13.07.2009

TitelIm Hauptquartier der Gier

182 Milliarden Dollar Staatshilfe für ein Unternehmen, das nur noch 6,6 Milliarden Dollar wert ist - der Versicherungskonzern AIG war das Rückgrat der Weltwirtschaft, jetzt ist er zum Paradebeispiel einer Krisenpolitik geworden, die Managerversagen mit Staatsgeldern belohnt.
Eliot Spitzers Büro liegt an der Südostecke des Central Park, vor den Fenstern stehen die Türme der Macht, Spitzer trägt ein offenes blaues Hemd, drei tiefe Falten in der Stirn, er nimmt eine Erdbeere vom Tisch. "Sehen Sie, ich habe die Wall Street attackiert, als es sehr unpopulär war, dort saßen die ,Masters of the Universe'. Sie haben mich als Paria beschimpft, als Nestbeschmutzer, als Fanatiker. Dann", sagt Spitzer, er hat als Generalstaatsanwalt von New York die Kriminellen von der Wall Street gejagt, "kam die Krise, und es wurde billig, auf die Wall Street zu schimpfen, es wurde schick, und jetzt sind alle anderen, die auf meinen Zug aufsprangen, noch drin, nur ich bin draußen." Schmerzt es? "Wie die Hölle, glauben Sie mir." Seit März 2008 hat er keine Ämter mehr, nicht als Staatsanwalt, und er ist auch nicht mehr der einst so überlegen gewählte Gouverneur von New York.
Hätte er noch die alte Macht, sagt Spitzer, würde er jetzt vier Männer in vier Räume bitten und getrennt voneinander vernehmen: Ben Bernanke, den Chef der Bundeszentralbank Fed; Timothy Geithner, den einstigen Chef der New Yorker Fed-Filiale und heutigen US-Finanzminister; Hank Paulson, den Ex-Chef von Goldman Sachs und Ex-Finanzminister; und Lloyd Blankfein, den Chef von Goldman Sachs. Befragen würde er sie nach den staatlichen Milliardenhilfen der vergangenen Monate, den "bailouts", wie sie in Amerika sagen, und die Spitzer schlicht "Geldgeschenke des Staates" nennt, überwiesen an AIG, den größten Versicherungskonzern der Welt.
Es müssten jetzt E-Mails und Dokumente beschlagnahmt werden, sagt Spitzer. Es brauchte eine vernünftige Beweisaufnahme. Er hoffe, sagt er, dass der Kongress sich bald dafür starkmache. Es brauche jetzt Leute, sagt Spitzer, die aufstehen und fragen: Ist das alles eigentlich legal? Und wenn es legal ist, ist es eigentlich richtig?
AIG hat bis heute 182 Milliarden Dollar Staatshilfe erhalten. Für dieses Geld wurde ein maroder Weltkonzern zu fast vier Fünfteln verstaatlicht, um ihn jetzt einigermaßen geordnet abzuwickeln, und zwar ohne dass dabei die ganze Weltwirtschaft mit in den Abgrund gerissen wird. Denn das ist die Angst, die sich mit dem Kürzel AIG verbindet: Zu bestaunen ist das gefährlichste Monster, das je an der Wall Street umging, ein King Kong der Konzerne, so mächtig, dass zu befürchten stand, das Untier könne unser Finanz- und Wirtschaftssystem, ja, den Kapitalismus an und für sich zugrunde richten.
Was mit faulen Krediten für amerikanische Einfamilienhäuser begann, war ein System, das auf Wahn gründete, auf dem Wahn, größtmögliche Gewinne mit geringstem Risiko erzielen zu können. Und AIG glaubte, den Wahn auch noch versichern zu können. Gibt es eine Steigerung von Wahnsinn?
Die American International Group, 1919 in Shanghai gegründet, versicherte - ohne das Risiko zu verstehen - am Ende Kreditgeschäfte im Wert von 562 Milliarden Dollar, das ist eine Zahl in der Größenordnung von Staatshaushalten. Als die große Krise kam, als erst der US-Häusermarkt, dann der Bankensektor und dann die Weltwirtschaft einbrachen, entpuppten sich die Sicherheiten als Nieten, gezogen an der Losbude der "strukturierten Finanzprodukte". Großinvestoren, international renommierte Bankhäuser, auch viele deutsche, meinten, mit Hilfe von AIG ihr Risiko "gestreut" zu haben, jetzt müssen sie jedes Quartal, jedes Halbjahr neue Verluste befürchten. Deutsche Kommunen beschäftigen ganze Anwaltskanzleien, um aus verrückten Leasing-Verträgen auszusteigen, in deren Kleingedrucktem AIG als Kapitalgarant geführt wurde. Und Millionen Kunden in mehr als 50 Ländern fragen sich, was mit ihren Unfall-, Kranken- und Lebensversicherungen nun geschieht.
Nicht lange her, da stand die Firma für die am weitesten verzweigte Versicherungsgesellschaft der Welt und zählte zu den 20 größten Unternehmen überhaupt. Kurz vor der Krise hatte AIG weit über hunderttausend Angestellte in 130 Ländern, und als sich die Konkursverhinderer im September 2008 über den Laden hermachten, verirrten sie sich bald in einem Labyrinth, gebaut aus 4000 Tochterunternehmen jeder Art und Größe, mit Büros auf den Bermudas und Zweigstellen im Himalaja. AIG besitzt Apartments und Penthäuser in Tokio, in Mexiko, in Bangkok, in Kairo, eine eigene Privatjet-Flotte, es gibt den 290 Meter hohen AIG-Wolkenkratzer in New York, und es gibt, in den schönsten Landschaften der USA, ein firmeneigenes Wintersport-Resort und die 18-Loch-Golfanlage "Morefar". Es gibt Geschichten darüber, wie die AIG-Büros in aller Welt angeblich dazu dienten, CIA-Agenten in exotische Länder einzuschleusen. AIG wäre auch ein Roman.
