13.07.1970

UNTERNEHMEN / HOESCH/HOOGOVENSBefund im Herbst

Streikende Arbeiter des Dortmunder Stahlkonzerns Hoesch AG empfingen ihren Generaldirektor mit Transparenten: "Harders raus" und "Was wir geschafft in schweren Tagen, will Harders nun ins Ausland tragen".
Unter Pfiffen und Schmährufen stellte sich Stahlboß Friedrich Harders, 61, den empörten Vertrauensleuten seiner Belegschaft zur Aussprache über ein vorzeitig ruchbar gewordenes Geheimprojekt: die Fusion der Hoesch AG (52 000 Beschäftigte, 5,7 Milliarden Mark Umsatz) mit der Koninklijke Nederlandsche Hoogovens en Staalfabrieken N. V. in Ijmuiden (22 000 Beschäftigte, 1,75 Milliarden Mark Umsatz).
Angesichts seiner kampferprobten Arbeiter -- sie hatten mi letzten Herbst die Welle wilder Streiks In Westdeutschland eingeleitet -- wählte der bullige Harders für seine Anrede ungewohnte Worte: "Liebe Kollegen."
Harders wußte, daß ein neuer Streik seinen Kopf kosten konnte. So lenkte der Industrielle gleich anfangs ein und erklärte das von den Vorständen beider Stahlunternehmen ausgebrütete Fusionspapier für nichtig. Den Vertrauensleuten versprach er: "Die Arbeitsunterlage ist keine Basis für eine Vertiefung der Beziehungen."
Diese Beziehungen zwischen Hoesch und Hoogovens datieren bereits aus dem Jahr 1966. Damals schluckte Hoesch die Dortmund-Hörder Hüttenunion, an der Hoogovens mit 43 Prozent beteiligt war. Dem niederländischen Partner überließen die Dortmunder Stahlbosse einen Anteil von 15 Prozent an dem neuen Großkonzern. Hoogovens sicherte sich durch einen sogenannten Rahmenvertrag außerdem die Basis für weitere Kooperationen mit dem deutschen Stahlriesen. So beschlossen beide Unternehmen 1969 den gemeinsamen Bau eines Hüttenwerks bei Rotterdam, das Erze aus Skandinavien und Übersee wegen seiner Hafennähe besonders kostengünstig zu Stahl verarbeiten kann; in der ersten Ausbaustufe sollen dort 2,5 Millionen Tonnen Stahl erzeugt werden.
Den Vorständen von Hoesch und Hoogovens war diese Zusammenarbeit jetzt nicht mehr genug. Durch ein noch engeres Zusammengehen versprachen sie sich weitere große Rationalisierungsvorteile. Insgeheim schmiedeten sie deshalb die Pläne für eine Verschmelzung der beiden Konzerne.
Die über 100 000 Kleinaktionäre von Hoesch, der Aufsichtsrat des Unternehmens und die Dortmunder Betriebsräte wurden von den Fusionsplanern freilich nicht informiert. Nur den Deutschbankier Hans Janberg, der im Hoesch-Aufsichtsrat die Interessen seines Instituts als Hausbank und zahlreicher kleiner Depot-Kunden wahrnehmen soll, weihte der Vorstand ein. So plante der Bankier schon früh hinter dem Rücken seiner Ratskollegen den finanziellen Teil der Transaktion.
Da den Konzernschmieden ein direkter Zusammenschluß ihrer Stahlkochereien über die nationalen Grenzen hinweg wegen des unterschiedlichen Aktienrechts in der EWG verbaut war, ersannen Harders und seine Gehilfen das Modell einer gemeinsamen Finanzholding für Hoesch und Hoogovens. Die beiden Unternehmen sollten dabei weiterhin selbständig mit ihren alten Namen firmieren, jedoch wie Betriebsstätten vom Management der Holding dirigiert werden.
In dieser Dachgesellschaft sicherten sich die Holländer die Vorherrschaft: Obgleich Hoesch einen dreimal größeren Gesamtumsatz ausweist als Hoogovens (5,7 Milliarden gegen 1,75 Milliarden Mark) und ein erheblich höheres Grundkapital besitzt (569 Millionen gegen 226 Millionen Mark), sollte der Anteil der Holländer an dem neuen Konzern 60 Prozent, derjenige der Deutschen nur 40 Prozent betragen.
