09.01.1984

UNTERNEHMENFein eingefädelt

Verbissen und trickreich kämpften in den letzten Monaten zwei angesehene Unternehmens-Führer um die Macht über eine erfolgreiche Maschinenfabrik. *
Die Gegner schienen ebenbürtig: Detlev Karsten Rohwedder, Chef des Dortmunder Stahlkonzerns Hoesch, wie auch der Kölner Stahlindustrielle Otto Wolff von Amerongen zählen zur Spitzenklasse bundesdeutscher Manager.
Dezent, aber zäh lieferten sich der 51jährige Rohwedder und der 65jährige Wolff in den letzten Monaten einen Kampf um die Herrschaft über ein feines deutsches Maschinenbauunternehmen mit einem Umsatz von 1,2 Milliarden Mark: die in Köln ansässige PHB Weserhütte.
Der gewiefte Osthändler Wolff, seit 14 Jahren Präsident des Deutschen Industrie- und Handelstages, und der Stahlmanager Rohwedder, ehemals Staatssekretär im Bonner Wirtschaftsministerium, fochten mit allen Finessen. Als kurz vor Weihnachten die Entscheidung gefallen war, konnte sich der ältere Wolff als Sieger über den jüngeren Rohwedder feiern lassen.
Dem Hoesch-Vorstandsvorsitzenden, der gerade vom "Industriemagazin" zum "Manager des Jahres" gewählt worden war, gelang es zwar, für nur 53 Millionen Mark fast die Hälfte der PHB Weserhütte zu erwerben.
Doch an seinem Coup findet Rohwedder nicht die rechte Freude. Kontrahent Wolff, der vorher schon 49,94 Prozent der PHB-Weserhütten-Aktien besaß, war nicht untätig geblieben und hatte sich heimlich weitere 0,48 Prozent des Aktienkapitals besorgt. Damit hat Wolff letztendlich das Sagen bei der Maschinenbaufirma.
Die beiden Elite-Manager balgten sich um ein Unternehmen, das erst vor vier Jahren durch die Fusion der Weserhütte AG in Bad Oeynhausen und der Firma Pohlig-Heckel-Bleichert (PHB) in Köln entstanden war.
Otto Wolff, der seine Weserhütte in die neue Firma eingebracht hatte, erhielt besagte 49,94 Prozent des Aktienkapitals: Der ehemalige Eigentümer von PHB, der luxemburgische Stahlkonzern Arbed, bekam für die PHB 49,58 Prozent an der neuen Gesellschaft. Ein paar restliche Aktien blieben im Streubesitz.
Für die Wolff-Gruppe, die hauptsächlich im Stahlhandel arbeitet, wie für den Arbed-Konzern brachte die Fusion Vorteile. Innerhalb von vier Jahren schaffte die PHB Weserhütte einen fast doppelt so hohen Umsatz wie vorher die beiden Firmen zusammen.
Einträchtig steuerten im Aufsichtsrat Otto Wolff und der Arbed-Saarstahl-Chef Juergen Krackow ihr gemeinsames Unternehmen. Beide, so war es vereinbart, taten so, als ob sie jeweils exakt 50 Prozent hielten.
Geleitet von Peter Jungen, ehemals Vorstands-Assistent Otto Wolffs, machte sich das in der Öffentlichkeit nahezu unbekannte Unternehmen einen Namen im Maschinen- und Anlagenbau - mit Seilbahnen und Schwimmkränen, Raupen und Riesenbaggern, Rangieranlagen und Verladesystemen. Anders als große Maschinenbaukonzerne wie MAN oder Mannesmann-Demag, die zuletzt hohe Verluste anhäuften, schafften die Kölner im letzten Geschäftsjahr einen Gewinn von schätzungsweise 20 Millionen Mark.
Zielstrebig hatte Jungen das Exportgeschäft angetrieben und sich in Marktnischen festgesetzt: Von Australien bis Kanada liefert er in Rohstoffländer Spezialgeräte für den Abbau und Transport von Kupfer oder Bauxit, von Kohle oder Zinn.
Vor kurzem erst holte das Unternehmen zwei Großaufträge herein. Thailand bestellte eine Bergwerksausrüstung für 32 Millionen Mark, die Sowjet-Union gab für 45 Millionen Mark Verlade-Anlagen für ihr Kohlerevier in Kasachstan in Auftrag.
Der Großaktionär Arbed hätte wohl seine solide Kölner Tochter behalten, wenn es ihm selbst nicht so miserabel ginge. Die deutsche Tochter-Firma der Luxemburger, die Arbed Saarstahl in Völklingen, stürzte so tief in die Krise, daß sie die letzten Jahre nur mit stattlichen Subventionen aus Bonn und Saarbrücken überstand.
Bund und Land gaben der Arbed nur noch Bürgschaften unter der Bedingung, daß dafür das Aktienpaket der PHB Weserhütte verpfändet würde. 49,58 Prozent an dem Kölner Unternehmen standen somit zur Disposition.
