Morgens um halb fünf verlässt Andreas Hienz das Bett in seinem Führerhaus, wirft die Kaffeemaschine an und macht seinen Laster startklar für die Fahrt über den Brenner.

30 Minuten später endet das Nachtfahrverbot für schwere Lkw in Österreich. Hienz rollt dann von seinem Parkplatz im italienischen Sterzing über die Grenze am Alpenpass. 26 Tonnen Fliesen hat er hinter seinem Rücken geladen und vor sich ein Bergpanorama, das ihn für alles entschädigt: die Staus, den Stress und die billigen Fertiggerichte, die er sich täglich auf einem Gaskocher erwärmt. Wenn er die schneebedeckten Gipfel im Morgenlicht sieht, sagt er, "dann hat sich die Fahrt gelohnt".

Hienz ist 52. Seit 1973 macht er diesen Job, und er liebt ihn noch immer. Seine Motoren wurden immer stärker, die Vorschriften über Lenk- und Ruhezeiten deutlich strenger - viel mehr hat sich nicht geändert in den Jahrzehnten.

Dann kam Gerhard Schröder an die Regierung und machte mit Dosenpfand und Ökosteuer Politik. Seither kauft Hienz Sprudel und Sprit in Österreich. Inzwischen bekommt der Bayer die Folgen der großen Politik noch direkter zu spüren: in seinem Führerhaus.

Da ist das radiogroße Mautgerät von Toll Collect. 13 Tasten leuchten orange. Weitere Lebenszeichen gibt es von dem Gerät seit Monaten nicht. Und da ist die Go-Box der Österreicher, nicht größer als eine Zigarettenschachtel. Hienz hat sie mit einem Handgriff an die Windschutzscheibe geklebt. Über eine einzige Taste gibt er die Zahl der Achsen ein, die den Tarif bestimmen. Wenn er dann unter einer Mautbrücke durchfährt, macht es "pieps". Das war''s. "Idiotensicher", sagt er, "die ausländischen Kollegen lachen mich aus."

Nicht nur an den Raststätten ist die Schadenfreude über die Deutschen und ihr nicht funktionierendes Hightech-Mautsystem groß, auch in Wien. Walter Hecke will das gar nicht verbergen. Der Chef des staatlichen Autobahnbetreibers Asfinag residiert direkt am Stephansdom. In seinen Fluren erklingt Walzermusik, vom Straßenpflaster ist das Pferdegeklapper der Fiaker zu hören, und Hecke strahlt.

Ausschreibung, Vergabe, Umsetzung, Start: In Österreich lief "alles perfekt zusammen wie in einem guten Uhrwerk", sagt Hecke. Ungarn, Tschechen und Slowaken haben sich schon für seine Go-Box interessiert, weil sie so gut funktioniert. Im Gegensatz zum deutschen Mautsystem, was Hecke nicht aussprechen muss, weil es ohnehin klar ist. Sein Sprecher aber gönnt sich den kleinen Triumph. Der Wettbewerb der Mautsysteme erinnert ihn, wie er sagt, an die Fußball-WM 1978 - damals, in Córdoba, gewann der Fußballzwerg Österreich gegen Deutschland mit 3:2.

So weit also ist es schon. Die Industrienation Deutschland wird mit ihrer Fußball-Nationalmannschaft verglichen, die mittlerweile froh sein muss, wenn sie gegen Island und Litauen ein Unentschieden herausholt.

Dafür sorgt ausgerechnet ein Milliardenprojekt, mit dem Deutschland sich in einer Zukunftstechnologie weltweit an die Spitze setzen wollte. Es ist der gemeinsame Versuch von Politik und Industrie, das erste satellitengestützte System zum Erfassen und Abrechnen einer Straßenbenutzungsgebühr aufzubauen. Nicht in Kassenhäuschen soll das Geld eingetrieben werden, wie in Italien und Frankreich, und auch nicht mit Mikrowellensendern, wie in Österreich. Sondern durch ein System, mit dem auch der Verkehr gelenkt werden kann, weil die Preise für überlastete Autobahnen erhöht und für weniger befahrene gesenkt werden können.

An dieser Technologie sind viele Staaten und Städte in Nordamerika, in Asien und Europa interessiert. Das Hightech-System könnte ein Exportschlager werden, der den Unternehmen Milliardeneinnahmen verschafft, neue Jobs bringt und allen beweist, wie fortschrittsfähig Deutschland ist.

Stattdessen Hohn und Spott. Über die Weltkonzerne DaimlerChrysler und Telekom, die eine neue Technologie nicht in den Griff bekommen. Über Verkehrsminister Manfred Stolpe, der den Managern zu lange vertraute. Über seinen Vorgänger Kurt Bodewig, der sich von der Industrie über den Tisch ziehen ließ. Und über ein Land, das sich schon bei anderen Großprojekten wie dem Transrapid blamierte.

