28.06.1999

Spiegel des 20. Jahrhunderts

Schöne neue Arbeitswelt

IX. DAS JAHRHUNDERT DES KAPITALISMUS: 1. Der große Aufschwung (24/1999);javax.xml.bind.JAXBElement@14a0b9ajavax.xml.bind.JAXBElement@243fac1f 2. Die Globalisierung (25/1999); 3. Die moderne Fabrik (26/1999); 4. Aufstieg und Krise des Sozialstaats (27/1999); 5. Modell Japan (28/1999)

Von Dettmer, Markus

DAS JAHRHUNDERT DES KAPITALISMUS Die moderne Fabrik Der Siegeszug der Massenproduktion prägt das Selbstverständnis der Industrienationen bis heute. Doch an der Schwelle zum 21. Jahrhundert verändern sie ihr Gesicht: Eine neue Arbeitswelt gewinnt Kontur - flexibel, vernetzt und vom Wissensarbeiter beherrscht.

Von Markus Dettmer

Frederick Winslow Taylor, geboren 1856 in Germantown (Pennsylvania), widmete sein ganzes Leben dem Wesen der Effizienz in den Betrieben. Als er am Morgen nach seinem 59. Geburtstag starb, mit einer Uhr in der Hand, sollte die Welt nicht mehr sein, wie sie war.

Bummelei war dem Sohn einer wohlhabenden Quäkerfamilie aus Philadelphia schon in frühen Jahren eine Qual. An der elitären Phillips Exeter Academy überarbeitete sich der Klassenbeste in einem Maße, daß die Augen den Dienst versagten. In der Welt aus Stahl und Rauch, die das kommende Jahrhundert formen sollte, stieg er schnell auf: zum Mechaniker und Ingenieur, zum Unternehmer und gefragten Managementberater.

In den Betrieben, in denen er arbeitete, standardisierte er Werkzeuge und Maschinen. Mehr als 40 Patente nannte er sein eigen. Nach Tausenden von Versuchen mit Metallegierungen präsentierte er 1900 auf der Pariser Weltausstellung einen Dampfhammer, der dreimal soviel Drehstahl produzierte wie herkömmliche Modelle.

Doch berühmt sollten die Ergebnisse seiner Suche nach den Gesetzen der industriellen Produktion werden. Sein ganzes Arbeitsleben, ob in den Stahlwerken von Midvale Steel oder Betlehem Steel, verbrachte er im Kampf gegen "die tagtägliche Vergeudung menschlicher Arbeitskraft durch ungeschickte, unangebrachte oder unwirksame Maßnahmen".

Taylor sezierte die Arbeit wie ein Pathologe, zerlegte sie in Bewegungsabläufe, in immer kleinere Einheiten, maß sie in Zeit und Raum, fügte sie neu zusammen, trennte sie in richtige und falsche Arbeitsmethoden, und gab ihnen schließlich seine Richtung: höhere Produktion, niedrigere Kosten, höherer Profit, höherer Lohn.

In seiner Vorstellung verschmolzen die menschlichen und maschinellen Teile zu einem unscheidbaren Organismus: zu einem Mensch-Maschine-System, in dem "Arbeiter und Maschine ihren höchsten Nutzeneffekt erreicht haben".

Als Taylor 1911 seine Theorie in der 156seitigen Schrift "Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung" zusammenfaßte, gab er dem noch jungen Jahrhundert sein Motto: "Bisher stand die ''Persönlichkeit'' an erster Stelle, in Zukunft wird die Organisation und das System an erste Stelle treten."

Die Zerlegung der Arbeit in immer kleinere Schritte bestimmte und normierte fortan den Takt der Arbeitswelt. Taylors Theorie, so die Encyclopædia Britannica, habe "nahezu jedes Land beeinflußt, das in den Genuß der Vorteile moderner Industrie" gelangte. Peter Drucker, der Guru der Managementlehre, ist davon überzeugt, daß nicht Karl Marx, sondern Frederick Taylor mit Charles Darwin und Sigmund Freud das Triumvirat bildet, welches die moderne Welt in ihrem Wesen formte.

Taylor war nicht der einzige, aber er war der erste Prophet dieses Jahrhunderts, der das Prinzip formulierte, das die wirtschaftlichen und sozialen Geschicke eines Großteils der Menschen in den folgenden 90 Jahren bestimmen sollte.

Nicht eine einzelne der großen Entdeckungen des 19. Jahrhunderts, ob Automobil oder Elektromotor, Telefon oder Flugzeug, wurde zum Treibsatz der Ökonomie. Erst eingefügt und genutzt in technologischen Systemen, die die Grenzen von Unternehmen sprengen konnten, entfachten sie ihre Dynamik.

Was war die Erfindung der Glühbirne wert, ohne die Erfindung des viel komplexeren Systems der Elektrizitätsversorgung? Erst diese Kunst, den Strom in jedem Winkel eines Landes zu jeder Tages- und Nachtzeit verfügbar zu machen, brachte die Lampen zum Glühen. Und sie bestand nicht nur aus den sichtbaren Generatoren und Isolatoren, sondern auch aus einem unsichtbaren Netzwerk, das bis zu Fabriken, Banken und staatlichen Aufsichtsbehörden reichte.

Das durchdachte, systematische Zusammenspiel aller Faktoren förderte neue Erfindungen, verfeinerte Techniken, standardisierte Methoden, gebar neue Ideen und Organisationsformen. In wenigen Jahrzehnten erzeugte ein Furor der Produktivität ein Mehr von allem, wie es über Jahrhunderte nicht denkbar gewesen war: an Gütern, an Einkommen, an Wohlstand.