Diesen Anteil hätte gern der Großaktionär Wolff übernommen. Doch Rohwedder hintertrieb den Plan. Der Hoesch-Chef hatte gute Gründe, selbst bei der PHB Weserhütte einzusteigen.
Hoesch besitzt in Berlin eine 50-Prozent-Tochter, die Orenstein & Koppel (O & K), die ebenso wie die PHB Weserhütte Großmaschinen für den Tagebau und für Transportanlagen herstellt. Aber anders als die Kölner erwirtschaften die Berliner seit Jahren Verluste.
Das gesunde Kölner Unternehmen, so spekulierte Rohwedder, könnte der kranken Berliner Tochter auf die Beine helfen: Zum einen käme das hochentwickelte Know-how der Rheinländer O & K zugute; zum andern ließe sich der scharfe Wettbewerb unter den Maschinenbauern
auf eine gemütlichere Gangart drücken. "Marktbereinigung" heißt das im Unternehmerdeutsch.
Vor allem aber käme O & K über den Kölner Partner an wertvolle Stützpunkte im Ausland. Die PHB Weserhütte gebietet - beste Voraussetzung für ein florierendes Exportgeschäft - über zwanzig Auslandsgesellschaften, die auch bei O & K-Akquisitionen behilflich sein könnten.
Wolff durchschaute den Plan und versuchte, den Konkurrenten von seiner Kölner Firma fernzuhalten. Kontrahent Rohwedder, der weiß, wo's langgeht, hielt daraufhin Ausschau nach einem starken Bundesgenossen. Der ward auch bald gefunden: Die Deutsche Bank sollte behilflich sein. Und wie so oft in der deutschen Industrie, lief auch hier nichts gegen den Willen des mächtigsten deutschen Kreditinstituts.
Rohwedder überzeugte seinen Aufsichtsratsvorsitzenden Andreas Kleffel, daß Hoesch unbedingt die PHB Weserhütte haben müsse. Kleffel, der bis zu seiner Pensionierung im Mai 1982 im Vorstand der Deutschen Bank saß, war einverstanden. Schließlich kann es der Deutschen Bank, der Hausbank von Hoesch, nur recht sein, wenn Rohwedder mit Hilfe der Kölner Maschinenbaufirma den chronischen Verlustbringer O & K in die schwarzen Zahlen hievt.
Nur ein Problem blieb noch zu lösen. Wenn Rohwedder und Wolff offen als Interessenten für den Arbed-Anteil aufgetreten wären, hätte womöglich der eine den anderen zu überbieten versucht und damit den Kaufpreis zugunsten der Luxemburger in die Höhe getrieben.
Otto Wolff mußte mithin davon überzeugt werden, daß Übernahme-Gefechte sinnlos seien. Für solche Arbeit eignet sich niemand besser als ein erfahrener Bankier.
Einen guten Rat der Deutschen Bank zu mißachten, hat sich, wie viele Unternehmer erfahren haben, noch nie ausgezahlt. Einem Kaliber vom Range eines Otto Wolff von Amerongen braucht das keiner zu sagen - der ist bestens beraten von seinem Aufsichtsratsvorsitzenden Friedrich Wilhelm Christians, im Hauptberuf Vorstandssprecher der Deutschen Bank, und von seinem Freund Alfred Herrhausen, einem der wichtigsten Vorstandsmitglieder in der Deutschen Bank.
Mit seinem fein eingefädelten Plan kam somit Rohwedder an die 49,58 Prozent der PHB Weserhütte, überaus preiswert erworben für 53 Millionen Mark - eine echte Okkasion.
Doch während der Hoesch-Chef sich noch in dem Glauben wiegte, wie weiland der Arbed-Vertreter im Aufsichtsrat der PHB Weserhütte gleichberechtigt neben Wolff die Unternehmenspolitik des Maschinen-Herstellers zu bestimmen, war ein wohlhabender norddeutscher Geschäftsmann dabei, die wenigen freien Aktionäre der Kölner Firma aufzuspüren. Er machte ihnen ein Angebot, das sie nicht ausschlagen konnten.
Der Mann handelte im Auftrag Otto Wolffs, dem nur ein paar Aktien fehlten, um seinen 49,94-Prozent-Anteil an der PHB Weserhütte auf über 50 Prozent aufzustocken.
Für den delikaten Job hatte Otto Wolff sich einen zuverlässigen Gehilfen ausgesucht: den Marmeladen-Fabrikanten Arend Oetker aus Bad Schwartau.
Arend Oetker ist nicht nur mit der Bielefelder Dynastie der Oetkers verwandt, sondern auch mit der Kölner Wolff-Familie. Er ist der Ehemann von Otto Wolffs Tochter Claudia.

DER SPIEGEL 2/1984
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