Seine Handlung endet, wie bekannt, nicht glücklich. AIG steht im Zentrum der schlimmsten Wirtschaftskrise, die die moderne Welt erlebt. Die Chefs der Firma werden vor einem Ausschuss des Repräsentantenhauses vernommen wie Verbrecher. Dieser Tage endlich wird der krakenhafte Konzern in seine noch verkäuflichen Einzelteile zerlegt, und die gänzlich unverkäuflichen werden von der US-Regierung verstaatlicht. Die Frage bleibt: Wie konnte dergleichen passieren? Und sie wird bedeutsamer mit jedem Tag, den diese Weltkrise andauert, mit jedem zusätzlichen Dollar Steuergeld zur Rettung von AIG. Warum gibt der Staat an ein Unternehmen, dessen heute an der Börse gehandelte Aktien nur noch 1,3 Milliarden Dollar wert sind, 182 Milliarden Steuermittel? Was ist das für ein Staat, was ist das für eine Regierung? Und was ist das für ein System, in dem der Staat so handeln darf, so handeln kann?
Wer Antworten sucht auf die kleinen und großen Fragen, ist auf Indizien angewiesen, auf die Einsichten von Zeitzeugen, auf Geschäftsberichte, auf Akten, auf den Untersuchungsausschuss des amerikanischen Kongresses. Der SPIEGEL hat recherchiert in New York, in London, in Washington, Zürich, Frankfurt am Main, Paris, um aufzuhellen, wie es zum Fall von AIG kam, wer die Akteure sind und welches Geschäftsgebaren sie an den Tag legten. Es liegt auf der Hand, dass kriminelle Energie immer im Spiel ist, wenn es ans ganz große Geldverdienen geht. Wie viel es war im Fall AIG, bleibt herauszufinden. Sicher ist, dass sich viele der Beteiligten und Verantwortlichen zu schnell auf die nichtssagende, aber letztlich beruhigende Antwort geeinigt haben, AIG sei zum Opfer eines "financial tsunami" geworden.
So einfach, so natürlich liegen die Dinge nicht. Diese Katastrophe haben Menschen gemacht, und sie haben sich dabei die Taschen vollgestopft, und wer Handelnde, Verantwortliche, Schuldige sucht, wird fündig. Und er bleibt zurück mit der beunruhigenden Frage, wie nahe sich der globale Kapitalismus und gutorganisierte Kriminalität in diesen Jahren eigentlich waren.
Es sind vor allem drei Menschen, die genug wissen, um das verhängnisvolle Universum der Kredite auszuleuchten. Neben Eliot Spitzer, dem früheren Generalstaatsanwalt von New York, der später zum Gouverneur aufstieg, ist es Joseph Cassano, ehemals Chef einer Londoner Abteilung von AIG, genannt AIG FP. Das steht für "Financial Products", der Londoner Laden war das Zentrum der größten Risiken. Der dritte Mann, der diesen Kosmos kennt, ist Eric Dinallo, in New York Aufseher über alle Versicherungen. Er geht in den Ruhestand in diesem Juli, er versuchte im schwarzen September 2008, das Schlimmste zu verhindern.
I. Warum AIG schon vor der Finanzkrise im Fadenkreuz der Staatsanwälte war und Eliot Spitzer fürchtete
Eliot Spitzer, der Jäger der Investmentbanker, darf heute nicht mehr jagen, er ist gestolpert über die Hure "Kristen", mit der er sich einließ in einem Hotelzimmer in Washington. Bestellt hatte er sie online, sie war nur ein paar Mausklicks entfernt, und sie wurde ihm, der sich zuvor als Kämpfer gegen die Internet-Prostitution in Szene gesetzt hatte, zum Verhängnis. Jagen kann Spitzer nicht mehr, aber fragen kann er, sehr gezielt fragen, weil er die Antworten kennt.
"Gehen Sie nur mal morgens zum Frühstück ins Hotel Regency, dann wissen Sie, was Sie wissen müssen", sagt er. Im Regency trafen sich jahrelang Leute wie der Ex-AIG-Chef Hank Greenberg und seine Kollegen von Goldman Sachs und Morgan Stanley und all die anderen "Masters of the Universe", sie saßen an reservierten Tischen, sie lächelten milde, zupften sich die Krawatten und bestellten Omeletts ohne Eigelb, und zwischen zwei Schlucken Kaffee wurden Hände geschüttelt und Beziehungen gepflegt. "Pure Selbstzufriedenheit", sagt Spitzer, "ein kleiner Kreis von Männern, die miteinander Geschäfte machen."
Spitzer hatte seine Chancen, ihnen in die Tasse zu spucken, und er nutzte sie immer wieder. Ehe er AIG am Haken hatte, zwang er Household International in die Knie, einen Konzern, der mit billigen Immobilienkrediten ganz vorn mitgespielt hatte beim Subprime-Boom. Household hatte die Bedingungen der Kreditverträge falsch dargestellt, Spitzer sorgte dafür, dass die Opfer 484 Millionen Dollar bekamen.
Kraftwerksbetreibern in Ohio hat er nachgewiesen, dass sie die Luft im Staate New York verschmutzten, General Electric musste für den Dreck im Hudson River zahlen, und die Investmentbank Merrill Lynch kreuzigte er 2002. Merrill Lynch hatte ein doppeltes Spiel gespielt, hatte den Kunden Aktien empfohlen, die die Bank selbst verkaufen wollte, nach Spitzers Aktionen brach der Kurs ein, Merrill Lynch verlor zwölf Milliarden Dollar an Wert und musste sich bei seinen Aktionären entschuldigen.
"Wir waren David und haben Goliath besiegt", sagt Spitzer, er ist stolz, er ist eitel, aber er ist eben auch sehr gut, und er sagt gern, um zu drohen: "Lassen Sie uns zu den Fakten kommen." Die Fakten im Fall AIG werden ihm frei Haus geliefert. Am Anfang steht ein anonymer Brief, am 30. März 2004, dann kommt ein Anruf, am Apparat sind Anwälte von Berkshire Hathaway, das ist die Firma des Milliardärs Warren Buffett. Der ist berühmt dafür, seinen Kunden gern zu sagen, dass er keine Geschäfte mache, die er nur mit Taschenrechner oder Computer verstehen könne, denn dann sei etwas faul. Buffetts Leute, die bei Spitzer anrufen, sagen, AIG mache Sachen, die nicht mal mehr AIG-Leute mit den besten Computern der Welt noch verstünden. Und bei denen es nicht mit rechten Dingen zugehe.
