25.09.2006

AUTOINDUSTRIE

Blaupause für die Welt AG

Von Dohmen, Frank

Der Franzose Carlos Ghosn führt schon zwei Autokonzerne aus zwei Kontinenten, Renault und Nissan, und er traut sich noch mehr zu: die Sanierung des amerikanischen Branchenriesen GM.

Carlos Ghosn nimmt die Sache gelassen: "Wir zwingen niemanden, und wir haben von Anfang an gesagt, dass dies keine feindliche Annäherung ist. Aber wenn die Allianz nicht zustande kommt, dann haben wir möglicherweise eine Chance vertan." Das sei, erklärt der Chef der Autokonzerne Renault und Nissan, wie bei einer Ehe: "Nur wenn beide Seiten wirklich der Meinung sind, den richtigen Partner gefunden zu haben, kann es auch tatsächlich funktionieren."

So nüchtern und abgeklärt spricht Ghosn in seinem Pariser Büro über einen Superdeal, der die Machtverhältnisse in der Automobilindustrie verändern würde. Es geht um den Zusammenschluss dreier Autokonzerne zur weltweit größten Allianz. Seit fast drei Monaten prüfen Ghosn und der größte Automobilbauer, General Motors (GM), unter welchen Bedingungen die Konzerne Renault-Nissan und GM verbunden werden könnten.

Fieberhaft rechnen Managementteams in Paris und Detroit, welche Synergien ein solcher Zusammenschluss bringen würde. Schon werden Pläne ausgetüftelt, welche Produktionsstandorte, Vertriebsschienen und Produktentwicklungen gemeinsam genutzt werden könnten.

Am 15. Oktober sollen die Ergebnisse vorgestellt werden. Dann wird sich entscheiden, ob es zu einer Mammutallianz kommen wird, die sich mit einem Schlag und weitem Abstand an die Spitze der Autoproduzenten katapultieren würde. Viel steht auf dem Spiel, für Ghosn, vor allem aber für GM.

Seit Jahren steuert das Unternehmen von einer Krise in die nächste. Allein im abgelaufenen Geschäftsjahr schrieb GM einen Verlust von über zehn Milliarden Dollar. Großaktionär Kirk Kerkorian verlor schließlich die Geduld. Der einzige Mann, polterte er vor wenigen Monaten, der GM noch aus der Krise führen könnte, sei Renault-Chef Ghosn.

Dass Kerkorian ausgerechnet dem Europäer Ghosn zutraut, GM zu sanieren, ist schmerzhaft für die US-Manager, in der Automobilindustrie jedoch keine Überraschung. Dort nämlich genießt der 52jährige Manager mit brasilianisch-libanesischer Abstammung inzwischen fast schon Kultstatus.

Jobs kann sich Ghosn fast nach Belieben aussuchen. Erst vor wenigen Wochen bot der ebenfalls krisengeschüttelte US-Autobauer Ford ihm öffentlich den Vorstandsvorsitz an. Der Grund ist einfach: Ghosn gilt als überaus erfolgreicher Sanierer und als einziger Manager der Branche, der es geschafft hat, mit Nissan und Renault eine erfolgreiche Allianz zweier Autohersteller aus zwei Kontinenten und zwei Kulturkreisen aufzubauen.

Während DaimlerChrysler den Traum von der Welt AG begraben musste und sich von Mitsubishi wieder trennte, strotzt Ghosn vor Selbstbewusstsein. "Die Allianz zwischen Renault und Nissan", sagt er, "ist eine wahre Erfolgsgeschichte - für beide Konzerne." Sie könnte als Blaupause für eine um General Motors erweiterte Allianz dienen.

Am Anfang stand harte Sanierungsarbeit. Nachdem Ghosn 1999 die Führung von Nissan übernommen hatte, krempelte er den Autobauer fast vollständig um. Er modernisierte die Produktion und schaffte es, den Absatz von Nissan auf dem US-Markt um 40 Prozent auf rund 1,1 Millionen Fahrzeuge pro Jahr zu steigern. Vor allem aber: Nissan wurde zu einem der weltweit profitabelsten Hersteller.

Obwohl Ghosn radikal zu Werke ging, mehr als 20 000 Arbeitsplätze strich und gleich fünf Nissan-Fabriken schloss, wird er in Japan fast wie ein Volksheld verehrt. Er erhielt höchste Auszeichnungen der Regierung, und selbst Sushis wurden inzwischen nach ihm benannt.

