25.09.1989

UnternehmerMenschlicher Trieb

Ein Schraubenhändler brachte es zum Umsatzmilliardär - mit vielerlei Belohnungen hält er seine Mitarbeiter in Trab.
Es war Ende Juni und drückend heiß - ein Tag, an dem selbst in der schwäbischen Provinz der Arbeitseifer nachläßt.
Aber nicht bei Reinhold Würth. Der erkannte den Ernst der Lage, ließ eilends Holzbänke sowie Grillgeräte nebst Hähnchen und Würstchen herbeischaffen, orderte eine Dixie-Band und verlängerte für diese Sponti-Fete die Mittagspause seiner Werktätigen um eine halbe Stunde. Als die danach wieder an ihre Arbeitsplätze zurückkehrten, da sah er es wieder - "diesen Smiley auf ihren Gesichtern".
Solche Ideen muß man wohl haben, um aus dem väterlichen Schraubenhandel ein Unternehmen mit Milliarden-Umsätzen zu machen. Reinhold Würth hat das geschafft, mit Methoden, die seine Mitarbeiter zu immer neuen Höchstleistungen antreiben.
Als Würth 1954 den Betrieb von seinem Vater erbte, gab es, neben ihm, nur einen Angestellten. Heute erwirtschaften über 7000 Mitarbeiter einen Umsatz von zwei Milliarden Mark.
Die Firma handelt inzwischen nicht nur mit Schrauben, sondern mit allem, was Handwerker zum Montieren brauchen: Dübel und Zangen, Bohrmaschinen und Regalsysteme.
Würth ist ein ganz Großer im Handel mit Handwerker-Zubehör, obgleich sein Marktanteil in der Bundesrepublik nur bei fünf Prozent liegt. "Der Markt ist saumäßig zersplittert", erläutert Würth diese Zahl.
Das soll sich ändern. "Eine Vervielfachung" des Umsatzes liegt Würths Langfristplanung bis zum Jahr 2000 zugrunde; acht Milliarden sollen es dann mindestens sein. Erreichen will er das durch eine weitere Internationalisierung und durch Verdrängung der heimischen Konkurrenten.
Die richtigen Mitarbeiter für sein Vorhaben findet Würth rund um Künzelsau, den Sitz des Unternehmens. Hier, im Hohenlohischen Land, wird noch ordentlich geschafft. Die Anfeindungen der Großstadt sind weit, "man wählt schwarz und geht noch in die Kirche" (Würth).
Besondere Aufmerksamkeit läßt Würth jenen Beschäftigten zukommen, die das Sortiment an den Mann bringen müssen. Erfolgreiche Verkäufer werden nach einem ähnlichen System belohnt, wie es sich schon vor Jahrzehnten die Computerfirma IBM für ihre Starverkäufer ausgedacht hatte. Wer eine bestimmte Umsatzgrenze überschreitet, bekommt ein anerkennendes Schreiben vom Chef. Steigert der Verkäufer die Einnahmen weiter, wird er in den Würth-Erfolgsklub aufgenommen und kassiert eine Eintrittsprämie von 4000 Mark. Solange er die Mitgliedskriterien erfüllt, erhält er pro Quartal 1000 Mark.
Einmal pro Jahr starten die Klub-Mitglieder samt Ehefrauen auf Firmenkosten zu einer schönen Reise, und Würth ist meist mit von der Partie. Gemeinsam kreuzen sie drei, vier Tage lang durchs Mittelmeer oder bestaunen die Pyramiden. Die "absoluten Stars" (Würth), die noch höhere Umsätze erreichen, dürfen auf eine 14tägige Reise.
Besonders verdienten Mitarbeitern winkt schließlich die "Goldene Würth-Ehrennadel". Die Ordensträger werden nicht nur nach ihrem Umsatz, sondern auch nach ihrem Verhalten beurteilt. Ein wichtiges Kriterium ist, daß sie "nicht, wie es Mode ist, Negativismen verbreiten" (Würth).
Natürlich hängt auch die Größe des Dienstwagens bei Würth vom Umsatz ab. Die besten Verkäufer dürfen beim Kunden mit einem Mercedes 190 oder einem Fünfer von BMW vorfahren.
Wer sein Umsatzziel verfehlt, wird zunächst verwarnt. Nach längerem Formtief muß der Verkäufer auf ein kleineres Modell umsteigen.
Der Innendienst bleibt von diesem permanenten Leistungswettlauf nicht verschont. Jede Abteilung wählt dort ihre "Mitarbeiter des Monats". Die Preisträger erhalten Punkte, die sie ansammeln und in Prämien, etwa ein Rennrad, eintauschen können.
Solche Antreiber-Methoden sind nicht neu, aber kaum irgendwo sonst werden sie so gebündelt eingesetzt wie in Würths Unternehmen.
Das macht den erfolgreichen Schwaben zum gefragten Redner. Würth tritt allerorten als Missionar der Mitarbeiter-Motivation auf. Nur gelegentlich stößt er bei seinen Vortragsreisen auf Menschen, die, wie das angeblich Mode ist, Negativismen verbreiten. Solche Zeitgenossen werfen ihm vor, seine Mitarbeiter wie Zitronen auszuquetschen.
Es sei doch ein menschlicher Trieb, Freude zu haben, wehrt er sich dann. "Warum", fragt er, "soll es illegitim sein, diesen Trieb für das Unternehmen einzuspannen?"

DER SPIEGEL 39/1989
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