Buffetts Gesandte bitten Spitzer um einen Termin, sie bekommen ihn, und hier in New York, 120 Broadway, in den Büros der Staatsanwaltschaft, berichten sie, dass sie ein paar Risiken hätten verteilen wollen und darum Rückversicherungen bei AIG gekauft hätten, und dabei sei ihnen etwas aufgefallen: In den Büchern von AIG gebe es Scheintransaktionen, die fiktives Kapital kreierten. In den Büchern stehe schlicht mehr Kapital, als AIG wirklich habe, und es tauchten in der Bilanz Rückversicherungsverträge auf, die es nicht gebe.
Spitzer hat ein Team gebildet, eine Task Force, eine ehrgeizige, eine gute Truppe, denn Spitzer gilt als guter Chef. Er lobt gern. Er lacht gern. Er teilt den Ruhm, sagen seine Leute, sie beginnen mit der Jagd. Und vor sich haben sie Großwild. Es ist für Spitzer, der reich geboren wurde, der in Princeton und Harvard studierte, der Höhepunkt seiner Karriere.
Sein Team nennt sich "Eliot's Army". 1800 Leute arbeiten für Spitzer, 25 davon vertraut der Chef wirklich. Die Einsatzzentrale liegt im 22. Stock eines alten Bürohauses, nicht weit vom Hauptquartier der AIG. Sie haben hier alles, was sie brauchen, neueste Technik, gute Computer, sie kommen an Akten, alles, aber was Spitzers Behörde so mächtig macht, ist ein krudes Gesetz, alt und seit Jahrzehnten missachtet. Bis Spitzer kam.
Der Martin Act, 1921 verabschiedet, gestattet dem New Yorker Generalstaatsanwalt, strafrechtlich oder zivilrechtlich gegen alle Menschen vorzugehen, die in den betrügerischen Kauf oder Verkauf von Aktien, Anleihen oder Versicherungen im Staate New York beteiligt sind. Da die Wall Street in New York liegt und hier die Geschäfte der Welt zusammenlaufen, ist der New Yorker Generalstaatsanwalt so etwas wie der Aufseher der Weltwirtschaft. Wenn er es sein will. Und Spitzer will.
Er glaubt, dass der Börsenboom die Moral in Lower Manhattan verdorben hat. Dass Wall Street ganz und gar verrottet, skrupellos ist. Dass wenigstens einer, dass er, Eliot Spitzer, für die Anleger, die Bürger, das Volk antreten muss. Seine Jagd auf AIG hat ein Präludium.
Im Jahr 2004 beschuldigt er Marsh & McLennan, den weltgrößten Versicherungsmakler, dass er fingierte Wettbewerbe veranstaltet habe. Marsh & McLennan würden der Kundschaft vorgaukeln, deren Aufträge öffentlich auszuschreiben, um am Ende das beste Angebot auswählen zu können. Aber tatsächlich fließe Schmiergeld, und die Gewinner der Ausschreibungen würden vorher schon feststehen. Auch AIG sei Teil des Kartells gewesen, so deuten Spitzers Leute die Lage, die Firma habe mitgeboten, mal, um den Preis für die Komplizen hochzutreiben, mal, um das Geschäft selbst zu machen und von der Scheinkonkurrenz zu profitieren.
Der Chef von Marsh & McLennan heißt Jeffrey Greenberg, er ist ein Sohn des großen Hank Greenberg, es ist ein "family business", das Spitzer durchkreuzt, und in der Folge muss der kleine Greenberg zurücktreten. Das passt zu Spitzers neuem Rollenverständnis. Am Anfang, sagt er, wollte er bloß ein "Schiedsrichter" sein, der aufs Spielfeld muss, wenn jemand Fouls begeht. Nun interessiert ihn, was er verändern kann, er nennt es "systemischen Wandel". Die Bösen abschießen, Gute an ihre Stelle setzen, Spitzer ist ein Generalstaatsanwalt, der seine Urteile, und auch ein paar seiner Vorurteile, am liebsten gleich selbst vollstrecken würde.
Eine Ermittlung gegen eine Firma wie AIG, sagt Spitzer, sei fast wie eine Autopsie. "Man hat eine Sache im Blick, ein Organ, aber bald versteht man den ganzen Körper. Die Führungskultur. Die Buchhaltungsstandards. Die Methodik, mit der die Firma geführt wird, die Strukturen, die Art der internen Berichterstattung."
Der Körper, den Spitzer und seine Leute untersuchen, lebt noch. Und AIG, so jedenfalls sehen die New Yorker Ermittler den Laden, wird dominiert von nur einer Person, Hank Greenberg, einem schon zu Lebzeiten legendären Tycoon. Am Ende wird er 38 Jahre lang AIG-Chef gewesen sein, er wird selbst AIG sein, der Sonnenkönig seiner Weltfirma, ein Weltkriegsveteran, der den D-Day am Omaha-Beach in der Normandie überlebte und später mit einem Ranger-Bataillon das KZ Dachau befreite.
"Greenberg war involviert in jede signifikante Transaktion", sagt Spitzer, "in jeden großen Vertrag, auch in die Kreation und die Präsentation der vierteljährlichen Bilanzen." Hank Greenberg, sagt Spitzer, sei "ein Autokrat, rigoros, verlangend".
Es geht bei den Ermittlungen im Jahr 2005 vor allem um einen Vorgang aus dem Jahr 2000. Der Vorwurf lautet, Greenberg habe mit dem Chef der Versicherungsgesellschaft General Re ein fiktives Geschäft ausgehandelt, um die eigene Bilanz zu frisieren. Das Geschäft lief so: Die General Re spiegelte vor, bei AIG Rückversicherungen über eine Versicherungssumme von 500 Millionen Dollar zu kaufen, und AIG tat so, als habe sie diese Versicherungen tatsächlich verkauft. In den Büchern von AIG tauchten nun 500 Millionen an Verlustrückstellungen auf, in zwei Portionen, 250 Millionen Dollar würden im vierten Quartal 2000 verbucht, die anderen 250 Millionen stünden in der Bilanz des ersten Quartals 2001.
