30.10.2006

Wir setzen unsere Träume um

Von Kerbusk, Klaus-Peter und Mahler, Armin

SAP-Chef Henning Kagermann über Managergehälter und Betriebsräte, die ehrgeizige Zukunftsstrategie seines Unternehmens und die Chancen Deutschlands im globalen Hightech-Wettbewerb

SPIEGEL: Herr Kagermann, freuen Sie sich schon auf 2010?

Kagermann: Immer, aber Sie denken bestimmt an die Barprämie von 300 Millionen Euro für die SAP-Mitarbeiter - zumindest wenn wir es bis dahin schaffen, den Aktienkurs zu verdoppeln.

SPIEGEL: Rund 100 Millionen Euro können dann allein die sieben Vorstandsmitglieder einstreichen. Bedarf es solcher Anreize?

Kagermann: Moment, das Ziel, das wir uns vorgenommen haben, ist kein Kinderspiel. Wir sind keine Garagenfirma, sondern in unserer Branche Weltmarktführer mit fast neun Milliarden Euro Umsatz. Auch beim Aktienkurs sind wir auf einem hohen Niveau gestartet - mit einem Börsenwert von 45 Milliarden Euro. Wenn wir den Unternehmenswert bis 2010 verdoppeln, dann ist allen geholfen, den Aktionären, der Firma, den Kunden. Deshalb habe ich auf der Hauptversammlung kaum kritische Stimmen gehört.

SPIEGEL: Dabei verdienen Sie schon jetzt nicht schlecht. Allein im vergangenen Jahr ist Ihr Gehalt um 51 Prozent auf 4,7 Millionen Euro hochgeschossen.

Kagermann: Das war ein Angebot der Aktionäre. Unsere Vorstandsgehälter haben einen sehr hohen variablen Anteil - 80 Prozent und mehr. Da wir die Zielmarken, die uns für 2005 gesetzt wurden, weit übertroffen haben, ist auch unser Gehalt deutlich gestiegen. Man darf aber nicht vergessen: Alle SAP-Mitarbeiter sind am Erfolg des Unternehmens beteiligt.

SPIEGEL: Wie hoch schätzen Sie die Chance, die Ziele für 2010 zu erreichen?

Kagermann: Wir sind absolut überzeugt, dass unsere mittel- bis langfristige Strategie Erfolg hat. SAP investiert seit Jahren überproportional in die Erweiterung der Produktfamilie. Jetzt kommt es darauf an, dass die Investitionen schnell in Umsatz und hoffentlich auch in Aktienwert umgesetzt werden.

SPIEGEL: Bis 2010 wollen Sie auch die Zahl Ihrer Kunden auf etwa 100 000 verdreifachen. Wo sollen die vielen neuen Abnehmer von betriebswirtschaftlicher Software herkommen?

Kagermann: Das geht natürlich nur, wenn wir viel stärker in den Mittelstand gehen und dort die Firmen von den Vorteilen unserer Software überzeugen.

SPIEGEL: Seit mehr als zehn Jahren versucht SAP doch schon im Mittelstand Fuß zu fassen. Bislang war das Ergebnis allerdings nicht besonders beeindruckend.

Kagermann: Nun, der Anfang ist immer schwer. Aber jetzt ist der Knoten geplatzt. Inzwischen kommen bei uns schon etwa 25 000 Kunden aus dem Mittelstand. Mit ihnen erzielen wir 30 Prozent unseres Software-Umsatzes. Damit sind wir Marktführer.

SPIEGEL: Nachdem die Großkonzerne versorgt sind, beginnt nun der Run auf den Mittelstand?

Kagermann: Ich würde sagen: Wir fokussieren uns stärker auf den Mittelstand, weil es ein gigantisch großer Markt ist. Weltweit gibt es etwa nur 25 000 Großunternehmen. Im Mittelstand reden wir über eine Million möglicher Kunden, wenn Sie mal die ganz

kleinen weglassen. Da können Sie sich ausrechnen, wie viel da noch zu machen ist.

SPIEGEL: Ihr Erzkonkurrent Larry Ellison, der Gründer von Oracle, behauptet, SAP habe die Strategie gewechselt und verliere Marktanteile. Was ist da dran?

Kagermann: Gar nichts. Ich sage Ihnen klipp und klar: Es gibt keinen Kurswechsel, unsere Strategie ist sehr erfolgreich. Und bei den Marktanteilen hat SAP über drei Jahre hinweg kontinuierlich auch gegenüber Oracle hinzugewonnen. Inzwischen sind wir selbst in den USA Marktführer.