Die Produktion als System war gefunden und zwang künftig den Gesellschaften der Industriestaaten ihre Ordnung auf. "Wirtschaftsmacht" und "Großmacht" ver-

* Computersimulation im Fraunhofer-Institut Darmstadt.

schmolzen zu einem Begriff - "Wirtschaftsnation". Das System überlebte tiefe Depressionen und Weltkriege, deren Verheerungen erst durch die Techniken der Massenproduktion möglich wurden, und wuchs mit neuer Kraft.

Traditionelle Gesellschaftsschichten wie die Bauern verloren an Boden, neue stiegen auf. Die Führungskaste der Manager entstand und trat an die Stelle der Firmenpatriarchen. Zu Beginn des Jahrhunderts stand einem versprengten Häuflein Angestellter mit weißen Kragen ein Heer von Arbeitern im Blaumann gegenüber.

Von den USA aus trat die zweite industrielle Revolution ihren Siegeszug an, deren Symbol das Fließband wurde. Industrialisierung hieß fortan Massenproduktion. Und Massenproduktion wurde zum Synonym der Moderne. Ihr lag nicht nur das Versprechen inne, es sei möglich, die Welt neu zu schaffen; eine Welt der Artefakte. Mit ihr war der Anspruch verbunden, diese Welt ordnen und beherrschen zu können, zu wissen, wo Ursprung und Ziel der Industriegesellschaften liegen.

Taylors Ideen bildeten nur einen Stein dieses Gebäudes, Henry Fords Fließband war ein anderer. Nach diesem Muster stieg der Londoner Laufbursche Samuel Insull in Amerika zum Strom-Magnaten auf und machte Elektrizität zum erschwinglichen Massenprodukt.

Doch die Folgen, die mit der Massenproduktion über den arbeitenden Teil der Menschheit kamen, wurden vor allem mit dem "Taylorismus" verbunden: der immer schnellere Takt in den Fabriken, die lähmende Monotonie und zwanghafte Kontrolle an den Bändern - die Mechanisierung des Menschen durch seinen unmenschlichen Feind Maschine.

Kaum ein anderer Ismus, und an denen mangelte es diesem Jahrhundert nicht, grub sich so nachhaltig in das kollektive Unterbewußtsein der Industrienationen ein: bekämpft und verteidigt, totgesagt und wiederbelebt. In der deutschen Automobilindustrie wird die "Rückkehr zum Taylorismus?", wie ein neuer Buchtitel heißt, wieder öffentlich diskutiert.

Der Taylorismus schuf ein Bild der Arbeit, das bis heute prägend ist: der männliche Ecklöhner, arbeitend in einer festgefügten Welt, der Mittelklassemensch mit geregeltem Urlaubsanspruch und garantiertem Weihnachtsgeld, bei steigendem Einkommen und sinkender Arbeitszeit als Archetyp der Industriegesellschaft.

Mag sein, daß dieses Ideal schon früher eher Verheißung als Zukunft war, in der Gegenwart ist es für immer mehr Menschen Vergangenheit. Denn an der Schwelle zum neuen Jahrtausend befinden sich die Industrienationen mitten in einem tiefgreifenden Wandel, verändert die Arbeitsgesellschaft ihr Gesicht, das erst schemenhaft in Konturen sichtbar wird: In der Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft verlieren lebenslange Jobs an Bedeutung, die Arbeitswelt wird flexibler, vernetzter - aber auch vager.

Doch die Suche nach den neuen Strukturen, in denen wir künftig leben und arbeiten, bedeutet nicht zwangsläufig das Ende der alten Ideen: Wo immer Manager mehr Güter zu geringeren Preisen produzieren lassen und Unternehmen versuchen, höhere Stückzahlen auszustoßen, um den globalen Markt bedienen zu können; wo immer Arbeitnehmer sich durch einen immer schnelleren Takt wie in einer Knochenmühle fühlen - dort leben sie fort.

Über Jahrhunderte hatte sich der Wandel für die Menschen wie ein zäher, ruhiger Fluß vollzogen. Bis ins 18. Jahrhundert lebten rund 80 Prozent der Europäer auf dem Land und arbeiteten in der Landwirtschaft. Die Natur bestimmte den Rhythmus ihrer Arbeit. Was der Mensch an Gütern zum Leben benötigte, wurde in Handwerksarbeit hergestellt - von Töpfern, Schmieden, Webern.

Knapp hundert Jahre der industriellen Revolution reichten, die mittelalterliche Arbeitswelt auszulöschen. Die Arbeit verlagerte sich in die Hallen der Fabriken, Stechuhren und Maschinen bestimmten fortan den Tagesablauf der Menschen.

Während des 19. Jahrhunderts prallten zwei technologische Konzepte aufeinander, und in dieser Auseinandersetzung spiegelt sich schon die Suche nach neuen Wegen an der Schwelle zum 21. Jahrhundert: Auf der einen Seite stand die industrielle Handwerksproduktion. Ihren Visionären schwebte eine Welt der Kleinproduzenten vor, in der diese mit neuen Maschinen und Verfahren ihr Können verfeinern sowie, spezialisiert auf Arbeitsgebiete, in gegenseitiger Abhängigkeit produzieren. Und je flexibler die Maschinen würden, um so produktiver könnten die Handwerker ihre Fähigkeiten umsetzen.