Neben dem Imageschaden steht in der bisherigen Bilanz ein hoher Einnahmeverlust für den Staat: Weil das Mautsystem nicht funktioniert, entgehen ihm seit dem 31. August vergangenen Jahres jeden Monat 156 Millionen bis 180 Millionen Euro Einnahmen. Bislang fehlen 780 Millionen Euro, Ende dieses Jahres könnten es knapp 2,8 Milliarden Euro sein.

Kanzler Gerhard Schröder, der gerade einen Innovationsschub für Deutschland fordert, ist stinksauer. Kaum einer redet über Zukunftsprojekte. Stattdessen ist, so Schröder, eine "leidige Debatte" darüber entbrannt, wie innovationsfähig das Land und seine Industrie noch sind.

Für die Industrie gilt ein Ultimatum. Bis zum 31. Januar muss sie einen neuen Starttermin nennen. Wenn der wieder nicht eingehalten wird, droht Schröder, dann müsse der Schaden, der dann eintritt, auch voll ersetzt werden. Es werde dann, sagt er, "ein Donnerwetter geben".

Die Drohung des Kanzlers ist der jüngste Akt in einem traurigen Stück, bei dem sich mittlerweile alle die Verantwortung gegenseitig zuschieben: Ist die deutsche Industrie unfähig, haben Politiker versagt oder beide? Und spielte möglicherweise auch der den Deutschen nachgesagte Perfektionswahn eine Rolle, nach dem eine große Lösung, die nicht funktioniert, besser ist als eine kleine, die klappt?

Von dieser Dachterrasse im 22. Stockwerk hat Klaus Mangold einen Blick, um den ihn der Kanzler beneidet. Wer hier oben in der Konzernzentrale von DaimlerChrysler Services am Potsdamer Platz steht, der sieht auf Berlin wie auf eine Modelleisenbahn. Fernsehturm, Brandenburger Tor, Tiergarten, die Spree, Reichstag, Kanzleramt und Bundesratsgebäude, alles im Maßstab 1:87.

An einem Juni-Abend im Jahr 2000 stand Mangold auf der Terrasse und referierte über die Geschäfte der DaimlerChrysler-Tochter. Es nieselte, die Sicht war schlecht, Mangold aber bester Laune. Sein Unternehmen verdiente hervorragend mit der Finanzierung von Autokäufen und Fahrzeugleasing. Ins Schwärmen aber geriet der Manager erst, als er von der Zukunft sprach. Die DaimlerChrysler-Tochter werde zusammen mit der Telekom ein hochinnovatives System entwickeln, das beispiellos in der Welt sei.

Mit ihm könne der Staat die geplante Lkw-Maut kassieren. Aber mit dem Stichwort Maut sei das Hightech-System nur unzureichend beschrieben. Mangolds Formel, die er wie ein Mantra wiederholte, lautete: "Maut und mehr".

Seit Jahren arbeiteten Forscher bei Daimler-Benz an Systemen, mit denen der Autohersteller seinen Kunden Telematik-Dienste verkaufen will. 1996 meldeten sie ein Patent darauf an, wie die satellitengestützte Ortung (GPS) der Lastwagen mit dem Mobilfunk im Laster (GSM) verknüpft werden kann. Damit könnten Spediteure den Einsatz ihrer Wagen optimieren. Gestohlene Fahrzeuge könnten aufgespürt werden. Und wenn das System noch mit der Fahrzeugelektronik verknüpft wird, könnten Lastwagenhersteller per Ferndiagnose in Stuttgart feststellen, warum ein Lkw am Brenner liegen geblieben ist.

Es war die Vision eines Autokonzerns, der weltweit Marktführer bei schweren Lastwagen ist und künftig nicht nur mit dem Verkauf seiner Fahrzeuge Geld verdienen will. Es war das "mehr", das Mangold so begeisterte.

Ins Laufen können die neuen Geschäfte aber nur kommen, wenn die Lastwagen mit einem kleinen Zauberkasten ausgerüstet werden, einer On-Board-Unit (Obu). In ihr werden die Daten von der Satellitenortung und der Fahrzeugelektronik gesammelt, und sie kann diese über den Mobilfunk an den Spediteur oder den Autohersteller senden. Diese Obu würde mehrere hundert Euro kosten. Doch die Spediteure wären kaum bereit, so viel Geld für ein unerprobtes System auszugeben. Deshalb kam das Projekt Telematik

bei DaimlerChrysler nicht recht voran. Der Vorstoß der Bundesregierung, ein Mautsystem einzuführen, muss Mangold da wie ein Geschenk des Himmels vorgekommen sein.

Die Spediteure wären gezwungen, eine Obu in ihre Laster einzubauen, wenn sie die Fahrzeuge nicht umständlich an Mautautomaten anmelden wollten. Und wenn die DaimlerChrysler-Tochter beim Aufbau des Systems dabei wäre, dann könnte sie dafür sorgen, dass diese Obus neben der Mautabrechnung auch noch all die tollen Telematikleistungen ermöglichen.