In einer langen E-Mail erklärte der AIG-Unternehmenssprecher Mark Herr am vergangenen Donnerstag, dass die Ermittlungen der New Yorker Staatsanwälte gegen Hank Greenberg "noch immer andauern". Herr schreibt: "Im Jahr 2008 wurden vier General-Re-Manager und ein AIG-Angestellter vor einem Bundesgericht in einem Verfahren für schuldig befunden, das auf Anschuldigungen beruhte, nach denen die General-Re-Transaktion ein Scheingeschäft war mit dem Ziel, AIGs Reserven in ihren Finanzberichten betrügerisch aufzublähen". Mark Herr schreibt auch, dass AIG Greenberg in Delaware wegen Verletzung seiner Treuepflichten verklagt habe. Greenberg habe "eine Geschäftsstrategie inspiriert und beaufsichtigt", die "in substantiellen Teilen auf unsauberer Buchführung" beruht habe und AIG somit "erfolgreicher erscheinen lassen sollte als die Firma war" und in Wahrheit "ultimativ zu einem Schaden von mehreren Milliarden Dollar" geführt habe.
War es Greenberg? War es die Firma?
Es geht in den Ermittlungen um eine Kultur, um das Gemisch aus Täuschen und Tricksen, mit dem der Konzern damals seine Geschäfte gemacht habe. Greenberg manipuliere den Aktienkurs, glaubt Spitzer. Er entferne Schulden aus den Büchern, frisiere das Kapital, rechne Risiken klein. Karibische Briefkastenfirmen würden die Negativposten übernehmen und in den Bilanzen des großen Ganzen verschwiegen, kein Aktionär würde das Minus vermissen, und die Rating-Agenturen, die falsche Zahlen studierten, würden AIG auf falscher Grundlage mit Bestnoten belohnen. Greenberg mochte die Vorwürfe nicht kommentieren, gegenüber dem Kongress hat er sie vollständig dementiert.
Es ist der Winter 2004/05, die Ermittlungen laufen seit einigen Wochen, und einmal hat Spitzer Hank Greenberg am Telefon, wegen einer anderen Sache. Es geht um einen Vertrag, in dem sich die Citibank bei AIG gegen Betrug versichern wollte. Das ist unmöglich nach New Yorker Recht, es gibt hier keine Versicherung gegen Betrug. Aber Greenberg machte das Geschäft trotzdem, indem er in den Vertrag hineinschrieb, dieser sei "nach den Gesetzen der Isle of Man" aufgesetzt. Dafür hat die Citibank sieben Jahre lang Prämien gezahlt, und nun hat sie einen Betrugsfall, sie fordert von AIG die Entschädigung, aber Greenberg bockt.
Der AIG-Chef ruft Spitzer an. Und Spitzer will sich noch genau daran erinnern, was bei diesem Telefonat gesagt wird.
Greenberg: "Die Versicherung ist ja nicht legal nach New Yorker Recht, Sie müssen dagegen angehen."
Spitzer: "Moment. Sie haben diese Versicherung persönlich abgeschlossen, nach Gesetzen der Isle of Man?"
Greenberg: "Ja."
Spitzer: "Und sieben Jahren lang Prämien kassiert?"
Greenberg: "Ja."
Spitzer: "Und jetzt wollen Sie nicht zahlen?"
Greenberg: "Ja."
Spitzer: "Sie wollen, dass ich einen Vertrag nach New Yorker Recht für ungültig erkläre, den Sie nach dem Recht der Isle of Man selbst verfasst haben?"
Greenberg: "Ja."
AIG bestätigt das nicht, "diese Frage müsste an Mr. Greenberg gerichtet werden", schreibt Mark Herr, und Greenberg schweigt lieber. So aber erzählt die Geschichte Eliot Spitzer, und er lacht, wenn er es erzählt, und er sagt: "So war Greenberg, genau so. Prämien kassieren und sich im Schadensfall drücken - so wurde er reich. So wurde AIG groß."
Spitzers Armee meint belegen zu können, dass AIG Subunternehmen, wie die auf den Bermudas ansässige Richmond Insurance Company, selbst mitbegründet habe, selbst betrieben habe und doch nach außen hin als eine unabhängige, eigenständige Firma habe laufen lassen. AIG kaufe zum Schein Rückversicherungen bei Richmond, also: bei sich selbst. Der Ableger auf den Bermudas, und es gibt andere, ähnliche Ableger anderswo, helfe Risiken zu verschleiern, Einnahmen vorzutäuschen, Verluste zu verstecken; "cooking the books", so nennt es Spitzer, auf Deutsch: Bilanzfälschung.
Spitzers Armee glaubt zu entdecken, dass Greenberg den Handel mit AIG-Aktien beeinflusse, dass er seine Einblicke nutze, damit Aktien zum richtigen Zeitpunkt verkauft und gekauft werden. Es ist nicht so, dass er sich direkt persönlich bereichern wolle, glauben die Fahnder, er ist längst ein steinreicher Mann, mehrfacher Milliardär; Greenberg wolle den Kurs steuern, die Märkte kontrollieren, er mache Unternehmenspolitik, und natürlich ist so etwas verboten, es heißt Insider-Handel und ist ein schlimmes Schmähwort an der Börse.
"Nach bestem gegenwärtigen Wissen: nein", so beantwortet AIG-Sprecher Mark Herr die Frage, ob AIG Insider-Handel betrieben habe.
Die Bundesanwaltschaft, Zweigstelle Southern District, übernimmt jedenfalls Teile des Falles, Spitzers Leute sollen von bestimmten Sachen fortan die Finger lassen, und Spitzer wird später sagen: "Seit die Kollegen übernahmen, ist nie mehr etwas passiert. Das ist ein ernsthaftes Mysterium." Was er meint, ist klar: AIG hat Verbündete überall, AIG ist groß, stark und mächtig, "der Mittelpunkt der gesamten Finanzwelt", und Hank Greenberg ist "der mächtigste Konzernchef der Welt", sagt Spitzer, und AIG ist damals, 2004/05, zweifellos die gefährlichste Firma der Welt. Es sind viele Kunden, ganze Staaten auf so viele Arten mit AIG verwoben, es werden so viele Geschäfte in aller Welt von AIG versichert, es strömt so viel Kapital durch die Bücher, dass die Firma wie eine fette Spinne in einem enormen Netz sitzt, an dem sie weiter und immer weiter spinnt.