Auf der anderen Seite gab es die Überzeugung, daß die älteren handwerklichen Fähigkeiten an die Grenzen ihrer Möglichkeiten gestoßen waren. Die klassischen Ökonomen von Adam Smith bis Karl Marx glaubten an die Zwangsläufigkeit der Arbeitsteilung und damit ständig wachsender Produktion: Gelänge es, menschliches Können durch Maschinen zu ersetzen und die Handarbeit in einfache Schritte zu zerlegen, ließen sich die Kosten für jede Ware senken.

Bereits 1776 eröffnete der Moralphilosoph Smith sein Buch "Der Wohlstand der Nationen" mit den Worten: "Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern." Keine hundert Jahre später philosophierte Karl Marx im "Kapital" über die entstehende neue Maschinenwelt: "In Manufaktur und Handwerk bedient sich der Mensch des Werkzeugs, in der Fabrik dient er der Maschine."

Tatsächlich hatte die moderne Massenproduktion ihre Vorläufer: Für das amerikanische Militär produzierte Samuel Colt schon Mitte des 19. Jahrhunderts Waffen in großer Zahl, Singer-Nähmaschinen und Manchester-Cord wurden in Mengen produziert.

Wer die Geburtsstätte der Fabrik der Moderne sucht, gelangt fast zwangsläufig an die Ecke Manchester Street und Woodward Avenue in Highland Park, einem Vorort von Detroit. Kaum etwas erinnert heute noch daran, daß an dieser Straßenecke der Durchbruch der industriellen Massenproduktion gelang. In der Eingangshalle eines Supermarkts, geschützt durch einen gläsernen Schaukasten, steht hier ein liebevoll restauriertes Ford-T-Modell, Baujahr 1912. In ihm verwirklichte Henry Ford seine Vision, ein Auto zu bauen, so billig, daß es sich der sprichwörtliche Herr Jedermann leisten konnte. Und er machte damit Highland Park zu dem Ort, an dem, wie Bob Casey, Historiker am Henry Ford Museum, glaubt, "das 20. Jahrhundert geboren wurde".

In dem Vorort eröffnete Ford 1913 seine erste Fließbandfabrik und damit die Schablone für alle, die folgten. Ein Vorbild, bereits von letzter Konsequenz, das die Grenzen der starren Massenproduktion aufzeigen sollte, bevor ihr Siegeszug überhaupt richtig begonnen hatte.

Der Farmersohn aus Dearborn (Michigan), der in bescheidenen Verhältnissen aufgewachsen war und nach acht Jahren die Zwergschule seines Heimatorts verlassen hatte, war von der gerade aufkommenden Idee des Autos besessen.

Als Ford 1903 seine Ford Motor Company in Detroit gründete, war der Automobilbau ein blühendes Handwerk. In Handarbeit wurden Spielzeuge für Reiche produziert. Denn die Handwerksproduktion warf immer das gleiche Problem auf: Die Herstellungskosten waren hoch, und sie sanken nicht bei steigender Stückzahl.

Fords Lösung dokumentiert noch heute den Grundgedanken der Massenproduktion in seltener Klarheit: Nicht das Produkt galt es zu verbessern, sondern den Produktionsprozeß seiner Herstellung, um die Kosten zu senken.

Im Oktober 1908 kündigte der Unternehmer seine 20. Autokonstruktion innerhalb von fünf Jahren an, das neue Ford-Modell T: "Ich werde einen Wagen für die breiten Massen bauen." 19 Jahre lang liefen in Amerika nur noch "Tin Lizzies" von den Ford-Bändern, über 15 Millionen Stück.

Ford revolutionierte die industrielle Produktion - und das Fließband war nur der Schlußpunkt. So wurde das neue Auto speziell für die Mengenproduktion konstruiert. Dank Standardisierung, Spezialmaschinen und einheitlicher Meßverfahren im Unternehmen waren die Einzelteile paßgenau und austauschbar. Statt wertvolle Zeit mit dem Heranschaffen des Materials zu vergeuden, wurde dieses Material an die Arbeitsstationen geliefert.

Von nun an ging es darum, den Menschen zu normieren. Fords Ingenieure zerlegten den Arbeitsprozeß in immer kleinere Teile. Als 1913 das Werk in Highland Park seine Arbeit aufnahm, standen schon die ein, zwei Meter Weg von Montagestand zu Montagestand zur Disposition.

Bis 1908 betrug der Arbeitszyklus eines Ford-Arbeiters 514 Minuten, bis er sich wiederholte: Der Monteur schleppte die notwendigen Teile herbei, beschaffte sich sein Werkzeug, um es gegebenenfalls zu korrigieren und schließlich das Auto zusammenzubauen.

Als das Montageband in Highland Park, zwei Streifen aus Metallplatten von zwei Kilometer Länge, 1915 in vollem Betrieb war, hatte der Mensch seinen Platz am Massenproduktionsband gefunden: zwei Muttern auf zwei Schrauben,

* Am Ortsrand von Langendreer bei Bochum.

kein Blick nach links, kein Blick nach rechts. Nun betrug der durchschnittliche Arbeitsschritt eines Monteurs 79 Sekunden.