Für DaimlerChrysler sollte diese Strategie der Vorstoß in ein neues Geschäftsfeld sein. Für das Projekt Maut in Deutschland, weiß man heute, war es der erste Geburtsfehler: Weil die Obus neben ihrem eigentlichen Zweck, der Mauterhebung, noch den vielen Zielen der Industrie dienen sollten, mussten sie hoch komplex sein - und damit zwangsläufig sehr störanfällig werden.

Mangold wusste, dass das Projekt Maut komplizierter ist als die Entwicklung einer Lastwagengeneration. Aber Mangold ist Optimist. Zusammen mit dem Partner Telekom werde man die Probleme lösen. "Sehen Sie", sagte er an jenem Abend in Berlin, "die Wolken verziehen sich schon."

Auch Politiker träumen gelegentlich. Und die Maut ist für deutsche Verkehrspolitiker so etwas wie ein immer wiederkehrender Traum.

Manfred Stolpe ist bereits der 13. Verkehrsminister, der sich mit einer Abgabe für den Schwerlastverkehr beschäftigt. Viele versuchten sich daran und sind gescheitert, an der Lobby der Spediteure, an der EU oder an der eigenen Unfähigkeit. Ernst wurde es, als Matthias Wissmann 1993 das Amt übernahm. Der CDU-Politiker forderte, was bis dahin in seiner Partei undenkbar war: "eine ökologische Umorientierung der Verkehrspolitik". Gleich an seinem ersten Arbeitstag verkündete Wissmann: "Der Straßenverkehr muss teurer werden."

Sein Ansatz war einfach und überzeugend. Eine neue Lkw-Maut sollte gleiche Wettbewerbsbedingungen für deutsche und ausländische Speditionen garantieren, die Nutzer an der Finanzierung des Straßenbaus und -unterhalts beteiligen und mehr Güter auf die Schiene verlagern.

Dazu brauchte es ein automatisches Mautsystem, das nur die tatsächlich gefahrenen Strecken berechnet. Nach Tageszeit gestaffelte Tarife, überlegte Wissmann, könnten den Verkehr besser steuern und die Laster zum Beispiel aus dem Berufsverkehr heraushalten.

Nur leider: Die Technik war noch nicht so weit. Im Januar 1995 führte die Regierung deshalb eine Eurovignette für Lkw ein, die zuletzt bis zu 1550 Euro im Jahr kostete. Das System war, wie Wissmann sagt, "ökologisch und verkehrspolitisch eine Krücke".

Es verging ein halbes Jahrzehnt, bis die Industrie signalisierte: Es ist machbar, das neue Hightech-System zur Mauterfassung. Ein Traum vieler Verkehrsminister schien in Erfüllung zu gehen.

Den Startschuss für das Milliardenprojekt Maut sollte in Deutschland ein Mann geben, dessen berufliche Karriere sich bis dahin vor allem im Deutschen Gewerkschaftsbund abspielte, bei dem er viele Jahre als Abteilungsleiter Sozialpolitik gewirkt hatte: Kurt Bodewig.

Auf den Posten des Verkehrsministers wurde Bodewig im November 2000 eher durch einen Zufall gespült. Der affärengeschüttelte Reinhard Klimmt trat zurück, und Kanzler Schröder musste schnell Ersatz finden. Er holte sich die eine oder andere Absage, bevor er auf den SPD-Abgeordneten Bodewig (Wahlspruch: "Hier kommt Kurt") verfiel.

Im neuen Amt stand Bodewig gleich unter Druck. Finanzminister Hans Eichel musste sparen, und Bodewig konnte ihn nur mit einem Versprechen abwehren. Durch die Einführung der Maut für schwere Lkw werde die Haushaltskasse bald kräftig aufgebessert. Schon ab Januar 2003, rechnete Bodewig vor, könne Eichel zusätzliche Einnahmen in Höhe von 3,4 Milliarden jährlich in den Haushalt einstellen.

Zuvor mussten nur noch ein paar Kleinigkeiten erledigt werden. Zuerst beispielsweise musste man das Milliardenprojekt ausschreiben. Spätestens hier, so zeigte sich später, geriet das größte Infrastrukturprojekt des Landes auf die schiefe Bahn.

Schon bei der Ausschreibung unterliefen Bodewig entscheidende Fehler. In dem offensichtlichen Bestreben, dem einzigen deutschen Konsortium den Milliardenauftrag zuzuschanzen, machte er das Verfahren anfechtbar. Ein Gericht konnte den Minister später zwingen, ausgeschlossene Bewerber wieder anzuhören. Der Zeitplan war nicht mehr einzuhalten.

