24.05.1976

AUFSICHTSRÄTEGar nichts gemerkt

Die großen Pleiten geschahen nicht ohne Aufsicht: Der Banken-Rat war immer dabei.
Seine folgenschwerste Fehlentscheidung hat Großbankier Werner Krueger bis heute nicht überwunden: "Ich habe den Tag schon zehnmal verflucht, an dem ich mich breitschlagen ließ, im Amt zu bleiben"
Als der pensionierte Dresdner-Bank-Vorstand Mitte März schließlich doch noch vorzeitig den Chefsessel im Aufsichtsrat der Bielefelder Anker-Werke räumte, war es für einen Rücktritt ohne Gesichtsverlust längst zu spät: Nur fünf Wochen nach Kruegers Abtritt ging das altrenommierte Familienunternehmen in Konkurs. Wieder einmal mußte sich ein mächtiger Bankenboß vorhalten lassen, als Chefkontrolleur nicht rechtzeitig durchgegriffen zu haben.
Schlimm genug: Kaum eine andere Manager-Gruppe kann sich bei der Aufsicht über Deutschlands Industrie-Imperien auf soviel Einfluß und Insider-Wissen stützen wie die Führungs-Elite der Banken.
Allzuoft allerdings half ihnen dieser Vorsprung nicht recht weiter: Die unter permanentem Termin-Streß stehenden Multi-Aufsichtsräte brachten es nur selten fertig, eine vom Erfolgskurs abgekommene Firma in mühsamer Kleinarbeit wieder flottzumachen.
Häufig mußten dagegen die Banker erfahren, daß es mit dem Besuch von vier Aufsichtsratstreffen pro Jahr und der Lektüre geschönter Vorstandsberichte, vor allem bei krisenanfälligen Unternehmen, längst nicht mehr getan ist. So steht für den aus der Industrie in den Vorstand der Deutschen Bank übergewechselten Alfred Herrhausen fest, "daß richtig verstandene Kontrolle schon beim Entscheidungsprozeß ansetzen muß, um Fehlmaßnahmen von vornherein zu vermeiden".
Herrhausen weiß, wovon er spricht: Als vor sechs Jahren die Kölner Schokoladenfirma Stollwerck unter der milden Aufsicht Hans Janbergs von der Deutschen Bank in die Verlustzone absackte, kniete er sich für seinen gescheiterten Kollegen in die Sanierung des "an Haupt und Gliedern kranken Unternehmens" (Herrhausen). Nach monatelangen Dauerkonferenzen mit den neuberufenen Managern wußte der Aufsichtsrats-Chef über Kakao-Qualitäten und Pralinenpreise fast ebensogut Bescheid wie seine Spezialisten.
Eine noch schmerzhaftere Kurskorrektur mußte Krisenmanager Herrhausen beim Hannoveraner Reifenkonzern Conti-Gummi erzwingen, der unter der Aufsicht des ehemaligen Vorstandsmitglieds der Deutschen Bank und späteren Bundesbank-Präsidenten Karl Klasen die neue Gürtelreifen-Technologie verschlafen hatte. Allein im ersten Sanierungsjahr beschäftigte sich der neue Rats-Chef über 30 Tage mit dem maroden Reifen-Konzern. Die Schleuderfahrt des einstmals florierenden Reifenproduzenten hinterließ jedoch so verheerende Spuren, daß die Conti-Bosse selbst im rollenden Autoboom von 1975 abermals die Dividende ausfallen ließen.
Ein Desaster wie bei Conti brachte auch Herrhausens Vorstandskollegen Andreas Kleffel bei der von ihm kontrollierten Düsseldorfer Maschinenfirma Schiess ins Gerede. Ausgerechnet im Spitzenjahr 1969 produzierte die einst prosperierende Werkzeugschmiede einen Verlust in der Höhe des halben Aktienkapitals. Zu lange hatte sich der Großbankier mit den Managern um ungeschminkte Zahlen herumgeschlagen. Kleffel: "Die hatten einen versiegelten Mund."
Noch gründlicher blamierte sich Nikolaus Kunkel, Chef der Deutschen Bank Stuttgart, bei der württembergischen Maschinenfabrik Weingarten. Als ihm 1970 ein gerade erst zwei Monate amtierender Topmanager drohendes Unheil meldete, gab sich der alarmierte Aufsichtsratsboß ganz sorglos: "Das ist ein bewährter Vorstand, der kennt seit 20 Jahren das Geschäft."