Und mehr noch. Viel mehr. Spitzers Leute entwirren eine Firmenstruktur, so komplex, so verschachtelt, dass sie "letztlich wohl nur noch Greenberg durchschaute". Sie bewundern die AIG-Tochter ILFC, eine Leasingfirma, die fast tausend Flugzeuge, Airbusse, Boeings, an die großen Fluggesellschaften der Welt vermietet und der weltgrößte Auftraggeber im Flugzeugbau ist. Sie staunen über die weite Welt der AIG, die Lebensversicherungen in Nicaragua, in Nigeria, Korea, über die Büros in Kuwait, in Nepal, in Bangladesch und selbst auf dem Gebiet der "Palestinian Authority". Sie hören viele Geschichten, dass die CIA ihre Agenten über die AIG-Büros in aller Welt in Länder einschleust, dass der Auslandsgeheimdienst das Wissen der AIG-Länderdirektoren über Staatsfinanzen, über innere Angelegenheiten fremder Staaten gern nutzt. Mark Herr von AIG sagt, Fragen dazu müssten der Regierung gestellt werden, er habe "keine gegenwärtige Kenntnis" davon. Es heißt, Greenberg sei einmal das Amt des CIA-Vizechefs angeboten worden, er habe abgelehnt.
Er ist auch so ein Weltreisender in vielen Missionen, auf den Philippinen speist er mit Präsident Marcos, in China besucht er den Ministerpräsidenten Zhu Rongji, er kennt Gott und die Welt - und wenn eine Regierung seinen Wünschen nicht folgt, wenn es Lizenzschwierigkeiten gibt oder andere große Streitfälle, dann hat Greenberg phantastische Kontakte in der Hinterhand: Er kann, engstens verflochten mit der US-Regierung, bestens befreundet mit Ministern in Washington, im Notfall mit Handelssanktionen der Vereinigten Staaten drohen, und das tut er angeblich, wann immer er es für angemessen hält. Die Beitrittsverhandlungen Chinas zur Welthandelsorganisation WTO, man stelle sich vor, verzögern sich 2001, weil Greenberg über den Sonderstatus von AIG in China nachverhandeln lässt.
Der einstige AIG-Mann Ron Shelp, zwölf Jahre lang an Greenbergs Seite, erzählt Geschichten wie diese in seinem Sachbuch "Der gestürzte Gigant". Spitzer findet Belege für das, was Shelp schreibt, er spürt die enorme Macht dieses Konzerns, und es wundert ihn nicht, dass alle Welt darauf baute, mit Versicherungen bei AIG wirklich auf der sicheren Seite zu sein, weil zwischen AIG und USA fast ein Gleichheitszeichen stand. Wer meint, dass ein Bankrott der AIG im September 2008 die Weltkrise noch böse verschlimmert hätte, findet hier Argumente. Gut möglich, dass eine Pleite grundlegende Annahmen des Markts zerstört hätte; dass das Gefühl umgegangen wäre: Wenn AIG nicht sicher ist, ist nichts mehr sicher.
Im Jahr 2005, als Spitzers Leute ermitteln, gehen Warnungen ein, Drohungen: "Mit uns solltet ihr es lieber nicht aufnehmen", solche Sachen, aber Eliot's Army zieht es durch, sie arbeitet an einem Triumph, der sich schneller einstellt, als sie zu hoffen wagen.
Am 9. Februar 2005 schnaubt Greenberg in einer Telefonkonferenz, die Aufsichtsbehörde "verwandele einen Fußfehler in eine Mordanklage".
Am 14. Februar macht AIG bekannt, von der New Yorker Generalstaatsanwaltschaft und der Börsenaufsicht SEC Vorladungen erhalten zu haben.
Am 15. Februar bekennen sich zwei leitende AIG-Angestellte, die wegen Betrugs angeklagt sind, schuldig.
Und dann, am 14. März, einem Montag, geschieht das Ungeheuerliche: Maurice Raymond "Hank" Greenberg, seit 38 Jahren Chef der AIG, tritt zurück. Der AIG-Vorstand hat ihn am Vortag zu diesem Schritt gezwungen. Es ist klar, dass der Rücktritt des Alten eine Bedingung des Generalstaatsanwalts Spitzer für die Einstellung des Verfahrens ist, die Grundlage für einen Vergleich, der sehr teuer werden wird. Der AIG-Vorstand scheint zu fürchten, dass Spitzers Vorwürfe gut belegt sind. Er weiß, natürlich, dass ein Staatsanwalt einer Firma noch viel schlimmer wehtun kann, wenn es zu Prozessen kommt. Die Herren wollen nicht, sie müssen kooperieren. Deshalb muss Greenberg weg.
Der Alte versteht nicht mehr, was da geschieht. Er hat einen Vorstandskollegen am Telefon, er kreuzt gerade auf seiner Yacht "Serendipity II" vor der Küste Floridas. Er hat für das Jahr 2004 doch hundert Milliarden Dollar Einnahmen verkünden können! Elf Milliarden Gewinn! AIG ist einer der größten Versicherer der Welt! Nummer 9 der "Fortune"-US-500-Liste! Und hat nicht der Gewinn im Jahr 1967, als er anfing, bei gerade 14 Millionen Dollar gelegen!? Eine Klitsche! Er hat sie groß gemacht! Den Gewinn vertausendfacht! Und der Vorstand, der ihn jetzt abschießen will: Jeden von ihnen hat er einzeln ausgesucht! Sie wären nichts ohne ihn! Nichts!
Der Putsch bei AIG beunruhigt die Märkte. Die Rating-Agenturen von Fitch bis Standard & Poor's entziehen dem Konzern das seit 1983 stets erneuerte Top-Rating. Er verliert die drei großen A, die für das Kundenvertrauen und für billige Kredite so wichtig sind. Binnen weniger Wochen stürzt die Aktie um 20 Prozent ab, es werden Milliarden verbrannt, und dabei sind die Vorgänge das Muster des späteren Crashs: Es beginnt mit Gerüchten, Nachrichten, Herabstufungen - und es endet fürchterlich.
David gegen Goliath, Spitzers Armee gewinnt. Im darauffolgenden Februar 2006 muss AIG 1,6 Milliarden Dollar an den Staat bezahlen, es ist ein Deal, um eine Anklage abzuwenden, es ist die höchste Vergleichssumme, die in der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte je bezahlt wurde. Diese 1,6 Milliarden, gleichen sie nicht einem Schuldeingeständnis? Welches Unternehmen, das eine Resthoffnung hätte, seinen Prozess gewinnen zu können, würde eine solche Summe bezahlen?
Mark Herr schreibt, dass die Zahlungen "weder Bestätigung noch Leugnung der Anschuldigungen" bedeuteten; und Greenberg sei zum Rückzug gedrängt worden, "weil er angedeutet hatte, dass er bei den Ermittlungen nicht kooperieren würde".
