31.01.1977

UNTERNEHMENAbenteuer mit Chiquita

United Fruit galt als Unternehmen, das durch Korruption und Ausbeutung seine Macht ausbaute. Mit welch fragwürdigen Methoden die Firma ihr Ansehen aufzubessern suchte, schildert ihr früherer PR-Chef.
Thomas P. McCann, Public-Relations-Chef des US-Konzerns United Fruit, beherrschte alle Tricks seiner Branche -- und scheute auch vor ungewöhnlichen Aufgaben nicht zurück.
Seit fast zwanzig Jahren darum bemüht, das Ausbeuter-Image des in Mittelamerika als "El Pulpo" (der Polyp) bekannten Bananen-Multis aufzuhellen, fand der Öffentlichkeitsarbeiter im Juli 1970 nichts dabei, einen nicht gerade alltäglichen Auftrag der Regierung von Honduras zu übernehmen: Der zentralamerikanische Staat, der sich gerade im Krieg mit seinem Nachbarn El Salvador befand, hatte den United-Fruit-Manager gebeten, ihn im Bemühen um honduras-freundliche Berichte in der mit El Salvador sympathisierenden US-Presse zu unterstützen.
"Ich hatte niemals zuvor PR für einen Krieg gemacht", berichtet McCann in einem Buch über seine Erfahrungen bei United Fruit*, "es war aufregend, und ich machte mich gleich an die Arbeit."
Freimütig gesteht der PR-Manager die Motive für seine Honduras-Hilfe ein. Zum einen hatte ihn erbost, daß die Regierung in San Salvador zu Beginn der Kampfhandlungen United-Fruit-Anlagen enteignet hatte. Zum anderen wollte er den heimlichen PR-Berater der Salvadorianer, einen ehemaligen Beamten des US-Verteidigungsministeriums, im Kampf um die bessere US-Presse ausstechen.
McCann riet den PR-unerfahrenen Honduranern zunächst einmal, wie die Behauptung des Gegners zu kontern sei, Honduras habe den Krieg wegen einer Niederlage seiner Fußball-Nationalmannschaft in einem Weltmeisterschafts-Ausscheidungsspiel gegen El Salvador angezettelt. "Mit wachsender Begeisterung" beobachtete der PR-Profi dann, daß seine Partei auf dem Presse-Schlachtfeld "in Führung zu gehen begann".
Kurz vor dem militärischen Sieg seiner Schützlinge holte McCann zum publizistischen Todesstoß gegen El Salvador aus. Er schlug den Honduranern vor, gefallenen Salvador-Soldaten russische oder -- noch besser -- chinesische Waffen in die Hände zu drücken, die Toten mit dieser Ausrüstung zu photographieren und die "Entdeckung" an die internationale Presse weiterzuleiten.
Der Plan für das Täuschungsmanöver kam allerdings zu spät. Schon einen Tag nach dem McCann-Vorschlag stimmten die beiden Länder einem von
* Thomas McCann: An American Company. The Tragedy of United Fruit Crown. New York; 244 Seiten; 8,95 Dollar.
der Organisation amerikanischer Staaten ausgehandelten Waffenstillstand zu.
Der Trick mit getürkten Photos war für United-Fruit-Kämpen keineswegs neu. Schon 1954, bei einem von der Frucht-Firma und dem US-Geheimdienst gemeinsam inszenierten erfolgreichen Militärputsch in Guatemala, war die als kommunistisch verteufelte rechtmäßige Regierung Jacob Arbenz durch Photos diskreditiert worden.
Auf den Bildern waren Leichen zu sehen, die angeblich von den Arbenz-Truppen verstümmelt worden waren. Laut McCann handelte es sich jedoch um Aufnahmen mit Toten unbekannter Herkunft, die womöglich durch die Putschisten oder ein Erdbeben umgekommen waren.
Das Guatemala-Abenteuer war publizistisch sehr sorgfältig vorbereitet worden. Bereits drei Jahre vor dem Putsch, ausgerechnet zu dem Zeitpunkt, als Arthur Ochs Sulzberger, der Herausgeber der "New York Times", auf Einladung von United Fruit in Guatemala weilte, fand in Guatemala City der erste "kommunistische Aufstand" statt.
"Bernays (ein PR-Spezialist von United Fruit) gebührt die Ehre", lobt McCann die gelungene Inszenierung, "einen erstklassigen Public-Relations-Coup gelandet zu haben."
Zur Zeit der Guatemala-Kooperation zwischen CIA und United Fruit erfreute sich die Firma laut McCann "einer Verbindung zur Regierung der Vereinigten Staaten, die jener Position sehr ähnlich war, die heute ITT besetzt". Der United-Fruit-Chronist hält seiner Firma allerdings zugute, daß sie noch "bessere Beziehungen in Washington hatte und bei dem Spiel geschickter war
Um von der guten Zusammenarbeit der US-Regierung mit United Fruit in Guatemala abzulenken, leitete das Justizministerium nur wenige Wochen nach dem Sturz des Präsidenten Arbenz ein Antitrust-Verfahren gegen den Bananen-Konzern ein.