Das Fließband beschleunigte aber nicht nur den Takt der Arbeit, es veränderte die Gesellschaften der Wirtschaftsnationen. Nun wurde die Arbeit immer stärker in Kopf- und Handarbeit geteilt, und die Facharbeiter wurden ersetzt durch ein Heer angelernter Hilfskräfte. Wenige Minuten reichten bei der exzessiven Arbeits- teilung Fordscher Prägung, um den neuen Mann einzuweisen. Der Mensch am Band wurde austauschbar wie die Teile des Autos, das er baute.

Und ein neuer Typ des Werktätigen betrat die Bühne, zuerst nur in kleiner Zahl, der am Ende unseres Jahrhunderts als ein Zukunftstypus gilt - der Wissensarbeiter. Industrieingenieure hielten die Bänder am Laufen, Fertigungsingenieure entwarfen neue Produktionsmaschinen, Produktingenieure konstruierten neue Fahrzeuge oder Bauteile. Sie ersetzten die alten Vorarbeiter der Handwerksära. Ihr neuer Werkstoff - der heute wichtiger denn je ist - hieß Idee und Information. Ein Auto berührten sie nur noch selten, die Produktionshallen betraten sie kaum.

Endgültig und unwiderruflich trieb die Maschine die Produktion an, nicht mehr der Mensch. Und der nahm Reißaus vor der schönen neuen Arbeitswelt, die fortan für Jahrzehnte bestimmend wurde. In den Fabriken gaben nur noch die Maschinen den Ton an, die Arbeiter repetierten ihre Handgriffe. Kommunikation zwischen den Menschen wurde überflüssig: In Highland Park waren 1915 über 50 Sprachen vertreten, die wenigsten Arbeiter beherrschten Englisch.

Schon 1913 mußte das Unternehmen 963 Menschen einstellen, wenn es 100 neue Kräfte benötigte. Die permanenten Kündigungen bedrohten den Produktionsfluß, der Einfluß der Gewerkschaften stieg, und das Lohngefälle zwischen leitenden Angestellten und Arbeitern wurde zu groß. Mit einem spektakulären Befreiungsschlag löste Ford die Probleme. Er verdoppelte den Tageslohn seiner Arbeiter auf fünf Dollar.

Nicht nur der Automobilbauer glaubte das Perpetuum mobile der Ökonomie gefunden zu haben: Massenproduktion verlangt Massennachfrage, Massennachfrage verlangt Massenkaufkraft, Massenkaufkraft schafft Massennachfrage, Massennachfrage schafft Massenproduktion.

Und die Produktivitätssprünge waren bis dahin unvorstellbar: 308 162 Autos verließen 1914 die Fabrik, der Höhepunkt wurde 1923 mit 2 Millionen Stück erreicht. Statt 728 Minuten brauchten seine Arbeiter nur noch 93 Minuten, um ein Auto aus 10 000 Einzelteilen zusammenzubauen. Mit der wachsenden Produktivität sank der Preis von ursprünglich 850 Dollar auf 260 Dollar Mitte der zwanziger Jahre.

Highland Park wurde zu eng. 1927 eröffnete Ford den River-Rouge-Komplex in der Nähe von Detroit - die damals größte Industrieanlage der Welt mit über 100 000 Arbeitern. Es war ein vertikal integrierter Konzern, der alles umfaßte: Kokerei, Zementfabrik, Gießerei. Eine Ford-Kautschukplantage in Brasilien und Erzminen in Minnesota versorgten die Fabrik mit Rohstoffen, die von eigenen Schiffen transportiert wurden.

Doch Fords Konzept hatte seine Grenzen erreicht und stürzte in Krisen, die unzählige Nachfolger in den kommenden Jahrzehnten ebenfalls durchleben sollten: der Massenhersteller Siemens, dessen Telefonapparate irgendwann alt gegen die neuen, pfiffigen Produkte der Konkurrenten aussahen; die Vision vom integrierten Technologiekonzern Daimler-Benz, der keine Synergien schaffen konnte und dem die Managementkonzepte fehlten.

Die Fixierung auf ein Produkt rächte sich. 1927 schloß Ford für sechs Monate seine Fabrik, entwickelte ein neues Modell und baute für 200 Millionen Dollar die Produktionsstraßen um, die bis dahin nur eines konnten: Tin Lizzies produzieren. Vor dem Krisenjahr 1927 war einer von Fords gängigen Witzen: "Wir liefern das Modell T in allen Farben, wenn sie nur schwarz sind." Doch die wollte keiner mehr, der Autokönig hatte schlicht die Entwicklung verschlafen.

Die Konkurrenz, allen voran General Motors (GM), hatte ganze Produktpaletten vom billigen bis zum teuren Auto entwickelt, für jede Käuferschicht das passende Modell, und präsentierte jährlich Nachfolgemodelle mit kleinen Variationen. Allzweck-Werkzeugmaschinen verbilligten die Umstellung auf neue Modelle. Der Massenhunger ließ sich nicht mehr mit einem einzigen Modell stillen.

Zudem hatte GM-Chef Alfred Sloan ein Problem der Massenproduktion gelöst, an dem der Autokrat Ford scheiterte: das Management eines Riesenkonzerns. Sloan zerlegte das Unternehmen in einzelne Profit Center, die eine kleine Zentrale überwachte. GM wurde der größte Automobilkonzern der Welt.

Nun stiegen Großkonzerne wie General Motors oder U. S. Steel zu nationalen Champions auf. Das Gesetz der Economies of scale, nach dem mit wachsender Größe der Konzerne und Massenfertigung der Produkte die Kosten sanken, entwickelte seine Kraft.