Und dabei hat Eliot Spitzer die ganze Zeit über kein einziges Mal nach London geschaut. Die Geschäfte der dortigen AIG Financial Products interessieren ihn nicht. Ein Fehler? "Im Nachhinein: ja", sagt Spitzer, er sitzt in den Büros, die seinem Vater gehören, es ist der Mai 2009, "wir hatten das nicht auf dem Radar, und nach dem Rücktritt Greenbergs kam es mir nicht in den Sinn, dass wir noch härter hätten sein müssen." Spitzer isst Erdbeeren. "Niemand hat London wahrgenommen. Die Agenturen, die Kunden, der Aufsichtsrat: Niemand hat hingesehen."
Und auch Hank Greenberg hat nichts gewusst, so sagt er es später: Er habe ja keine Ahnung von den Londoner Abenteuern der AIG gehabt. Mark Herr entgegnet: Financial Products, mit Büros in Connecticut, Tokio, Paris und London, "ist von Mr. Greenberg gegründet worden", Mr. Greenberg "ist sehr genau über die Geschäfte informiert gewesen". Eliot Spitzer entgegnet: Man kann nicht alles haben. Man kann nicht der große Boss sein, alles mit eiserner Hand regieren, jedes Detail bestimmen wollen, aber Milliardengeschäfte in London übersehen. "Das kaufe ich Hank Greenberg nicht ab", sagt Spitzer.
II. Wie Joseph Cassano aus AIG die gefährlichste Firma der Welt machte
Schon im Jahr 1986 macht Hank Greenberg an der Wall Street die Bekanntschaft einer jungen Truppe Investmentbanker von Drexel Burnham Lambert, die gut zu den Ideen des AIG-Chefs passen. Er denkt schon länger über die Chancen der "Frankenfinance" nach, so heißen die neuen "strukturierten" Geldgeschäfte in Anspielung auf Frankensteins Monster.
Drexel genießt in jenen Jahren einen legendären Ruf. Michael Milken, einer ihrer begabtesten Händler, hat den Junk-Bond-Markt kreiert, den Handel mit zuvor praktisch unverkäuflichen Anleihen von Firmen, deren Schwierigkeiten bekannt sind oder die ohnehin schon kurz vor der Pleite stehen. Milken findet Wege, Formeln, die Papiere der Pleitefirmen flottzumachen, damit erzielt sein Arbeitgeber im Jahr 1986 fünf Milliarden Dollar Einnahmen und gilt als die profitabelste Investmentbank der USA. Greenberg verhandelt mit Kollegen von Milken, er fragt sie nach Ideen.
Und sie rechnen ihm vor, wie klug es doch wäre, die guten Ratings von AIG, die großartige Solidität und Kreditwürdigkeit des Konzerns gewinnbringend einzusetzen. Sie reden von Versicherungen gegen Kreditausfälle, von CDS. Eine Firma wie AIG könne sie praktisch freihändig vergeben, sie unterliege ja auch nicht als Gesamtkonzern den Bankenregeln, es gebe kein Problem mit Eigenkapital, die Sicherheit sei schlicht der Konzern selbst, und schließlich käme niemand auf die Idee, an AIG zu zweifeln. Solid like a rock, sicher wie ein Fels. Greenberg ist angetan. Er sagt: Wir machen das. Was braucht ihr?
Sie wollen viel, die sechs agilen Drexel-Leute. Howard Sosin, ihr Anführer, verhandelt monatelang mit Greenberg über die Details der neuen Firma. Und er erreicht einen sagenhaften Vergütungsplan für sich und seine Leute: Nach Abzug der Kosten wie Miete, Gehälter, Reisekosten und Kaffeemaschinen sollten 70 Prozent des Gewinns an AIG gehen und der Rest, 30 Prozent, in den Bonus-Topf der neuen Abteilung.
Sie residieren und pendeln bald zwischen Paris und London, Stadtteil Mayfair. Dort bereiten sie ab 1999 die Eroberung Europas vor. Bislang haben sie vor allem Zins- und Währungsrisiken großer Unternehmen versichert, waren im Cross-Boarder-Leasing mit deutschen Kommunen aktiv, immer als Geldgarant, als letzte Sicherheit: Das Kürzel AIG steht in den tausendseitigen Vertragswerken wie ein Gütesiegel, wie die unumstößliche Gewissheit darüber, dass alles mit rechten Dingen zugeht, die Welt verlässt sich auf AIG.
Wer sich aber heute über Verträge von damals beugt - etwa jene, in denen die Stadt Ulm ihr Abwasserkanalnetz für 99 Jahre an den US-Investor PNC Capital Leasing "vermietet" -, der staunt darüber, worauf sich Menschen wegen irgendwelcher "Barwertvorteile" so alles einlassen. Es brauchte damals wirklich um die tausend Seiten, um dieses Projekt in Sprache zu gießen, es brauchte die Münchner Kanzlei Clifford Chance Pünder und die New Yorker Kanzlei Shearman & Sterling, es brauchte Berater von der Daimler Chrysler Services Structured Finance und dazu noch Consultants von Dexia Global in New York, und man kann sich ein Grinsen nur schwer verkneifen, wenn man sich in dieser Gesellschaft die wackeren Leiter der "Entsorgungs-Betriebe der Stadt Ulm" vorstellt.
Sie flogen jedenfalls nach New York, um ihren Deal abzuschließen, er brachte Ulm eine "Einmalzahlung" von 8,2 Millionen Euro und dem Vertragspartner PNC schöne Steuervorteile - und so hingeschrieben klingt das nach einem kruden Steuersparmodell, das Gesetzeslücken ausnutzt, und sonst nach nicht viel. Tatsächlich aber ist es eine Transaktion so komplex, dass in ihr der ganze Wahnsinn der damals so modischen Geschäftemacherei und Zahlenzauberei schon aufscheint.
Es muss mit vielen Schaubildern hantiert werden, um die vielen Vertragsbeziehungen und Zahlungsströme überhaupt verstehbar zu machen, es gehen Pfeile zwischen Kästchen hin und her, in denen "Bank A" steht und "Bank B", es gibt auch noch "Bank C", und es gibt "Finanzinstitution D", das ist im Ulmer Fall die AIG, genauer gesagt: AIG Financial Products.