Neben DaimlerChrysler und der Telekom bewarb sich ein Konsortium namens Ages, das vom britischen Handy-Giganten Vodafone und einigen Mineralölkonzernen getragen wurde. Außerdem trat der Schweizer Verkehrsspezialist Fela an, der als Referenz den Betrieb eines funktionstüchtigen Mautsystems in seinem Heimatland vorweisen konnte.

Nach kurzer Prüfung schloss das Verkehrsministerium erst die Fela und dann das Ages-Konsortium aus dem Bieterwettstreit aus. Begründung war in beiden Fällen nicht die mangelnde Technik, sondern die angeblich unzureichende Finanzkraft.

Die Ausschreibung forderte mehr als 7,5 Millionen Euro Schadensersatz von den Betreibern für jeden Tag, an dem das System zu spät in Betrieb genommen würde, 2,7 Milliarden Euro für ein Jahr. Vor dem Hintergrund möglicher milliardenschwerer Vertragsstrafen, heißt es in den Absagen des Verkehrsministeriums, sei eine "hinreichende Finanzierung der Projektgesellschaft nicht gewährleistet".

"Gedanklich", wetterte Fela nach dem Rausschmiss, habe das Verkehrsministerium "den Auftrag bereits damals an DaimlerChrysler und die Telekom vergeben". Das Vodafone-Konsortium zog gegen die Entscheidung vor Gericht - mit durchschlagendem Erfolg. Der "Gleichbehandlungsgrundsatz", entschied das Oberlandesgericht Düsseldorf einige Monate später, im Dezember 2001, sei während des Verfahrens eklatant missachtet worden. Die Bürgschaftserklärungen seien ausreichend gewesen. Das gesamte Verfahren, so die Kammer, müsse neu aufgerollt werden.

Das war mehr als peinlich für Bodewig. Es brachte ihn und die rot-grüne Bundesregierung richtig in Bedrängnis. Denn der geplante Mautstarttermin am 1. Januar 2003 war nicht mehr zu halten. Eichels Finanzplanung drohte zu kippen, ausgerechnet im Jahr der Bundestagswahl.

Das Gericht verfügte, dass das Vodafone-Konsortium Ages wieder am Ausschreibungsverfahren beteiligt werden müsste. Ein halbes Jahr später, im Juni 2002, schloss das Ministerium Ages ein zweites Mal aus dem Bieterwettstreit aus. Wieder drohte Ages mit einer Klage.

Dermaßen in die Enge getrieben, unterbreitete das Bodewig-Ministerium den Unterhändlern von Telekom und DaimlerChrysler einen verwegenen Plan. Ages, so geht aus Unterlagen von Toll Collect hervor, sollte nach dem Willen des Bundes von der Telekom und DaimlerChrysler an dem Milliardenauftrag beteiligt werden und dafür auf weiteren Einspruch verzichten.

Toll Collect willigte ein. Rund 20 Prozent des Auftragsvolumens gingen an das Konkurrenzkonsortium. Das zog die bereits vorbereitete Klage beim Gericht in Düsseldorf zurück.

Doch die Mauscheleien zwischen Verkehrsministerium und den beiden deutschen Konzernen hatten Folgen. Kaum war der letzte Wettbewerber aus dem Rennen, war Toll Collect nicht mehr bereit, die in den Ausschreibungsbedingungen verankerten Vertragsstrafen zu akzeptieren.

7,5 Millionen Euro für jeden Tag, den das Mautsystem später startet - das sei für Toll Collect nicht tragbar, teilte DaimlerChrysler-Vorstand Mangold dem Verkehrsminister im September 2002 endgültig mit. Für die Konzerne wären solche Strafen ein "Dealbreaker".

Der Minister, der das Projekt unbedingt vor der Bundestagswahl festzurren wollte, kam den Konzernen entgegen. Die ersten drei Monate nach dem Start sollten gar keine Strafzahlungen fällig werden. Danach weitere drei Monate lang 7,5 Millionen Euro - allerdings nicht pro Tag, wie in der Ausschreibung gefordert, sondern pro Monat. In Relation zu den möglichen Einnahmeausfällen von zunächst 156 Millionen Euro monatlich eine höchst bescheidene Summe.

Im Gegenzug kamen die Konzerne dem Minister bei seinem Wunsch nach einem frühen Starttermin entgegen. Sie akzeptierten den 31. August 2003.

Ihnen verblieben gerade mal elf Monate, um ihr Hightech-System auf rund 12 000 Kilometern deutscher Autobahnen einzuführen. Experten sind sich einig, dass dies völlig realitätsfremd war. In Österreich mit seinen knapp 2000 Kilometer Autobahn wurde für das sehr viel schlichtere Mautsystem eine Aufbauphase von 18 Monaten vereinbart. Hatten die Konzerne keine Ahnung von der Komplexität der Aufgabe, oder waren sie geblendet vom scheinbar tollen Geschäft mit der Maut?

