Die Wirtschafts- und Finanzwelt war sich ausnahmsweise einmal einig: "Ein ausgezeichneter Deal mit Gewinnern auf allen Seiten." Für beide Konzerne, den britischen Ölmulti BP und den Düsseldorfer Stromprimus E.on, lobten Analysten fast aller Banken, mache "das Geschäft großen Sinn". Von einem genialen "strategischen Doppelschlag" schwärmte das "Handelsblatt".

Den Vertrag, der Banker und Journalisten gleichermaßen in Verzückung versetzte, hatte ein sichtlich stolzer Ulrich Hartmann kurz zuvor in Düsseldorf erläutert. Sein Konzern, so der E.on-Chef, werde die Tochter Veba Oel und die daranhängenden rund 2600 Aral-Tankstellen an den britischen Ölmulti BP abgeben. Im Gegenzug erhalte E.on von den Briten ein Paket von mehr als 25 Prozent am größten europäischen Gasimporteur Ruhrgas.

"Die Vereinbarung", freute sich Hartmann noch am Montagabend in der ZDF-Nachrichtensendung "heute-journal", sei "optimal". BP könne mit den Aral-Tankstellen die Spitzenstellung auf dem Deutschen Tankstellenmarkt erobern. Für E.on, so Hartmann, sei der auf rund 30 Prozent angewachsene Anteil an der Ruhrgas AG ein wichtiger Schritt bei der "Konzentration auf das Kerngeschäftsfeld Strom, Gas und Wasser".

Konzentration? Kerngeschäftsfeld? Allein die Wortwahl des Spitzenmanagers verblüfft. Denn nicht einmal zwei Jahre ist es her, da hätte Hartmann solche Vokabeln - wenn überhaupt - nur mit Abscheu in den Mund genommen. Damals sang der Manager noch das Loblied auf die Konglomerate - auf Unternehmen also, die eben nicht auf ein oder zwei Kerngeschäftsfelder festgelegt sind, sondern sich in unterschiedlichsten Bereichen engagieren.

Konzerne wie seiner, verkündete Hartmann damals, seien "krisenunanfälliger als einseitig ausgerichtete Unternehmen". Außerdem seien sie flexibler und könnten Wachstumsmärkte viel schneller besetzen.

Geschäftsfelder wie die Tankstellenkette Aral galten deshalb als "strategisch wichtige Schlüsselpositionen". Über die Theken der 2600 hauseigenen Spritverkäufer, schwärmten die Manager, könnten in Zukunft sämtliche Konzernprodukte verkauft werden: Handys der Marke E-Plus, Telefonverträge der Marke O.tel.o, Heizöllieferungen von Veba Oel, Mietwohnungen von Veba-Immobilien, Logistikdienstleistungen von Stinnes und natürlich auch Strom der PreussenElektra.

Geblieben ist von den Ankündigungen genauso wenig wie von den unzähligen Firmen, die den ehrgeizigen Plan erfüllen sollten. Von einstigen Hoffnungsträgern wie dem Telefonunternehmen O.tel.o oder der Handy-Gesellschaft E-Plus hat sich Hartmann längst verabschiedet.

Konzernteile wie der Logistikspezialist Stinnes, das Chemieunternehmen Degussa, der US-Silizium-Chip-Hersteller MEMC oder die Immobilientochter Viterra sollen ebenfalls den Besitzer wechseln oder an die Börse gebracht werden.

Insgesamt will Hartmann Unternehmen mit einem Umsatz von rund 78 Milliarden Mark - fast ein Drittel des gesamten Konzerngeschäfts - verkaufen. Dafür sollen die Kernbereiche Strom, Gas und Wasserversorgung weiter verstärkt werden.

Das ist nicht der erste Wandel, den das Unternehmen verkraften muss. Kaum ein anderer Dax-Konzern hat sich in den vergangenen Jahren so radikal gewandelt. Kaum ein anderer Manager hat Strategien und Visionen so schnell verkündet und wieder verworfen wie Ulrich Hartmann.

Eines der "erfolgreichsten Konglomerate der Welt" wollte er Anfang der neunziger Jahre aufbauen, Mitte der Neunziger einen Global Player, der mehr als die "Hälfte seines Umsatzes im Ausland" erwirtschaften sollte. Zwei Jahre später verkündete der Manager den Umbau zum "Hightech-Konzern". Ein "Dienstleistungskonzern, der Haushalte mit lebensnotwendigen Gütern" versorgt, folgte wenig später in der langen Reihe uneingelöster Versprechen.

Er sei, werfen Kritiker dem E.on-Chef deshalb vor, "ein Manager ohne Konzept und Rückgrat, der seine Strategie kurzatmig nach den jeweiligen Trends der Finanzmärkte" ausrichte. "Sobald etwas anfängt, brenzlig zu werden", präzisiert ein ehemaliger Spitzenmanager, "macht Hartmann lieber schnell was Neues."

Ein "gewiefter Taktiker, der selbst Krisensituationen zum Vorteil des Konzerns ausnutzt", loben ihn seine Bewunderer.

Immerhin hat er es geschafft, seine Gegner zu verblüffen. Die gaben Hartmann nur ein paar Monate, als er 1993 überraschend die Leitung des Veba-Konzerns übernahm. Der gelernte Jurist galt als Übergangskandidat, der von Analysten bedrängt wurde, den Gemischtwarenkonzern möglichst schnell zu zerlegen.