Nach Gründen für ihre Monopolklage brauchten die Antitrust-Jäger nicht lange zu fahnden: Der in Boston beheimatete Unternehmensriese (Bananen-Marke: "Chiquita") war in seiner Branche übermächtig.
Er kontrollierte weit über die Hälfte des US-Bananenmarktes und ein Drit-
* Titel-Vorspann des Films "Warum der Kreml Bananen haßt'.
tel des gesamten Welthandels in Bananen. United Fruits weiße Obstdampfer-Armada war die größte kommerzielle Flotte der Welt.
Mit seinen Plantagen und riesigen Dschungelarealen, die nur erworben worden waren, um die Kultivierung des Bodens durch Konkurrenten zu verhindern. war das Unternehmen der größte Landeigentümer in den Bananen-Republiken von Guatemala bis Panama. Firmeneigene Eisenbahnen, Flugzeuge, Radiostationen, Siedlungen, Hafenanlagen und Polizei komplettierten das Reich von "EI Pulpo" in Zentralamerika.
Auch der Antitrust-Klage wußten sich die PR-Fachleute der Firma mit bewährten Mitteln zu erwehren. In der Ära des Kommunistenfressers Mc-Carthy "war es leicht", erzählt McCann, "der Nation die Idee zu verkaufen, die kommunistische Infiltration in Washington, vor allem im Justizministerium, sei schon so weit verbreitet, daß die Antitrust-Klage ein Weg für den Kreml war, um zurückzuschlagen".
Die PR-Abteilung von United Fruit produzierte sogar einen Film mit dem sinnigen Titel "Warum der Kreml Bananen haßt". Der damalige PR-Direktor Ed Whitman hämmerte in zahlreichen Reden seinen Zuhörern ein: "Wann immer Sie "United Fruit' in der kommunistischen Propaganda lesen, können Sie es sogleich durch "United States' ersetzen."
Nicht immer koscher waren auch die Methoden' mit denen Machtkämpfe in und um United Fruits Direktionsetage im Bostoner Firmenhauptquartier ausgetragen wurden. In einem heftigen Übernahme-Streit um United Fruit Ende der sechziger Jahre übertölpelte beispielsweise der Außenseiter Eh M. Black durch falsche Versprechungen und undurchsichtige Börsenmanöver das Management der Firma und stach zudem alle anderen Konkurrenten im Kampf um den Erwerb der Aktien-Mehrheit des Bananen-Riesen aus.
Für den Kauf von 80 Prozent der United-Fruit-Aktien pumpte Black, Inhaber eines relativ unbedeutenden Unternehmens, 630 Millionen Dollar zusammen -- eine Summe, die sich schon bald als weit überhöhter Preis für den von Black in "United Brands" umgetauften Konzern erwies.
Die Firma, die vor der Fusion mit Blacks Unternehmen 100 Millionen Dollar in bar besessen hatte, glitt nach dem Machtwechsel, durch den sie mit hohen Schulden belastet wurde, tief in die roten Zahlen. Denn der neue Chef erwies sich als unfähig, ein solches Mammut-Unternehmen wie United Brands zu leiten, und wirtschaftete das Bananen-Imperium immer stärker herab.
Dabei spielte der Ex-Rabbiner nach außen hin den Philanthropen' scherte sich in Wirklichkeit jedoch noch weniger als mancher seiner Vorgänger um das Elend der Landarbeiter auf den Firmen-Plantagen. Laut McCann gefiel er sich in seiner Wohltäter-Rolle sogar so gut, daß er die Schönfärbereien seiner eigenen PR-Leute für Realitäten hielt.
So hatte McCann 1972 für einen unerfahrenen "New York Times"-Korrespondenten aus Mexico City einen Besuch auf der Schau-Plantage von United Brands in Honduras arrangiert. Die Einladung zahlte sich aus.
Der Journalist, der nach Aussage McCanns "nicht sehr viel sah" und noch dazu "alles glaubte, was er sah", berichtete prompt, United Brands habe sich zu einem der sozialsten Unternehmen in der westlichen Hemisphäre entwickelt.
"Was mich bei dieser Geschichte erschreckte", gesteht der bis Januar 1974 für United Brands aktive McCann, "war die Tatsache, daß auch Eh Black sie glaubte."
Schließlich aber konnte der United-Brands-Chef sich nicht länger über die Lage hinwegtäuschen, in die er sich und seine Gesellschaft manövriert hatte: United Brands und Blacks persönliche Finanzen waren katastrophal. Die fähigsten Manager hatten das Unternehmen längst verlassen, die gegenwärtigen Direktoren revoltierten gegen ihn. Darüber hinaus hatte sich die Firma mit Billigung Blacks auf eine Zwei-Millionen-Dollar-Bestechung hoher honduranischer Politiker eingelassen.
Am Morgen des 3. Februar 1975 schloß der 53jährige Firmenchef sorgfältig die Tür seines Büros im 44. Stock des New Yorker Pan Am Buildings von innen ab. Dann zertrümmerte er mit seinem Aktenkoffer die Scheibe des fest eingebauten Bürofensters und stürzte sich auf die belebte Park Avenue hinab.

DER SPIEGEL 6/1977
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