Zwei Tage vor der Bundestagswahl waren sich Minister Bodewig, Mangold und Josef Brauner von der Telekom einig. Gemeinsam besiegelten sie das 17 000 Seiten dicke Vertragswerk und damit zwei entscheidende Fehler des Systems: eine unrealistisch kurze Einführungszeit und viel zu geringe Schadensersatzzahlungen.

Möglicherweise ahnten die Beteiligten, dass dies keine Meisterleistung war. Große Feiern, erinnert sich Bodewig, habe es nicht gegeben: "Ein kleines Schlückchen Sekt reichte aus."

Nur ein kleines Schild am Eingang zur Linkstraße 2, nahe dem Potsdamer Platz, weist darauf hin, dass hier jenes Unternehmen beheimatet ist, das seit Monaten im Zentrum des Mautdebakels steht: Toll Collect.

Nach Gründung der Gemeinschaftsfirma von Telekom (45 Prozent), DaimlerChrysler (45 Prozent) und dem französischen Autobahnbetreiber Cofiroute (10 Prozent) gab hier Michael Rummel, der zuvor bei DaimlerChrysler Services gearbeitet hatte, den Ton an. Der Geschäftsführer von Toll Collect hämmerte den Leuten ein, "wir schaffen es, wir schaffen es", und brachte sie dazu, einen Arbeitstag von 12 bis 14 Stunden für normal zu halten.

Mit einem Ampelsystem wollte der promovierte Jurist den Fortschritt der Projektteams kontrollieren. Sie sollten auf Übersichtsplänen mit roten, gelben oder grünen Punkten zeigen, ob sie im Plan liegen, ihn noch erreichen können oder deutlich im Verzug sind. Im Frühjahr 2003 zeigten nur wenige Ampeln Rot. Auf dem Papier schien alles in Ordnung.

In der Bonner Telekom-Zentrale aber gingen erste Warnungen ein. Mitarbeiter von Konrad Reiss, Chef der Telekom-Tochter T-Systems, meldeten: Mit der eigenen Arbeit, ein riesiges Rechenzentrum für Toll Collect aufzubauen, sei man zwar im Plan. Aber mit den Obus, die in die Lastwagen eingebaut werden müssen, gebe es offensichtlich Schwierigkeiten. Telekom-Vorstand Brauner schaltete die Unternehmensberatung AT Kearney ein. Sie sollte prüfen, ob die Einführung des Mautsystems gefährdet ist.

Das Ergebnis war alarmierend. Gegen den Starttermin im August erhoben sie erste Bedenken. Einiges deute darauf hin, dass die Einführung möglicherweise verschoben werden müsse. Toll-Collect-Chef Rummel aber beteuerte vor der eigenen Belegschaft und vor Kameras stets nur das eine: Man habe alles im Griff.

Im Juli liefen dann die ersten so genannten Massentests, bei denen nicht mehr jedes einzelne Teil des Mautsystems für sich geprüft wird, sondern alle zusammengeschaltet wurden: die Satellitenortung der Lkw, die Obus, die Kontrollgeräte auf den Autobahnbrücken, die Einbuchungsgeräte an den Raststätten und die Abrechnungscomputer.

Das entstehende Chaos ließ sich mit gelben oder roten Ampeln kaum darstellen. Die Obus kollabierten. Die Positionen der Lastwagen wurden falsch erfasst. In den Rechenzentren kam Zahlensalat an. Die Abrechnungen stimmten nicht. Und das Schlimmste daran: Niemand wusste, woran das lag.

Der Name Rummel war vielen inzwischen ein Begriff. Wenn der Manager mit der hohen Stirn auf dem Bildschirm erschien, wusste man, was er sagt: "Wir werden es schaffen."

Doch nun war der Moment gekommen, in dem auch Rummel eingestehen musste: Der Starttermin 31. August ist nicht mehr zu halten. Und es war die Phase, in der bei vielen deutschen Spediteuren anfängliche Skepsis in Wut umschlug.

Eine alte Scheune, daneben eine winzige Baracke, das ist die Zentrale der Anwander Internationale Transporte GmbH in Rohrdorf bei Rosenheim. Im Chefbüro von Wolfgang Anwander stapeln sich Umzugskisten mit alten Rechnungen, die Sekretärin kommt zweimal die Woche ein paar Stunden vorbei.

"Die Renditen sind miserabel", sagt Anwander. Er kann das beurteilen, er ist Vizepräsident des bayerischen Spediteur-Verbands.

Sieben Lkw hat der Unternehmer im Einsatz, die meisten seiner Fahrer transportieren Fliesen von Norditalien nach Oberbayern. 450 Euro pro Fahrzeug hat er für den Einbau der On-Board-Units von Toll Collect gezahlt. Hinzu kommt ein Umsatzverlust von je 600 Euro während der langwierigen Montage. Gesamtkosten: rund 7500 Euro.