Massenproduktion und Massenkonsum wurden zum Inbegriff des modernen Kapitalismus. Das "Amerikanische System", diese Mischung aus Produktionsverfahren, Unternehmensorganisation und Marketing, diente als Blaupause, wo immer Industrien große Warenmengen ausspucken sollten.

Die Ausstrahlung dieses Systems war ungeheuer, Taylor und Ford hießen die Ikonen. "Taylorismus" und "Fordismus" glichen Beschwörungsformeln des Wohlstands, die ideologische Barrieren mühelos überwanden.

1916 zog den Kommunisten Lenin eine deutsche Übersetzung von Taylors Buch in den Bann. 1927 tauschte der Faschist Benito Mussolini am Ende einer italienischen Konferenz zur wissenschaftlichen Betriebsführung mit der Witwe Taylors sein eigenes Foto gegen das Bild ihres verstorbenen Mannes. Der Republikaner Herbert Hoover wurde 1929 der 31. Präsident der USA - ein Bergbauingenieur, der einen Report über Verschwendung in der Industrie geschrieben hatte.

Die Industrialisierung durch Massenproduktion blieb kein kapitalistisches Phänomen. Die neuen Techniken sollten die Sowjetunion aus der Rückständigkeit befreien. 1924 erklärte Stalin: "Die Kombination aus dem russischen revolutionären Schwung und dem amerikanischen Leistungswillen ist der Kern des Leninismus."

Der Sowjetführer holte 1927 den erfolgreichen amerikanischen Kraftwerkbauer Hugh L. Cooper als Chefberater beim Bau des Dnjepr-Kraftwerks ins Land und zahlte ihm das höchste Gehalt, das je ein Werktätiger dort verdiente. Er und seine Mitarbeiter lebten in einer Ausländersiedlung mit eigenem Schwimmbad und Golfplatz.

Für eine riesige Traktorenfabrik in Stalingrad entwarf Albert Kahn die Pläne, der schon für Fords Fabriken in Highland Park und River Rouge verantwortlich war. 380 amerikanische Techniker und Vorarbeiter der International Harvester Company überwachten das Projekt. Riesige Stahl- und Raffineriekomplexe entstanden mit amerikanischer Hilfe.

Der Transfer von hochtechnologischen Produktionssystemen in ein Agrarland scheiterte allerdings schon an den elementarsten Dingen. Weil die Bauern, die nun Industriearbeiter waren, keine Uhren besaßen, kamen sie zu spät zur Arbeit und brachten den minuziös geplanten Produktionsfluß aus dem Takt.

In den Wirtschaftsnationen Europas grassierte damals eine Technikeuphorie. Vor allem linke Intellektuelle sahen in der Massenproduktion das Mittel, den Lebensstandard der Bevölkerung zu heben.

Das neue Bild der Moderne erfaßte alle Lebensbereiche. Europäische Künstler wie die italienischen Futuristen versuchten, die Formen und Werte der modernen Technologie auf Leinwand zu bannen. Architekten um Walter Gropius entwarfen den "internationalen Stil". Der Bauhaus-Gründer glaubte, daß Fabriken und andere Industriebauten den Geist der Zeit ausdrücken sollten, wie es die Kathedralen im Mittelalter taten. Gropius, ein Technikenthusiast, sah die Zeit reif für das in Massenproduktion hergestellte Haus.

Selbst in der modernen Einbauküche lebt dieser Geist heute weiter. Die Wiener Architektin Margarete Schütte-Lihotzky entwarf 1926 den Prototyp, die sogenannte Frankfurter Küche, nachdem sie Taylors Buch gelesen hatte. Sie untersuchte die Arbeitsabläufe in der Küche genau, um dann die Möbel so arbeitssparend wie möglich anzuordnen.

In die reale Welt der europäischen Ökonomie jedoch wollte das neue System zunächst nicht passen. Die Anforderungen der Massenproduktion stießen sich an der handwerklichen Tradition der Arbeiter und Manager in den Fabriken. Trotz mehrerer Konzentrations- und Rationalisierungswellen hielten in fast allen Industriezweigen europäische Unternehmen an handwerklichen Produktionsweisen fest. Zudem fehlte ein integrierter europäischer Binnenmarkt zum Absatz riesiger Gütermengen, vergleichbar dem amerikanischen Absatzmarkt.

Erst nach dem Zweiten Weltkrieg setzte sich die Massenproduktion in der europäischen Industrielandschaft durch, oftmals angepaßt an die nationalen Bedingungen. Anders als in Amerika wurde in Deutschland in den Betrieben niemals wirklich mit der Tradition des Facharbeiters gebrochen. Meist blieb es dem Heer der Gastarbeiter überlassen, sich der Monotonie der neuen Massenproduktion zu unterwerfen.

Dennoch wurde auch in Europa die Massenproduktion Grundlage des Wirtschaftswunders und des Massenwohlstands in den fünfziger und sechziger Jahren. Doch während der Sieg der klassischen Massenproduktion unaufhaltsam und endgültig schien, wurde in Asien bereits ihr Ende eingeläutet.

Eiji Toyoda war ausersehen, die Geschicke des Unternehmens zu wenden. Im Frühjahr 1950 hatte die Familie den jungen japanischen Ingenieur nach Amerika geschickt, um in der Ford-Fabrik River Rouge die Geheimnisse der erfolgreichen Massenproduktion zu ergründen.

