingeständnis, dass das Management zu spät reagiert hat.

Spohr macht da weiter - und geht weit darüber hinaus. Etwas anderes bleibt ihm gar nicht übrig. Der Lufthansa-Chef, sagen Kritiker, agiere wie ein Pokerspieler, der eine schlechte Hand gut ausspielt.



insgesamt 4 Beiträge
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giftzwerg 29.08.2017
1. Rechnen können oder nicht
"2792 Starts und Landungen an einem durchschnittlichen Tag, das heißt: 2792-mal die gleichen Sicherheitshinweise." Wenn es 2792 Starts UND Landungen sind, wären es dann nicht eher 1396-mal die gleichen Sicherheitshinweise? Weil man die ja pro Flug nur einmal macht?
geilundgemein 29.08.2017
2. Schlauberger Wochen mal wieder, wa?
Zum Start gehört auch die Landung, und deshalb ist der Satz von den 2792 Starts und Landungen so auch richtig. Ein sehr interessanter Artikel, das einzige was hier, wie auch in anderen Medien nicht ganz korrekt dargestellt wird, ist die Wahrnehmung der Bedrohung Ryanair beim Lufthansa Management: es war dem Management sehr wohl bewusst, welche Bedrohung Ryanair und EasyJet darstellten, es war halt nur nicht klar, wie man unter den gerechtfertigte Zwängen der Tarifverträge damit umgehen sollte ohne den Markenkern zu gefaehrden. Deshalb dauerte es etwas laenger. Ob die eingeleiteten Schritte reichen, wird die Zukunft zeigen.
foerster.chriss 29.08.2017
3. Selbstladene Fracht, ein schöneres Wort existiert nicht...
um das Kundenbild bei der Lufthansa zu beschreiben. Insbesondere in der Economy. Während auf Langstreckenflügen AirBerlin Kunden mit Decken, Ohrstöpsel, Zahnbürsten, Zahnpaste und Augenmasken versorgte, gibt es bei Lufthansa weniger als den Ryanair-Drill. Lufthansa ist für mich die mit Abstand kälteste Airline auf diesem Planeten - außer vielleicht derjenigen aus Nordkorea.
quark2@mailinator.com 29.08.2017
4.
Guter Beitrag, vielleicht ein bischen zu viel LH Werbung, aber OK. Der einzige Satz, der gleich offensichtlich falsch ist, kam zum Schluß "Dabei ist ein Kostensenkungsprogramm genau genommen ja ohnehin nichts anderes als das Eingeständnis, dass das Management zu spät reagiert hat.". Ich denke, man kann so ein Programm auch rechtzeitig machen und "zu spät" ist eh so ein Problem, denn man kann ja nur auf Basis vorhandenen Wissens operieren. Im Rückblick mag manches offenkundig zu spät sein, aber das bedeutet nicht, daß die Verantwortlichen zu spät gehandelt haben. Die Zukunft war halt nicht bekannt. Ansonsten hätte ich gern das Beste aus beiden Welten - etwas niedrigere Preise als ehedem, obwohl die Preise vor Ryanair schon niedrig genug waren. Und ich will nicht gegen die Airline kämpfen müssen, wenn ich ein Ticket kaufen will. Was war die Welt früher entspannt ? Tickets, Strom, Gas, Sprit - die Preise waren fix. Das heißt, man konnte entspannt kaufen. Jetzt fühlt sich jeder Kauf wie ein Schlußverkauf an, als wäre man auf einem Bazar, muß man immer rennen, um optimal einzukaufen - bezahlt aber natürlich am Ende eh den Durchschnittspreis. D.h. entweder man muß kämpfen, oder das Gefühl haben, zuviel bezahlt zu haben. Beides ist unangenehm. Ich will auch nicht für Getränk, Gepäckaufgabe, Toilettenbesuch etc. bezahlen oder im Sprint darum kämpfen, einen Fensterplatz zu bekommen. Eigentlich hätte ich gern die Situation Mitte der 90er wieder - vernünftige Preise, kein Streß, 20kg Gepäck inklusive ... und diesen Bonusmeilenkäse können sie auch gleich weglassen. Was soll das alles nur ? Sicherheitskontrolle wäre dann das nächste, was sich seither ohne Ende verschlechtert hat, wegen einem einzigen Ereignis. Aber egal.
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