Die Firma wird mit Ulm durch ein Geschäft der "Erfüllungsübernahme" verbunden sein, es geht darum, dass AIG zahlt im Fall, dass Ulm etwas zahlen müsste. Diese Versicherung ist wichtiger Teil des ganzen Konstrukts, es wird in die Verträge sogar hineingeschrieben, dass AIG über gute Ratings verfügen muss, um überhaupt als Kapitalgarant akzeptiert zu werden, und damit werden sie im Ulmer Rathaus später, wenn AIG im Herbst 2008 weiter an Bonität verliert, viel Arbeit haben, und es wird ihnen sogar gelingen, den maroden Partner loszuwerden - vor allem aber ist hier die menschliche Findigkeit zu bewundern, wenn es ums Geld geht: Dass ein amerikanischer Investmentfonds Steuern sparen kann, indem er, zum Schein oder wozu sonst, das Ulmer Kanalnetz "mietet", und dass daran die Stadt Ulm, mehrere Anwaltskanzleien und Beraterfirmen, drei Banken und die AIG Geld verdienen können, zeigt gut, auf welchen Abwegen sich Investmentbanker in diesen Jahren bewegen.
In London, bei AIG FP, finden sie immer neue solcher Pfade, auf denen sich wundersam Geld vermehren lässt, bald werden sie ganze Solaranlagen in Spanien besitzen, aber vor allem haben sie jetzt, 1999, ein gutes, revolutionäres Produkt. Zwei Jahre zuvor haben sie für eine große US-Bank eine neue Form der Kreditversicherung erfunden, ein Produkt ganz im Zeitgeist.
Jetzt reichen die Banken die Schulden der Unternehmen weiter wie Wechsel, sie lagern sie in Schattenbanken aus, und die Schattenbanken schneidern aus ihnen Wertpapiere, deren Wert sich aus dem Strom der Rückzahlungen speist, es ist eine vertrackte Welt, aber sie funktioniert für die Beteiligten gut, und AIG FP, die schöne schlanke Tochter der sehr seriösen, sehr angesehenen AIG, fühlt sich wohl in ihr. 377 Leute arbeiten in London, die smartesten ihrer Jahrgänge, die besten, die Stars.
Es geht um Geschäfte, gelöffelt aus der Buchstabensuppe moderner "Finanzprodukte", in vielen Fällen um CDS, Credit Default Swaps. Einfach ausgedrückt erklärt sich AIG gegen die Zahlung satter Gebühren dazu bereit, notfalls die Bankschulden fremder Leute zu bezahlen. Und auf dieser Garantie des Versicherers bauen die Geschäftspartner, häufig Banken, ihre Bilanzen auf, man kann sagen: AIG hilft ihnen, Kreditrisiken zu minimieren, jedenfalls auf dem Papier, AIG hilft dabei, den Bedarf der Banken an Eigenkapital niedrig zu halten, indem sie deren Verbindlichkeiten auslagern, verstecken, verschleiern. Später werden diese Konstruktionen den Kollaps des Bankensystems entscheidend befördern, wenn alle merken, dass AIG gar nicht für alle versicherten Risiken geradestehen kann.
AIG FP fliegt in warmem Aufwind, und sie haben eine großartige Idee: Einer US-Bank verkaufen sie 1998 zum ersten Mal eine Versicherung nicht für einen einzelnen Großkredit, sondern für ein ganzes Kreditbündel. Es ist der erste CDS auf ein Portfolio, ein Geschäft so komplex, dass es sehr begabte, sehr spezialisierte Mathematiker dafür braucht, Antworten auf schwierige Fragen zu finden: Wie soll man für derlei Geschäfte eine Prämie festlegen? Wie viele Kredite eines Bündels dürfen ausfallen, ehe AIG in Haftung zu nehmen wäre? Welche Sicherheiten, wie viel "collateral", sprich: Cash, muss AIG seinen Versicherungsnehmern stellen, wenn eine Insolvenzwelle anrollt, wenn "Kreditereignisse" eintreten?
Sie finden die Antworten auf solche Fragen, Gary Gorton findet sie, ein Mathematikprofessor von der Universität Wharton im US-Bundesstaat Pennsylvania, er hat angeheuert als Berater bei AIG, er ist eng mit Joseph "Joe" Cassano, einem ehrgeizigen Aufsteiger, der bald als Chef in London das Ruder übernehmen wird. Gorton ist ein Zahlenzauberer, ein Typ, der nebenbei Deutsch lernt, indem er deutsche Mathematikbücher liest.
Als Wissenschaftler hat er über Kreditkartenrisiken publiziert, jetzt hat er ein Modell entwickelt, das Zahlen über die Zukunft auswirft, wenn man es mit Daten aus der Vergangenheit füttert. Gorton berechnet Ausfallwahrscheinlichkeiten von Krediten, und das tut er auch jetzt - und in Europa ist es die deutsche Commerzbank, die sich interessiert zeigt. Ihre Eigenkapitaldecke ist dünn damals, die zählebigen Mittelstandskredite lasten auf der Bilanz, Vorstandssprecher Martin Kohlhaussen sucht nach Möglichkeiten, die Bücher durchzulüften. AIG FP kann dabei helfen.
Joseph Cassano, der Projektchef, damals Anführer einer kleinen Gruppe von sieben, acht Leuten, nimmt Gorton zu den Gesprächen und Präsentationen bei der Commerzbank mit, und der nüchterne Professor zaubert mit seinen Zahlen. Gorton besucht den Versicherungskonzern Gerling in Köln und studiert dessen Statistiken über Firmeninsolvenzen. Und siehe, es wird alles berechenbar, kalkulierbar, alles wird Zahl: Gorton kann bald den Wert von Sicherheiten berechnen, seien es Grundstücke, Lastwagen, Hotels, Werkbänke. Er kann in Zahlen ausdrücken, was ein Grundstück in Magdeburg wert ist, auf dem eine Apotheke steht. Er kann beziffern, ob ein Ärztehaus in Brandenburg als Sicherheit taugt, wo so viele Brandenburger ihr Land Richtung Westen verlassen. So berechnet er, wie man der Commerzbank unzählige Mittelstandskredite versichern kann, wie viel es kostet, wie lange der Schutz gelten kann.