Wenige Wochen später gestanden die hochgelobten Weingarten-Manager ihrem arglosen Kontrollchef, in nur zwei Jahren sei das gesamte Grundkapital verwirtschaftet worden.
Weder Aufsicht noch Rat ihres Aufsichtsratschefs Wolfgang Jahn, im Hauptberuf Commerzbank-Vorstand, reichten drei Jahre später aus, um die Wuppertaler Seidenweberei Gebhard vor dem Ruin zu bewahren. Diagnostizierte Konkursverwalter Rolf Schmidt die Ursachen der spektakulären Textilpleite: "Die Kontrolle durch den Aufsichtsrat war nicht ausreichend." Und der Gronauer Textilfabrikant Hendrik van Delden sekundierte: "Bei rechtzeitiger Umstrukturierung wäre der Zusammenbruch absolut unnötig gewesen."
Um ein Haar hätte der Gebhard-Bazillus sogar noch eine weitere, ebenfalls von einem Spitzen-Banker kontrollierte Textilgruppe dahingerafft. Mit dem Segen ihres AR-Chefs Friedrich Wilhelm Christians' heute Vorstandssprecher der Deutschen Bank, ließ sich die Krefelder Konkurrenzfirma Verseidag nämlich noch im Jahr der Pleite eine Gebhard-Schachtel andrehen.
Mit fehlendem Durchblick kann Christians das verlustreiche Abenteuer kaum entschuldigen: Als Hausbank hatte sein Institut bei Gebhard intimste Kenntnisse über die hoffnungslose Lage.
Allenfalls können Rats-Präsiden aus Familien-Firmen wie Gebhard und Verseidag für sich geltend machen, ihre Konzeption nur schwer gegen die mitregierenden Dynasten und ihre Erben durchzusetzen.
Auch Anker-Aufsichtsrat Werner Krueger will noch frühzeitig auf akute Gefahren für die Firma aufmerksam gemacht haben. Aber nicht einmal seine Forderung nach einem Sondergutachten hätten die drei Familienmitglieder im sechsköpfigen Rat unterstützen wollen. Krueger resignierend: "Selbst die beiden Arbeitnehmer-Vertreter erklärten, so etwas gäbe nur unnötigen Trouble, sie arbeiteten jeden Tag mit Herrn zur Nieden zusammen." Heinz zur Nieden, 69, unumschränkt herrschender Clan-Führer und Motor der Anker-Expansion nach dem Kriege, wollte sich nicht einmal reinreden lassen, als es bereits höchste Zeit war. Gegen das Votum Kruegers ließ der Anker-Patriarch noch vor drei Jahren acht Prozent Dividende aus der Substanz ausschütten. Erst als der langmütige Bankenaufseher ultimativ mit seinem Rücktritt drohte, trat der alte Anker-Boß zurück.
Noch mehr Mühe kostete es Krueger, den Söhnen den Einzug in die Firmenführung zu verwehren. Zwar konnten sie allesamt exzellente Beurteilungen vorlegen, doch nur von hauseigenen Ausbildern. Krueger: "Ich möchte den Abteilungsleiter sehen, der Harakiri betreibt und den Söhnen der Inhaber schlechte Noten schreibt."
Dagegen versäumte es Krueger. beizeiten die Schwachstellen im Unternehmen durch unabhängige Gutachter lokalisieren zu lassen -- vor allem die vernachlässigte Entwicklung elektronischer Anlagen. Erst als nichts mehr zu retten war, ließen sich die Bielefelder von den Beraterfirmen Kienbaum und Diebold ihre technologische Lücke bescheinigen.
Zwar füllte Kruegers Streit-Korrespondenz mit den ostwestfälischen Familien-Managern zuletzt "eine ganze Mappe". Gleichwohl riskierte der Großbankier nicht den totalen Bruch, der die Anker-Misere schon früher offengelegt hätte.
Denn allzu eng hatten die Herren von Anker und Dresdner Bank ihre Drähte jahrelang geknüpft: Während Krueger im Bielefelder Aufsichtsrat präsidierte, durfte sich Heinz zur Nieden bis vor zwei Jahren eines Ehrenamtes in einem der regionalen Beiräte der Dresdner Bank erfreuen. Manfred Streitbörger, Oetker-Berater und neuer Anker-Aufsichtsrat: "Eine unheilvolle Interessenverfilzung."

DER SPIEGEL 22/1976
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