Seit 1926 produzierte das Familienunternehmen Toyoda automatische Webstühle, 1937 kam eine Automobilfirma hinzu. Weil Toyoda übersetzt "üppiges Reisfeld" heißt, ersetzte man im Firmennamen aus Marketinggründen das "d" durch ein "t" - aus Toyoda wurde Toyota. Doch rechter Erfolg wollte sich in der Autosparte dadurch nicht einstellen, im Gegenteil: 1949 sanken die Verkaufszahlen in einem Maß, daß viele Mitarbeiter entlassen werden mußten.

Ganze 2685 Autos hatte das Unternehmen in 13 Jahren hergestellt, und nun konnte Eiji Toyoda mit eigenen Augen sehen, wie bei Ford 7000 Fahrzeuge am Tag das Band verließen. Drei Monate lang prägte er sich jedes Detail des Produktionsprozesses ein, um vor allem die Schwächen zu analysieren.

Die Massenproduzenten beschäftigten wenige hoch qualifizierte Spezialisten, die Produkte entwickelten, die von vielen angelernten Arbeitern an teuren Spezialmaschinen hergestellt wurden. Es war ein Geschäft, das sich lohnte - aber nur, wenn ein Produkt möglichst lange und in größten Mengen produziert wurde. Denn jede Umstellung auf neue Güter kostete sehr viel Geld. Da die teuren Maschinen keine Störungen vertrugen und immer laufen mußten, wurden überall Puffer und Reserven eingebaut - an Vorräten, an Abstellflächen, an Arbeitskräften.

Zurück in Nagoya, setzte sich Toyoda mit seinem Produktionschef Taiichi Ohno zusammen, um sein eigenes Fertigungssystem zu kreieren. Das Toyota-Produktionssystem verband nun die Vorzüge der beiden grundsätzlichen Herstellungsweisen: die Flexibilität und Qualität handwerklicher Arbeit mit der Schnelligkeit und den niedrigen Stückkosten der Massenproduktion.

"Schlank" ist die Methode, weil sie von allem weniger braucht: weniger an menschlicher Arbeit, an Investitionen in Maschinen, an Entwicklungszeit, an Lagerkapazität. Zugleich werden mehr Produkte in größerer Vielfalt und besserer Qualität produziert.

Im japanischen Autowerk stand plötzlich die Arbeitswelt auf dem Kopf: Statt den immer gleichen Handgriff auszuführen, arbeiteten nun breiter geschulte Arbeiter in kleinen Gruppen selbständig an größeren Arbeitsschritten. Die Produkte wurden im ständigen Zusammenspiel zwischen Ingenieuren und Arbeitern verbessert. Die Arbeiter konnten jederzeit das Band anhalten, wenn ein Problem auftauchte.

Auch wollte Toyoda nicht mehr alles selber machen: Statt die einzelnen Komponenten eines Wagens selbst zu entwerfen und herzustellen, übertrug er wichtige Konstruktionsaufgaben den Zulieferern. Diese entwickeln nun in eigener Verantwortung die erforderlichen Baugruppen und liefern sie "just in time" ans Werk - genau zu dem Zeitpunkt, wenn sie in der Produktion gebraucht werden.

Ebenso wie zu den Zeiten Henry Fords lagen die Ideen bereits in der Luft. Chrysler hatte schon in den zwanziger Jahren mit unorthodoxen, "japanischen" Verfahren experimentiert, die während der Depression allerdings im Abseits landeten. In Europa gab es seit den fünfziger Jahren Versuche in der Industrie, die demotivierende Arbeitsteilung zu überwinden.

In den Siebzigern erlebten "soziotechnische Systeme" einen Boom. In Schweden eröffnete Volvo erstmals eine Autofabrik ohne Fließband, mit Gruppenarbeit. In Deutschland legte die Bundesregierung spezielle Reformprogramme auf, die meisten Projekte jedoch scheiterten, weil sich Management, Gewerkschaften und Soziologen nicht auf die Ziele einigen konnten.

Doch das Toyota-Verfahren war kein sozialdemokratischer Versuch zur Humanisierung der Arbeitswelt. Die japanischen Autobauer hatten ein effizientes System gefunden, das in die Welt des Umbruchs paßte, das flexibel war und in der Lage, auf den immer schnelleren Wandel zu reagieren. Bereits 1980 war Toyota zum drittgrößten Autoproduzenten der Welt aufgestiegen.

Der "Toyotismus" hat die Welt der industriellen Produktion revolutioniert. Spätestens seit Forscher des Massachusetts Institute of Technology (MIT) in einer großen Vergleichsstudie 1990 die japanischen Methoden unter dem Namen "Lean Production" zum weltweit effizientesten Produktionsmodell erklärten, machten sie Furore. Überall wurden die Unternehmen schlanker - und die Menschen durch die Rationalisierung arbeitslos.

Der französische Sozialwissenschaftler Jean Fourastié beschrieb 1949 in seinem Buch "Die große Hoffnung des 20. Jahrhunderts" eine Dienstleistungsgesellschaft mit Wohlstand für alle - die Jobs für alle bereithält, auch für jene, die in der industriellen Produktion ihre Aufgabe verloren haben.

Fourastié behielt in vielem recht, doch das goldene Zeitalter will nicht anbrechen. Denn das industrielle Gesetz der Effizienz gilt in allen Wirtschaftsbereichen. Tourismusindustrie, Dienstleistungsindustrie, Medienindustrie - allenthalben ist die Rationalisierung des Denkens und die Taylorisierung der Arbeit zu sehen.