SPIEGEL: In Indien und China gewinnt die IT-Branche dank westlicher Aufträge immer größere Bedeutung. Müssen Sie nicht fürchten, dass irgendwann ein Konkurrent aus Indien oder China einen harten Preiskampf anzettelt?

Kagermann: Nein, das fürchten wir nicht. Jedenfalls nicht in den nächsten Jahren. Erfolgreiche Unternehmens-Software zu entwickeln dauert sehr lange. Selbst ein Gigant wie Microsoft hat viele Jahre gebraucht, um mit seiner Unternehmens-Software Fuß fassen zu können.

SPIEGEL: Was werden Sie Ihren Kunden im Jahr 2010 anbieten?

Kagermann: Wir werden den Kunden eine bis zu zehnmal schnellere Anpassung an Änderungen bieten können, und das bei deutlich niedrigeren Betriebskosten. Das ist so, als wenn ein Autohersteller sagt, zehnmal höhere Beschleunigung zu einem Zehntel des Verbrauchs.

SPIEGEL: Klingt nach einem ziemlich unhaltbaren Versprechen.

Kagermann: Das kriegen wir hin. Aber es ist in der Tat ein gewaltiger Sprung. Bislang verdoppelt sich die Produktivität der Software etwa alle sechs bis sieben Jahre. Bei der Hardware verdoppelt sie sich etwa alle 18 Monate. Wir wollen deshalb von diesen sechs bis sieben Jahren signifikant runterkommen, vielleicht auf die Hälfte.

SPIEGEL: Und wie wollen Sie das schaffen?

Kagermann: Voraussetzung ist, dass wir zu einer quasi industriellen Fertigung der Software kommen. Statt riesigen, monolithischen Programmen entwickeln wir jetzt Bausätze, die man aus wiederverwendbaren Bausteinen kombiniert. Das heißt, wir werden auf Standardmodule zurückgreifen - so, wie es beim Automobil längst gang und gäbe ist. Damit können wir die individuellen Wünsche unserer Kunden einfacher und schneller erfüllen.

SPIEGEL: Bislang geben IT-Berater den Firmen meist den Tipp: Besser du passt dich SAP an, als dass du versuchst, SAP deinem Unternehmen anzupassen. Ist der Rat dann überflüssig?

Kagermann: Ja.

SPIEGEL: Man darf ja Träume haben.

Kagermann: Wir setzen unsere Träume aber auch um.

SPIEGEL: Was bedeutet eine so gewaltige Änderung des Produktprogramms für das Unternehmen SAP?

Kagermann: Das bedeutet beispielsweise, dass wir bei der Forschung und Entwicklung zunehmend auf ein globales Netzwerk zugreifen und ein Programm nicht mehr nur an einer Stelle entwickeln.

SPIEGEL: Die Folge ist, dass die SAPler in Walldorf zunehmend über eine Amerikanisierung der Firma klagen.

Kagermann: Internationalisierung ist das bessere Wort dafür - und sie ist absolut notwendig. In diesem Netzwerk spielt der deutsche Standort natürlich eine ganz wichtige Rolle. Er ist der bei weitem größte und wird es auch 2010 sein. Aber wir beschäftigen auch Entwickler im Silicon Valley, in Indien, in Israel und anderen Standorten, die wir stärker nutzen wollen.

SPIEGEL: Aber Deutschland soll das Zentrum der Entwicklung bleiben?

Kagermann: Wir haben hier einen deutlichen Akzent. Aber Walldorf ist kein Zentrum mit abhängigen Trabanten, die als verlängerte Werkbank dienen. Wir streben ein globales Netzwerk an, in dem jeder seine Stärken einbringt.

SPIEGEL: Wäre die geplante Weiterentwicklung von SAP ohne die Kreativität, die etwa aus dem Silicon Valley ins System kommt, nicht möglich?

Kagermann: Die Mischung macht's. Unsere Kunden schätzen die besondere deutsche Qualität, sie schätzen, dass wir in der Lage sind, hochintegrierte, komplexe Systeme zu bauen. Sie meinen aber zum Beispiel, dass die Leute im Silicon Valley bessere Ideen haben, wenn es um das Design und die Benutzerfreundlichkeit von Software geht. Japaner wiederum sind besonders gut im Mobile Computing und so weiter. So kommt das Beste aus allen Teilen der Welt bei SAP zusammen.