Denn die Hoogovens-Manager konnten bei der Bewertung der Unternehmen darauf verweisen, daß ihre kleinere Stahlkocherei über erheblich höhere Rücklagen als Hoesch verfügt und wesentlich mehr Ertrag abwirft: Im letzten Jahr erwirtschaftete Hoogovens einen Reingewinn von 138 Millionen Mark, Hoesch nur 94 Millionen.
Entsprechend dem Bewertungsverhältnis sollte den Hoesch-Aktionären folgendes Umtausch-Angebot unterbreitet werden: Für jeweils zwei Hoesch-Aktien im Nennwert von je 50 Mark sollten sie eine Aktie der neuen Holding und 20 Mark Aufgeld erhalten. Überdies wollten Harders und seine Berater mit einer zehnprozentigen Dividendengarantie locken. Um das Übergewicht der Holländer im Konzern zu kaschieren, sollten dem neuen zehnköpfigen Vorstand fünf Hoesch-Manager angehören.
Doch der Plan scheiterte. "Ich will noch durch Dortmund gehen können, ohne daß die Leute mit Fingern auf mich zeigen", wetterte Hoesch-Aufsichtsratsvorsitzender Willy Ochel, 67, als er am 18. Juni von den Geheimplänen erfuhr. Die holländischen Gewerkschaften wußten es bereits eine Woche früher. Der aufgebrachte Ochel, der von 1960 bis 1968 als Hoesch-Generaldirektor den Konzern zusammengeschmiedet hatte, zu seinem Nachfolger Harders: "Erklären Sie mir verbindlich, ist Hoesch am Ende oder nicht? Nur wenn wir ausverkauft sind, kann ich das verstehen." Dortmunder Stadtväter fragten bei Hoesch an, ob der Auszug ihres größten Steuerzahlers und Arbeitgebers bevorstehe.
Erbitterten Widerstand gegen den Fusionsplan kündigten auch die Funktionäre der IG Metall und die Arbeitnehmer-Vertreter im Hoesch-Aufsichtsrat an, in dem sie nach dem Montan-Mitbestimmungsmodell die Hälfte der Sitze innehaben. Die Arbeiter und Angestellten empörten sich, daß
>ihre Mitentscheidungsrechte bei dem neuen Konzern in Frage gestellt würden, weil das niederländische Recht weder die Mitbestimmung im Aufsichtsrat noch die Position des Arbeitsdirektors im Vorstand kennt;
* durch Verlagerung der Konzernaktivitäten an die standortgünstige holländische Küste den Dortmunder Werken die Auszehrung und vielen Beschäftigten der Verlust der Arbeitsplätze drohen könnte. Am 22. Juni marschierte der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrates der Hoesch-Hütten und IG-Metaller Albert Pfeiffer in das Büro seines Generaldirektors Harders und mahnte: "Jetzt wird es langsam Zeit, daß Sie sich mit unserer Organisation in Frankfurt in Verbindung setzen." Harders gehorchte. Am 29. Juni fand er sich zu einer Aussprache mit IG-Metall-Chef Otto Brenner in der Frankfurter Gewerkschaftszentrale ein.
Doch der Streit um das Fusionsmodell spitzte sich weiter zu. Vor der entscheidenden Aufsichtsratssitzung am 2. Juli wollte Aufsichtsrats-Chef Ochel aus Protest gegen die Harders-Pläne zurücktreten. Die Arbeitnehmer-Vertreter im Aufsichtsrat gerieten dadurch in Zugzwang. Sie beschlossen, bei einem Rücktritt Ochels Harders Kopf als Vorstandsvorsitzender zu fordern. Nach stundenlanger Debatte mit Ochel zog dieser seine Rücktrittserklärung zurück. Harders entging dem Verdikt.
Die Verschnaufpause währt nicht lange. Im November tritt der Aufsichtsrat erneut zusammen, um über Friedrich Harders zu befinden: Sein Vertrag läuft im Juni 1971 aus.

DER SPIEGEL 29/1970
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