Doch auch in der Informationsgesellschaft bleibt, scheinbar ein Paradox, die Produktion Motor für den Wohlstand. Auch wenn in den Fabrikhallen die Zahl der Jobs weiterhin sinkt, die völlig menschenleere Fabrik ist ein Phantom. Es entstehen industrielle Kerne, in denen sich die Produzenten mit Dienstleistern verbinden.

Am Ende des Jahrhunderts stehen die Industrienationen erneut mitten in einem gewaltigen Strukturwandel zu Informations- und Dienstleistungsgesellschaften. Die alten Arbeitsstrukturen verändern sich überall. Kapital und Technologien, Wissen und Produktionsanlagen sind weltweit frei verfügbar. Zunehmend verstehen sich Unternehmen als Mitglieder einer globalen Gemeinschaft, für die selbst ihre Heimatländer nur Standorte unter vielen sind.

Was mit der ersten industriellen Revolution und der Erfindung der Eisenbahn begann, hat alle Grenzen gesprengt. Die Mobilität hat sich bis in ihr Extrem gesteigert: Dank Internet und PC kann der Mensch jeden Ort der Welt erreichen, ohne sich selbst zu bewegen.

Nun beginnt im Internet der Einstieg in die digitale Ökonomie. Durch seinen universellen Standard können plötzlich Millionen Menschen miteinander kommunizieren und Geschäfte abschließen. Schon heute basiert ein großer Teil der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung auf Informationen, die digitalisierbar, nicht mehr an Orte gebunden sind.

Immer kürzer wird der Lebenszyklus von Gütern. Schwankende Nachfrage und stagnierende Märkte verändern die Anforderungen an die Produktion. Gleichzeitig schrauben die Kunden in den Industrieländern ihre Anforderung nach oben und die Stückzahlen mit ihrem Wunsch nach Individualität herunter.

Doch das Ende der Massenproduktion bedeutet nicht das Ende der Produktion in Massen. Langsam löst ein neuer Begriff das alte Wort ab. "Mass Costumization" - die kundenindividuelle Massenproduktion.

Längst hat die Individualisierung der Warenwelt begonnen: Seiko vermarktet derzeit 3000 verschiedene Uhrentypen. Philips hat weltweit 800 Fernsehtypen im Programm. Das "Wall Street Journal" bietet im Internet eine auf den einzelnen Leser zugeschnittene Ausgabe an.

Mit dem Personal-Pair-Programm von Levi Strauß kann ein Kunde seine Jeans aus einem Angebot von 400 Modellhosen wählen. Die persönlichen Maße werden elektronisch an den Laserzuschnittroboter der Näherei übermittelt. Spätestens nach drei Wochen kann er seine Maßhose abholen, die höchstens 15 Dollar mehr als die von der Stange kostet.

Und was passiert erst, wenn der Kunde an seinem Heimcomputer seine Wünsche eingibt und weltweit fragt, wer sie ihm zu welchem Preis erfüllen kann?

Was auf den ersten Blick lediglich wie ein neuer Vertriebsweg aussieht, greift tief in den wirtschaftlichen Prozeß ein. Benötigt wird ein Produktionssystem - flexibel, innovativ, mit allen Kostenvorteilen hochtechnisierter Massenproduktion und dennoch in der Lage, bei Bedarf kleinste Stückzahlen zu produzieren.

In ihrer Studie über die Unternehmen des 21. Jahrhunderts bieten Wissenschaftler und Studenten des MIT zwei widersprechende Szenarien für das Jahr 2015 an, denen eines gemeinsam ist: Die Welt wird zu einem großen Netzwerk.

Entweder, so die Wissenschaftler, werden gigantische Großkonzerne das Leben weltweit bestimmen. Ihre Firmennetze, "virtual countries" genannt, bieten den Mitarbeitern Heimat. Oder das Zeitalter der "Dinosaurier" wie General Motors oder Microsoft wird vorüber sein. Statt dessen entwickelt sich ein "Netzwerk" von kleinen Firmen und Teams, die sich nur für die Zeit von gemeinsamen Projekten zusammenschließen. Im Jahr 2015 soll das durchschnittliche US-Unternehmen aus 16 Mitarbeitern bestehen.

Belege lassen sich für beide Szenarien finden: Globale Konzerne wie DaimlerChrysler entstehen, in deren Reich die Sonne niemals untergeht. Die Phonofirma Dual dagegen besteht aus einer Handvoll Leuten, die ihre Produkte über einen weltweiten Verbund von Firmen entwickeln und herstellen läßt. Möglicherweise steht am Ende die Erkenntnis, daß es in der Informationsgesellschaft kein beherrschendes System mehr gibt, sondern nur noch ständigen Wandel.

Mögen die Methoden Taylors zur wissenschaftlichen Betriebsführung aus den Anfängen des Jahrhunderts teilweise antiquiert wirken, seine Vision vom effizienten "Mensch-Maschine-System" ist aktueller denn je. Ohne eine perfekt und reibungslos laufende Maschinerie aus Menschen, Maschinen und Kommunikation ist die komplexe, vernetzte Realität nicht mehr beherrschbar.

Für die Auto produktion des VW-Werks Mosel steuern rund 170 Dienstleister über 80 Prozent der gesamten Wertschöpfung bei. Sobald ein Golf oder Passat in die Montagehalle kommt, und dies passiert alle zwei Minuten, laufen die Datenleitungen heiß. Alle Fahrzeugdaten werden erfaßt und an die Zulieferer in der Umgebung übermittelt.