SPIEGEL: Was ist dann im Jahre 2010 noch deutsch an SAP? Vielleicht nur der neue Betriebsrat, den Sie seit Juni haben?

Kagermann: Ach, die Aufregung hat sich zum Glück wieder gelegt. Ich bin gerade in der ersten Betriebsversammlung gewesen und war positiv überrascht, wie professionell das abgelaufen ist.

SPIEGEL: Vor einigen Monaten sah das ja noch ganz anders aus.

Kagermann: Viele Mitarbeiter hatten die Sorge, dass durch einen Betriebsrat vor allem überflüssige Formalismen eingeführt werden und die inhaltliche Diskussion in den Hintergrund gedrängt wird. Und die ist bei uns sehr ausgeprägt. Selbst als ich schon im Vorstand war, sind bei mir früher noch Entwickler reingekommen, haben

die Tür aufgerissen und erst mal Luft abgelassen.

SPIEGEL: Dennoch: Warum sperrt sich ein Milliarden-Konzern so lange gegen einen Betriebsrat?

Kagermann: Da müssen Sie die Mitarbeiter fragen. Seit der Gründung im Jahre 1972 hatte offenbar nie einer das Gefühl, er brauchte einen. Dann haben ihn Anfang des Jahres drei Mitarbeiter initiiert ...

SPIEGEL: ... worauf die SAP-Spitze anfing, aus allen Rohren zu schießen.

Kagermann: Nein, nein, bleiben Sie bitte fair. Dann haben über 90 Prozent der Mitarbeiter - demokratisch votierend - dagegen gestimmt. Dieses Votum haben wir natürlich ernst genommen. Die Frage war doch: Was gab den Initiatoren des Betriebsrats das Recht, etwas durchzusetzen, das über 90 Prozent der Kollegen ablehnten?

SPIEGEL: Das Recht gab ihnen das Recht.

Kagermann: Ja, genau, das war es. Ich habe gelernt, dass dieses spezielle Recht es selbst dann nicht zulässt, auf einen Betriebsrat zu verzichten, wenn ihn eine Mehrheit von 91 Prozent für überflüssig hält.

SPIEGEL: Sie stellen rund um den Globus junge Leute ein. Kann der deutsche IT-Nachwuchs im internationalen Vergleich mithalten?

Kagermann: Natürlich, aber der Vorsprung vor Indien oder China ist längst nicht mehr so groß. Ein Problem ist sicher, dass wir nicht mehr in dem Maße in den natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fächern ausbilden wie früher.

SPIEGEL: Inzwischen nimmt der Nachwuchsmangel bedrohliche Formen an. Die Prognosen sagen, dass in diesem Jahr nur noch 17 000 Informatikstudenten ihr Studium abschließen und 2010 sogar nur 14 000. Wo kriegen Sie dann Ihren Nachwuchs her?

Kagermann: Die Entwicklung ist tatsächlich bedrohlich. SAP ist mit vielen Initiativen in Vorleistung getreten. Wir sponsern Universitätslehrstühle, unsere Mitbegründer Hasso Plattner, Dietmar Hopp und Klaus Tschira sind mit großem privatem Engagement in der Hochschulförderung aktiv. Wir stellen allein in Deutschland 160 Fakultäten SAP-Software zur Verfügung, damit die Leute praxisnah in Betriebswirtschaft ausgebildet werden, aber eben auch Software entwickeln lernen.

SPIEGEL: Was erhoffen Sie sich vom 18. Dezember, wenn in Berlin der IT-Gipfel auf Einladung von Bundeskanzlerin Angela Merkel stattfindet?

Kagermann: Ich habe die Hoffnung, dass wir zumindest zu einer gemeinsamen Hightech-Strategie in Deutschland kommen, die sich endlich auf einige wenige Themen konzentriert und dann auch umgesetzt wird.

SPIEGEL: Welche Chancen hat Deutschland im globalen Hightech-Wettbewerb?

Kagermann: Wir sind gar nicht so schlecht. Wir müssen allerdings akzeptieren, dass der Zug im Bereich Hardware abgefahren ist und wir auch im Servicebereich nicht

auf Platz eins stehen. Große Chancen haben wir dagegen im Bereich Software.

SPIEGEL: Außer SAP gibt es aber doch gar keine deutsche Software-Firma von globaler Bedeutung.