Doch keines der Geräte funktionierte. Nach dem zweiten Werkstatt-Termin versagten vier von sieben Obus, beim dritten Mal blieben noch zwei ohne jede Reaktion, erst im vierten Anlauf waren alle Geräte einsatzbereit. Zumindest theoretisch.

Beim Testbetrieb versuchte ein Satellit über Wochen, unter Millionen Fahrbewegungen in Deutschland auch die sieben Lkw aus Rohrdorf auf ihrem Weg zu verfolgen. Eigentlich ist das nicht schwer: Ein Laster beispielsweise fährt jeden Tag von Plattling in Niederbayern nach Stuttgart-Zuffenhausen mit Autoteilen für Porsche. Die Entfernung ist immer dieselbe, 357 Kilometer Autobahn. Mit dem Taschenrechner ist die Maut in Sekunden zweifelsfrei berechnet.

Nicht so bei Toll Collect: Mal meldete die Obu rund 40 Euro Gebühr, mal 180 Euro. Wurde der Verkehr wegen einer Baustelle auf die Gegenspur geleitet, zählte die Box angeblich sogar rückwärts. "Mit dem System machen wir uns lächerlich", sagt Anwander. Seine Kollegen würden ihn, den Vizepräsidenten des Verbands, gar "als Schießbudenfigur" behandeln, weil er sich für den Einbau der Obus engagiert hatte.

Andere Verbandsvertreter wollten das Projekt boykottieren - und beschleunigten dadurch nur die Fahrt ins Chaos.

Ihr Kalkül: Wenn sich genügend Spediteure weigerten, die Obus einzubauen, könnte das System gar nicht starten. Spediteursvertreter meldeten deshalb nur einen Bedarf von 150 000 der kleinen Wunderkästen an. So viel bestellte Toll Collect bei seinen Lieferanten. Als sich im Spediteursverband jedoch eine Mehrheit gegen den Boykott aussprach, wurde nachgebessert. Nun sollte Toll Collect 450 000 Obus bereitstellen. Die Firma geriet noch mehr ins Schleudern.

In der Bonner Zentrale der Deutschen Telekom war das Vertrauen in Toll-Collect-Boss Rummel mittlerweile auf den Nullpunkt gesunken. Lange Zeit hatte sich die Telekom nicht besonders intensiv um das Mautprojekt gekümmert. Doch im September forderte Telekom-Chef Kai-Uwe Ricke auf einer Krisensitzung, entweder das gesamte Projekt werde begraben, oder die Telekom übernehme ab sofort größere Verantwortung.

Aber wie sollte die Telekom durchgreifen? In der Krise machte sich ein Geburtsfehler von Toll Collect schmerzlich bemerkbar. Toll Collect ist nicht wie ein Unternehmen organisiert mit klarer Führung, sondern eher wie eine Koalition, in der alle Gremien paritätisch besetzt sind. Sämtliche Beschlüsse, auch über die Neubesetzung der Geschäftsführung, müssen einvernehmlich getroffen werden. Der Aufsichtsratsvorsitz wechselt im jährlichen Rhythmus zwischen einem DaimlerChrysler- und einem Telekom-Manager. Zu dieser Zeit war Mangold Aufsichtsratschef, und er hielt noch an Rummel fest.

Heimlich und gegen den Willen von Rummel schaltete T-Systems-Chef Konrad Reiss zeitweise die Systeme scharf. Anhand realer Daten wollte er herausfinden, in welcher der zahlreichen Komponenten die Fehler auftauchen. Gleichzeitig simulierte T-Systems an gewaltigen Rechnern die Abläufe des komplexen Systems. Ergebnis: Viele Einzelkomponenten liefen fehlerfrei. Doch wenn sie zusammengeschaltet wurden, häuften sich die Pannen. Das ist, erklärt ein Techniker, wie bei einem Uhrwerk mit vielen Zahnrädern. Läuft eines der Rädchen nicht korrekt, stört es das ganze System und kann es letztlich sogar völlig lahm legen.

Trotzdem waren die Telekom-Techniker zuversichtlich. Die meisten Probleme seien zu lösen. Bis auf eines: Immer noch streikten die Obus.

Den Auftrag für die Software, die in den kleinen Kästchen dafür sorgt, dass die Daten richtig ermittelt und übertragen werden, hatte Rummel an eine Paderborner Firma namens OMP übergeben. Das kleine Unternehmen, das sich auf seiner Homepage rühmt, eine Sicherheitssoftware für ein Gymnasium entwickelt zu haben, war überfordert.

Mitte September musste Rummel eingestehen: Auch der zweite Starttermin, der 2. November, ist nicht zu schaffen. Im In- und Ausland war das deutsche Hightech-Mautsystem für viele längst zum Symbol deutscher Unfähigkeit und Überheblichkeit geworden. Eine Ursache dafür ließ sich nicht mehr verbergen: Missmanagement der beteiligten Konzerne. Am 14. Oktober musste Toll-Collect-Chef Rummel seinen Schreibtisch räumen.