Binnen einer Minute beginnt dann im drei Kilometer entfernten Crossen beim Modullieferanten VDO die Produktion eines speziellen Cockpits für jedes Fahrzeug. Nach 170 Minuten kommt das Armaturenbrett pünktlich im Werk zum Einbau an. Eine halbe Stunde Zeitverzögerung reicht aus, die gesamte Produktion lahmzulegen.

Die Unternehmen bauen sich zu Netzwerken mit offenen Firmengrenzen um, die die Welt als einen einzigen Supermarkt betrachten, in der es alles zu kaufen gibt: Technologien und Talente, Wissen und Informationen. Dabei bleibt den Firmen nur noch ein Wettbewerbsvorteil: schneller und besser zu lernen als die Konkurrenz.

Die Arbeitsnormen der Industriegesellschaft wandeln sich erneut, der Langzeitjob ist nicht mehr das Maß der Dinge. Der Wechsel zwischen selbständiger und unselbständiger Arbeit, zwischen Vollzeit- und Teilzeitjob, zwischen dauerhafter und befristeter Arbeit wird zur Beständigkeit, die gebrochene Arbeitsbiographie zur Norm. Im "neuen Kapitalismus", so der amerikanische Soziologe Richard Sennett, betritt der "flexible Mensch" die Bühne.

Während der zweiten industriellen Revolution wurde in den Wirtschaftsnationen ein Sozialvertrag geschrieben, der in Amerika "New Deal" hieß und in Deutschland "Soziale Marktwirtschaft": Der Wohlstandsstaat versprach "soziale Gerechtigkeit" zum Frommen aller und ein Sicherungssystem gegen die Fährnisse des Lebens für den einzelnen. Doch die Arbeitswelt, auf der dieser Kontrakt aufbaut, gehört der Vergangenheit an.

Der Harvard-Professor und ehemalige US-Arbeitsminister Robert B. Reich teilt die Arbeitswelt schon in drei Gruppen ein: Routinearbeiter in der Produktion, die auf dem Rückzug sind, persönliche Dienstleister mit sinkenden Einkommen und die modernen Wissensarbeiter mit ungeahnten Einkommen. Gerade 20 Prozent werden dieser Spezies angehören.

Hundert Jahre lang waren die reichsten Männer der Welt Ölbarone wie John D. Rockefeller und der Sultan von Brunei. Nun führt mit 90 Milliarden Dollar der Kopfarbeiter Bill Gates die Liste an. Nicht mehr ein natürlicher Rohstoff ist die Quelle seines Reichtums, sondern das immaterielle Gut Wissen.

"Human Resource" heißt der Rohstoff bei den Managern heute, den es weltweit zu bergen gilt. 1912 mußte sich Taylor stundenlang vor einem Untersuchungsausschuß des amerikanischen Kongresses gegen Angriffe verteidigen, weil er gefordert hatte, daß für jede Arbeit der beste Mann, der "first class man", zu finden sei.

Unversehens rückt der Mensch wieder ins Blickfeld. In der virtuellen Welt wird der menschliche Geist erstmals zu einem unmittelbaren Produktivfaktor.

Und so wird eine alte Vision im kommenden Jahrhundert für manche Realität und bleibt für viele zunächst Hoffnung - der Sieg des Menschen über die Maschine.

Markus Dettmer, 38, ist Wirtschaftsredakteur im Berliner Büro des SPIEGEL.

"Ich will, daß meine Arbeiter gut bezahlt werden, damit sie meine Autos kaufen."

HENRY FORD (1863 BIS 1947)

"Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern."

DER US-ÖKONOM ADAM SMITH, 1776

DIE THEMENBLÖCKE IN DER ÜBERSICHT: I. DAS JAHRHUNDERT DER IMPERIEN; II. ... DER ENTDECKUNGEN; III. ... DER KRIEGE; IV. ... DER BEFREIUNG; V. ... DER MEDIZIN; VI. ... DER ELEKTRONIK UND DER KOMMUNIKATION; VII. ... DES GETEILTEN DEUTSCHLAND: 50 JAHRE BUNDESREPUBLIK; VIII. ... DES SOZIALEN WANDELS; IX. DAS JAHRHUNDERT DES KAPITALISMUS; X. ... DES KOMMUNISMUS; XI. ... DES FASCHISMUS; XII. ... DES GETEILTEN DEUTSCHLAND: 40 JAHRE DDR; XIII. ... DER MASSENKULTUR

* Computersimulation im Fraunhofer-Institut Darmstadt. * Am Ortsrand von Langendreer bei Bochum. DIE THEMENBLÖCKE IN DER ÜBERSICHT: I. DAS JAHRHUNDERT DER IMPERIEN; II. ... DER ENTDECKUNGEN; III. ... DER KRIEGE; IV. ... DER BEFREIUNG; V. ... DER MEDIZIN; VI. ... DER ELEKTRONIK UND DER KOMMUNIKATION; VII. ... DES GETEILTEN DEUTSCHLAND: 50 JAHRE BUNDESREPUBLIK; VIII. ... DES SOZIALEN WANDELS; IX. DAS JAHRHUNDERT DES KAPITALISMUS; X. ... DES KOMMUNISMUS; XI. ... DES FASCHISMUS; XII. ... DES GETEILTEN DEUTSCHLAND: 40 JAHRE DDR; XIII. ... DER MASSENKULTUR

DER SPIEGEL 26/1999
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