Kagermann: Aber wir sind in der Lage, Software zu verbinden mit Werkzeugmaschinenbau und anderen Dingen. Es geht nicht darum, "reine" Software zu entwickeln. Es geht vor allem darum, Software zu nutzen, um intelligentere Produkte und bessere Verfahren zu haben. Für diese Kombination, glaube ich, ist Deutschland gut vorbereitet. Wir dürfen uns aber nicht verzetteln.

SPIEGEL: Wie kann der Staat dabei helfen?

Kagermann: Er könnte zunächst mit gutem Beispiel vorangehen, mit E-Government ...

SPIEGEL: ... also dem Regieren und Verwalten mit Hilfe von Informationstechniken ...

Kagermann: ... ja, und zwar indem er Innovation vorantreibt. Schauen Sie: Im Moment stehen wir in der EU auf Platz 18 im E-Government, Österreich auf Platz eins. Das ist doch blamabel für Deutschland.

SPIEGEL: Was bringt E-Government?

Kagermann: Sehr viel. Es entlastet den Haushalt, weil die Bürokratiekosten sinken. Es erfreut den Bürger, weil er endlich einen Service bekommt, der in der Privatwirtschaft längst Standard ist.

SPIEGEL: Sie meinen die Steuererklärung, die man zu Hause am PC macht und online verschickt?

Kagermann: Zum Beispiel. Warum sollen Verwaltungsdienstleistungen nicht online verfügbar sein, rund um die Uhr, wie Online-Banking? Warum gibt es nicht die Bürgerakte, bei der die Daten zentral an einer Stelle erfasst werden? Schauen Sie doch einmal an, was Sie heute an Formularen ausfüllen müssen und wie lange die Bearbeitungszeiten sind. Sie kriegen doch die Krise.

SPIEGEL: Sehen Sie da einen großen Geschäftsbereich der Zukunft?

Kagermann: Für uns ist das ein globaler Markt. Bei SAP in Amerika ist der Public Sector schon der zweitgrößte Umsatzbringer. Darin steckt aber auch für die gesamte Gesellschaft ein enormes Potential, wenn Sie sehen, wie viel Bürokratie wir uns heute noch gönnen. Wir hatten kürzlich ein Projekt in der Verwaltung. Da haben wir 25 Schritte auf 7 Schritte reduziert.

SPIEGEL: Da haben Sie aber sofort ein neues Problem: unzählige arbeitslose Beamte.

Kagermann: Wenn wir uns davor scheuen, uneffektive Arbeitsabläufe zu automatisieren, sie kostengünstiger und bürgerfreundlicher zu gestalten, dann haben wir ein Problem. Wenn wir die Produktivität im öffentlichen Sektor durch moderne Arbeitsabläufe erhöhen, dann entstehen neue Arbeitsplätze, weil wir einfach wettbewerbsfähiger sind.

SPIEGEL: Kanzlerin Merkel hat sich ja vorgenommen, Deutschland in Sachen IT weltweit an die Spitze zu bringen. Wie sind die Chancen? Geben Sie einen Tipp ab?

Kagermann: Nein, das kann ich nicht. Ich müsste ja Patriot sein, aber ich bin auch Realist. Ich sag es mal so: Wenn wir aufs Treppchen kommen, wäre es gut.

SPIEGEL: Herr Kagermann, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Henning Kagermann

rückte 1998 an die Spitze des größten deutschen Software-Konzerns - als zweiter Vorstandssprecher neben SAP-Mitbegründer Hasso Plattner. Lange stand der Professor für Theoretische Physik im Schatten des schillernden Kollegen, ehe Plattner im Mai 2003 in den Aufsichtsrat wechselte und Kagermann allein die Führung der in Walldorf bei Heidelberg ansässigen Firma übernahm. Seither hat der Konzern seine weltweit führende Position im Geschäft mit betriebswirtschaftlicher Software für Großunternehmen weiter ausgebaut und den Umsatz von sieben auf fast neun Milliarden Euro erhöht. Kagermann begann zunächst eine akademische Laufbahn an der Universität Braunschweig. 1982 wechselte er zur damals noch fast unbekannten SAP. Im Mai dieses Jahres wurde Kagermann, 59, von Bundeskanzlerin Angela Merkel in den "Rat für Innovation und Wachstum" berufen, der die Bundesregierung in der Hightech-Politik beraten soll.


* Klaus-Peter Kerbusk, Armin Mahler in der SAP-Zentrale.

DER SPIEGEL 44/2006
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