Das Verkehrsministerium wurde in jener kritischen Zeit von einem älteren Herrn geführt, der sich eigentlich schon auf die Rente eingestellt hatte: Manfred Stolpe. Der ehemalige Ministerpräsident von Brandenburg ist eine Notlösung wie schon sein Vorgänger Bodewig. Er musste einspringen, weil andere den Posten nicht wollten.

An seine neue Aufgabe ging Stolpe genauso heran wie er zuvor als Oberkonsistorialrat der evangelischen Kirche gearbeitet und das Land Brandenburg regiert hatte: Er wollte moderieren, vermitteln, versöhnen. Während Politiker aller Parteien wegen des verschobenen Mautstarts Schadensersatzzahlungen von der Industrie forderten, sagte Stolpe: "Man sollte sich nicht auf dem Marktplatz verprügeln, wenn man noch zwölf Jahre zusammenarbeiten muss."

Was sollte er auch machen? Der von seinem Vorgänger unterzeichnete Vertrag sieht nur minimale Schadensersatzzahlungen vor. Stolpe hatte kaum Drohpotenzial. Schwer verständlich aber ist, warum er selbst für den Bodewig-Vertrag noch gute Worte findet: "Damit wurde Toll Collect ein sanfter Einstieg ermöglicht."

Solche Sätze mögen ihre Wirkung in einer Kirche entfalten. Aber es ist nicht die Sprache, die Führungskräfte aus der Wirtschaft verstehen.

Die sehen nur, dass Stolpe gleich nach Amtsantritt selbst einen Fehler beging: Der Minister kündigte den Vertrag über die Eurovignette zum August 2003. Er koppelte das nicht an die Bedingung, dass dann das Mautsystem für Einnahmen sorgt. Nun hat er gar nichts, weder die 37,5 Millionen Euro monatlich, die die Vignette einbrachte, noch die erhofften 156 Millionen bis 180 Millionen des Mautsystems. Als er den Vignettenvertrag kündigte, konnte man die Schwierigkeiten nicht ahnen, rechtfertigt sich Stolpe.

Spätestens seit November 2003, als auch der zweite Starttermin nicht eingehalten wurde, gilt der Minister in der Öffentlichkeit als mitverantwortlich für das Desaster. Der ehemalige Kirchenfunktionär hat den Industriebossen zu viel und zu lange geglaubt. "Eine bittere Kapitalismuserfahrung" sei das gewesen, sagt er später.

Die Konsequenz, die Stolpe daraus zog, muss so manchen in der Industrie überrascht haben. Der Minister wollte plötzlich nicht mehr vermitteln und versöhnen.

Vom Konsortium forderte er Entschädigung für entgangene Einnahmen und schickte ihm eine Rechnung über 1,2 Milliarden Euro. Begründen könnte er dies damit, dass das Ministerium von Toll Collect über die Schwierigkeiten des Systems arglistig getäuscht wurde. In einem solchen Fall könnte die im Vertrag vorgesehene Begrenzung des Schadensersatzes unwirksam werden.

Stolpe wirft den Konzernen mittlerweile vor, eine Hauptursache für das Desaster sei "der Hochmut der Unternehmen". Es ist das Stadium erreicht, in dem jeder auf jeden schimpft, Politiker auf die Industrie, Manager auf Politiker, DaimlerChrysler auf die Telekom und die Telekom auf DaimlerChrysler. Ergebnis: Es entsteht für alle Beteiligten der größtmögliche Imageschaden.

Im Mautprojekt aber sind die ungleichen Partner weiter aneinander gefesselt. Stolpe hat kaum eine Alternative. Die Angebote von Österreichern und Schweizern, den Deutschen zu helfen, bringen den Minister kaum weiter.

Das österreichische Mikrowellensystem eignet sich nicht zur Verkehrssteuerung. Deshalb ist die Go-Box, wie auch die Österreicher eingestehen, nur eine Übergangslösung. Und die Schweizer Mauttechnik kann nicht unterscheiden, ob ein Lkw auf einer Landstraße oder einer Autobahn fährt. Das ist in der Schweiz kein Problem. Dort sind alle Straßen mautpflichtig. Auf Deutschland wäre das nicht zu übertragen.

Wollte Stolpe, dritte Möglichkeit, die Vignette wieder einführen, müsste er den Auftrag neu ausschreiben. Die Vignette könnte erst im Herbst starten. "Die Alternativen sind nicht berauschend", sagt auch Kanzler Schröder. Deshalb nimmt er DaimlerChrysler und Telekom in die Pflicht: "Meine Erwartung ist es, dass zwei der bedeutendsten deutschen Unternehmen das auch hinkriegen."