So war es nur logisch, dass Ghosn 2005 der Chefsessel von Renault angeboten wurde. Doch statt die Aufgabe einfach anzunehmen und Nissan von Paris aus zu steuern, entwickelte der Manager eine gewagte Konstruktion. Zusätzlich zu seinem Chefposten in Paris behielt er auch die Verantwortung bei Nissan. Seitdem leitet

er beide Konzerne. Mehrfach im Monat jettet der Manager zwischen Frankreich und Japan hin und her. Üblicherweise verbringt er die erste Woche des Monats in Paris und kümmert sich um Renault. Die dritte Woche ist er in Japan bei Nissan. Dazwischen besucht er die Fabriken beider Marken in aller Welt.

Ghosn achtet strikt darauf, die Eigenständigkeit beider Konzerne zu bewahren. "Entscheidungen zu mehr Kooperation", sagt er, "werden nur getroffen, wenn beide Firmen einen Vorteil davon haben. Falls nicht, gibt es keine gemeinsamen Projekte."

Regelmäßig treffen sich rund 30 Manager beider Konzerne, um neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu diskutieren. Können Motoren gemeinsam entwickelt werden? Sollen Vertriebskanäle von beiden Marken genutzt werden? Oder ist es in bestimmten Märkten wie Deutschland besser, getrennte Wege zu gehen?

Die Ergebnisse solcher Runden, sagt Renault-Vize Patrick Pélata, seien erstaunlich. "Es entsteht eine Art Wettbewerb zwischen den beiden Konzernen - um die besten Produkte, Ideen und Lösungsmöglichkeiten." Im Idealfall entstehen gemeinsame Plattformen, auf denen Renault- und Nissan-Modelle produziert werden.

Selbst wenn keine konkreten Projekte herauskämen, sagt Pélata, hätten beide Konzerne Vorteile von dieser Art der Zusammenarbeit. So stellte sich bei einer der Diskussionsrunden heraus, dass Renault und Nissan bei einem sehr ähnlichen Modell gravierende Unterschiede in der Profitabilität hatten. Nissan, so Pélata, verdiente fast 20 Prozent mehr. Ein Schock für die Renault-Manager.

Minutiös wurden die Gründe analysiert, Produktionsprozesse verändert, und die Logistik wurde umgestellt. Inzwischen, sagt Pélata, sei Renault bei diesem Auto sogar ein bisschen profitabler als Nissan. "Wie lange das hält, bleibt abzuwarten." Denn die Erfahrung hat die Renault-Manager gelehrt, dass die Japaner solche Schlappen nicht lange auf sich sitzen lassen.

Dieser offene Wettbewerb um Ideen und gemeinsame Produkte, glaubt Ghosn, sei das Erfolgsrezept seiner Allianz. "Manchmal", räumt er ein, "dauern Entscheidungsprozesse dadurch etwas länger. Dafür jedoch sind die Ergebnisse optimal."

Zwei Jahre trafen sich Manager von Renault und Nissan, um ein gemeinsames Navigationssystem zu entwickeln. Dabei stellte sich heraus, dass die Japaner über die besseren elektronischen Komponenten verfügen. Das wurde zur Basis für alle Fahrzeuge. Doch Bedienerführung und Aussehen der Navigationssysteme können bei jeder Marke und jedem Modell variiert werden.

Mit der Entwicklung neuer Plattformen legten Renault und Nissan zudem die Basis dafür, auf den Weltmärkten angreifen zu können. Die leichte Absatzkrise, die Renault und Nissan derzeit bremst, sei in gewisser Weise sogar "vorhersehbar gewesen", sagt Ghosn. Mit einer Vielzahl neuer Modelle soll der Verkauf demnächst wieder deutlich anziehen. Bei Nissan soll der Absatz bis 2009 um 600 000 Autos auf 4,2 Millionen gesteigert werden. Bei Renault soll sich die Umsatzrendite auf sechs Prozent verdoppeln.

An solchen klaren Zielvorgaben misst Ghosn sich selbst und seine Führungskräfte bei Renault und Nissan. Für die Manager bei GM muss das fast schon wie eine Drohung klingen. Denn dort werden Ziele und Pläne seit Jahren verfehlt. Doch dazu will sich Ghosn nicht äußern - zumindest noch nicht.

In der Branche werden seine Gespräche mit General Motors höchst skeptisch beäugt. Bei allem Respekt vor der bisherigen Leistung Ghosns - die Führung eines Bündnisses aus einem französischen, einem japanischen und einem amerikanischen Konzern traut man auch dem Supermanager der Branche kaum zu.

Er selbst sieht das gelassen. "Entscheidend ist nicht, was Manager sagen", meint Ghosn, "sondern was sie tun."

FRANK DOHMEN


DER SPIEGEL 39/2006
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