Hartmann machte sich ans Werk. Er verordnete dem Konzern einen rigiden Sparkurs. Außerdem baute er moderne Kontroll- und Finanzsysteme auf und gliederte das Unternehmen in Kernbereiche.

Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten. Vom grauen Ruhrgebietskonzern mauserte sich die Veba auf Grund überdurchschnittlicher Gewinn- und Wertsteigerungen zu einem Liebling der Börsianer. Doch der Titel des "Mr. Shareholder Value", den sich Hartmann spätestens mit dem Börsengang in New York 1997 sicherte, reichte dem umtriebigen Manager nicht.

Zu einem Medien- und Telekommunikationskonzern wollte Hartmann die Veba umbauen. Ein Global Player sollte entstehen, der in einer Liga mit Kirch und Telekom spielt. Die Kasse durch die Monopolgewinne der Stromtochter PreussenElektra prall gefüllt, machte sich Hartmann auf Einkaufstour. Das hätte er besser gelassen.

Denn viele Unternehmen, die Veba kaufte und in großer Euphorie zu "zukunftsweisenden Wachstumsbranchen" erklärte, entpuppten sich schon bald als Mega-Flops. So geriet der milliardenschwere Einstieg in den US-Elektronikmarkt durch den Kauf der US-Firma Wyle Electronics genauso zur Pleite wie der Versuch, durch den Kauf des US-Silizium-Wafer-Herstellers MEMC in die Chip-Produktion einzusteigen.

Sein persönliches Waterloo erlebte der Veba-Chef jedoch mit dem Versuch, einen Medien- und Telekommunikationskonzern aufzubauen. Für hohe Milliardenbeträge kaufte Hartmann in einem wahren Rausch alles zusammen, was auch nur im Entferntesten mit der Branche zu tun hatte: gewaltige TV-Kabelnetze, um ins Privatfernsehgeschäft einzusteigen, Telefonnetze, um der Telekom im Festnetz Konkurrenz zu machen, Mobilfunkbeteiligungen, um beim Handy-Boom dabei zu sein.

Honorierten die Börsen den Mut anfangs noch mit steigenden Kursen, folgte schon bald der gnadenlose Abstieg. Immer deutlicher zeigte sich, dass Veba und sein jahrelang in Monopolmärkten tätiges Management den Anforderungen des Wettbewerbs nicht gewachsen waren.

So verpasste die Telefontochter O.tel.o schon den Marktstart, bei der Handy-Firma E-Plus stritt sich Hartmann jahrelang mit Anteilseignern um Konzepte und Führungsanspruch, anstatt den Marktanteil auszubauen. Die geplante Multi-Media-Plattform auf dem gekauften TV-Kabelnetz wurde erst gar nicht umgesetzt, und das Projekt, mit Iridum ein weltumspannendes Satellitentelefonnetz aufzubauen, scheiterte genauso wie der Versuch, Internet über die Steckdosen zu liefern.

Dermaßen in der Klemme, entschloss sich Hartmann zum Befreiungsschlag. In Blitzaktionen trennte er sich von allen Telekommunikationsfirmen - immerhin mit Gewinn. Außerdem verkündete er die doppelte Rolle rückwärts: die von den Kapitalmärkten schon lange geforderte Konzentration auf den Energiesektor.

Dieses Geschäft scheint Hartmann auch besser zu liegen. Zumindest geht er genauso rigoros vor, wie beim Aufbau seines Hightech-Konzerns. So schluckte er im September 1999 den angeschlagenen Viag- Konzern, taufte die Veba in E.on um und baute damit seine Vormachtstellung auf dem Strommarkt aus. Vor wenigen Monaten kaufte er den britischen Stromversorger Powergen und sicherte sich über deren US-Tochter LG&E den Einstieg in den US-Markt.

Durch das Tauschgeschäft mit BP hat Hartmann nun eine wichtige Position im rapide wachsenden Erdgasgeschäft - und der nächste Coup steht kurz bevor. Die knapp 30-prozentige Beteiligung, die E.on jetzt an der Ruhrgas hält, reicht Hartmann nämlich nicht aus. Er will auch unternehmerischen Einfluss auf das wichtige internationale Gasgeschäft nehmen und seine Anteile deshalb aufstocken.

Die Chancen stehen gut. Knapp 18 Prozent Anteile an der Ruhrgas werden nämlich von der Ruhrkohle AG (RAG) gehalten. Und der hat Hartmann verlockende Tauschangebote gemacht: seinen Logistikspezialisten Stinnes oder die E.on-Immobilien-Tochter Viterra.

Besonders auf Viterra hat die RAG schon länger ein Auge geworfen. Mit einem Umsatz von rund 1,6 Milliarden Mark betreibt der Kohlekonzern heute bereits ein erfolgreiches Immobiliengeschäft. Eine Fusion mit Viterra würde ihr einen Spitzenplatz in der Branche sichern. In ersten Gesprächen hat die RAG dem E.on-Chef deshalb auch signalisiert, dass man an diesem Geschäft nach der Zustimmung des Kartellamtes zu dem Aral-Tausch mit BP "ernsthaftes Interesse" habe.

Vorausgesetzt, der E.on-Lenker hält in den nächsten Monaten ausnahmsweise mal an seiner Strategie fest. FRANK DOHMEN