Auf Peter Mihatsch ruht nun die Hoffnung. Der neue starke Mann bei Toll Collect ist 63 Jahre alt und das genaue Gegenteil seines Vorgängers Rummel: Er ist ruhig, trocken, sachlich und fast schon ein wenig introvertiert. Vor allem aber hat er Erfahrung beim Aufbau technischer Großprojekte.

Bei Mannesmann hatte Mihatsch das erste private Mobilfunknetz in Deutschland aufgebaut. Später gründete er Arcor, den einzigen ernst zu nehmenden Wettbewerber der Deutschen Telekom im Festnetz. Mitte Oktober nahm der Manager erst als Berater und dann als Aufsichtsratschef bei Toll Collect die Arbeit auf.

Was er den beiden Großkonzernen nach wenigen Wochen verkündete, traf dort zunächst auf wenig Gegenliebe. Immer noch hofften Telekom und DaimlerChrysler, dass sich die Probleme in wenigen Wochen beheben ließen. Als neue Starttermine wurden Januar oder Frühjahr 2004 gehandelt. Mihatsch beendete solche Spekulationen. Kein Mensch könne zum gegenwärtigen Zeitpunkt verlässlich sagen, wo das System überhaupt stehe.

Drei Monate lang ließen er und der inzwischen als Toll-Collect-Geschäftsführer eingesetzte Hans-Burghardt Ziermann die Entwickler unter Hochdruck weiterarbeiten und analysierten zugleich alle Systeme. Ergebnis: Zwei gravierende Anfangsfehler müssen korrigiert werden. Erstens braucht man viel mehr Zeit, und zweitens sind die Obus vorerst nur in einer leicht abgespeckten Variante einsetzbar.

Die Obus light wären nicht in der Lage, das gespeicherte Kartenmaterial automatisch zu aktualisieren, beispielsweise wenn es Neubaustrecken gibt. Eine solche Variante soll erst im nächsten Jahr folgen. Die Technik bekäme eine zweite Chance.

Ob sich Stolpe auf den Vorschlag einlässt, war vergangenen Freitag noch nicht sicher. Einerseits hatten seine Juristen signalisiert, dass der Vertrag durch die "Änderung der technischen Spezifikationen" einseitig von Toll Collect gebrochen werde und damit ein neuer Kündigungsgrund vorliege. Andererseits zeigte sich der Verkehrsminister nicht abgeneigt, die Obu-light-Variante vorerst zu akzeptieren.

Konzernjuristen werten die angedrohte Kündigung ebenso wie die 1,2-Milliarden-Rechnung des Ministeriums denn auch als Drohgebärde. Tatsächlich würden sich Ministerium und Konzerne kaum vor Gericht streiten. Der Konflikt um mögliche Schadensersatzzahlungen werde wohl, wie in dem Vertrag vereinbart, vor einem Schiedsgericht geklärt.

Auch bei der entscheidenden Frage, wann das System endlich laufen soll, ist eine Einigung in Sicht. Neuer Starttermin könnte Oktober 2004 sein. Einen Ausstieg mag Mihatsch kaum noch in Betracht ziehen. Das Projekt sei für die deutsche Industrie längst "eine Frage der Ehre".

Das Herz des Mautsystems schlägt inzwischen. Immerhin. Es schlägt in einem Bunker in Münchens Nordwesten.

Die Schutzräume haben im Zweiten Weltkrieg Bombenabwürfe und Sprengversuche schadlos überstanden. Nun befindet sich im Innern ein Labyrinth weiß getünchter Gänge und Hallen. Kein Geräusch ist zu hören. Nur ab und zu ein leichtes Klicken. Dann hat ein Roboter ein Magnetband in einen Schacht gesteckt, um die Systeme mit neuen Daten zu füttern.

Der Bunker gehört zu den bestgehüteten Geheimnissen der Telekom. In ihm hat deren Computer-Tochter T-Systems ein gewaltiges Rechenzentrum untergebracht, das Firmen, Banken und Behörden mit Daten versorgt. Und in einer fast menschenleeren Halle laufen auch alle Daten des Mautsystems zusammen.

Wir k önnten, sagt der zuständige T-Systems-Manager Thomas Pferr, jeden Tag loslegen. Es mag an anderen Stellen Probleme geben, aber das Rechenzentrum läuft. In manchen Bereichen arbeitet das Mautsystem sogar schon mit verblüffender Gründlichkeit.

Fast schon legendär ist der Vorfall mit einem entlaufenen Pferd, das in Norddeutschland auf die Autobahn trabte und von den Kameras einer Mautbrücke erfasst wurde. Es wurde im Computersystem sofort registriert und - zumindest im Ergebnis - richtig einsortiert: "Zwei Achsen, nicht mautpflichtig!" FRANK DOHMEN,

DIETMAR HAWRANEK, FRANK HORNIG