Das Geschäft bekommt den Namen "Kaiserplatz 263". Es ist die Adresse der Commerzbank in Frankfurt. Die Commerzbank muss für die Mittelstandskredite im Umfang von 1,5 Milliarden Euro weniger Eigenkapital vorhalten und ist darüber sehr erleichtert. AIG kassiert hohe Gebühren, übernimmt aber eigentlich kein großes Risiko, denn der deutsche Mittelstand ist schließlich ein stocksolides Milieu. Und Gorton hat schließlich alles durchgerechnet, es gibt kein Risiko, alle können zufrieden sein, für AIG ist es der Start ins große Europa-Geschäft: Allein im deutschsprachigen Raum werden 53 Deals à la Commerzbank abgeschlossen, die staatseigene KfW-Bankengruppe wird rund 30 Geschäfte mit AIG FP eingehen.
Die KfW bastelt den kapitalschwachen Banken in Deutschland eine Plattform namens "Promise" nach dem Vorbild des AIG-Commerzbank-Deals. Man kann sich das vorstellen wie einen Topf Suppe: Die Banken liefern die Zutaten, sie schütten ihre Mittelstandskredite zusammen, die KfW ist der Koch und der Wirt, sie rührt um und verkauft die Suppe.
Der Vorgang nennt sich nicht Kochen, sondern Verbriefung: Man kann Schulden in Werte verwandeln, indem man die laufenden Rückzahlungen der Schuldner zur Grundlage eines Wertpapiers macht. Und diese Wertpapiere lassen sich - je nach Zutaten - auch noch klassifizieren und in Tranchen unterteilen: Man kann die laufenden Kredite der solidesten Firmen in einer Wertpapierklasse bündeln, dann ist das Ausfallrisiko gering, aber auch die Rendite. Man kann die Schulden angeschlagener Unternehmen gesondert zusammenfassen, dann ist das Risiko größer, aber der Ertrag ebenso. Die Rede ist hier nicht von Papieren, die sich Herr oder Frau Meyer in ihrer Bankfiliale kaufen könnten. Die Rede ist von hochspezialisierten Geschäften, die zwischen Bankern, Fondsmanagern, Vermögensverwaltern abgeschlossen werden. ,Es sind, so möchte man meinen, nur Profis am Werk.
Im Fall "Promise" sollte für die KfW alles wasserdicht sein: Sie behielt die Tranchen mit den geringsten Risiken, von den Rating-Agenturen mit der Bestnote AAA oder unwesentlich schlechter bewertet, und gegen dennoch - theoretisch - mögliche Ausfälle versicherte sie sich obendrein - bei der AIG. Das war das neue, sagenhaft lukrative Geschäft, betrieben von AIG FP in London: bombensichere Portfolios versichern und dann das versicherte Portfolio verkaufen, Pools voller rational berechenbarer Risiken - und das alles auch gleich noch versichern. Doppelt und dreifach kassieren.
Um die Jahrtausendwende treten Investmentbanker mit einer interessanten Bitte an AIG FP heran, die den Markt neuerlich zu revolutionieren scheint. Könnten Sie sich vorstellen, nicht nur einzelne verbriefte Kredite mit einem CDS zu versichern, sondern auch gleich CDOs? CDOs: Es bleibt schwer, darüber griffig zu reden, aber es hilft, an eine russische Puppe zu denken, wobei die kleinste Puppe im Kern die eigentlichen Schulden wären. Die nächste Puppe verkörperte die verbrieften Schulden, und die nun jeweils nächstgrößeren Puppen wären immer ein neuer CDO, das heißt Collateralized Debt Obligations und bedeutet, dass man über die inneren Werte der Puppen immer weniger weiß.
Joseph Cassano versteht die Chancen des Geschäfts sofort. Er hat von Mathematik keine Ahnung, aber er kann sich auf sein Gespür verlassen. CDOs und Versicherungen auf CDOs, das spürt Cassano, werden großes Geld bringen. Die Banken, die Großanleger, sie hassen mittlerweile das kleinste Risiko, es reicht ihnen nicht mehr, Schulden zu verbriefen und die Risiken weiterzuverkaufen und die verkauften Risiken noch weiter zu verwursten, nein - gegen das lächerliche Restrisiko werden sie auch noch Versicherungspolicen kaufen, und zwar bei ihm: bei AIG FP, wo es Leute gibt wie Gary Gorton, die alles beherrschbar machen.
Im Kerngeschäft geht es darum, möglichst viele Versicherungen zu verkaufen, aber im Schadensfall möglichst nicht für sie einzustehen. Es geht darum, Versicherungen ohne Sicherheit zu verkaufen.
Das Wort Versicherung ist im Fall AIG FP nur eine Behauptung, und wirklich wird im Konzernanhang des Geschäftsberichts viel später, im Jahr 2007, stehen, dass die Zehntausenden Kreditausfallversicherungen, die AIG FP im Wert von 562 Milliarden Dollar verkauft hat, "in den meisten Fällen" nicht gesichert waren. Im Ernstfall würde alles sofort und direkt auf die Konzernmutter AIG zurückfallen. Was ist das? Gottvertrauen? Wahnsinn? Oder einfach kriminell? Oder hielt sich die Konzernmutter AIG für so reich und unbezwingbar, dass ihr das Gefühl für Risiko abhandenging? Oder betrieb sie ein Vabanquespiel sehenden Auges, in der Gewissheit, vom Staat gerettet zu werden?
Wieder waren es auch deutsche Banken, die eifrig zugriffen. Ausgerechnet die Genossenschaftsbanken, die sich bis dahin eher mit der Finanzierung von Melkmaschinen als mit komplexen Kreditportfolios auskannten, wollten mitspielen im großen Kreditverwertungsgeschäft. Dem Management der DZ Bank machten Cassanos Leute gleich mehrmals die Aufwartung.
Die Genossen waren begeistert. Die DZ Bank kaufte bei AIG für 1,3 Milliarden Euro CDOs für ihren irischen Ableger Coral Purchasing, und obendrein wurde auf alles eine bombensichere AIG-Versicherung abgeschlossen. Es sind, aus der Nähe betrachtet, verrückte Geschäfte: Das Rundum-sorglos-Paket der AIG im Wert von 1,3 Milliarden Euro warf für den Ableger der DZ-Bank eine Rendite von 0,3 Prozent ab, aber davon ging das meiste gleich als Versicherungsprämie an AIG. So blieb unter dem Strich eine Rendite von 0,1 Prozent oder, bei einer Milliarde: eine Million Euro. Das ist, in Bankenkreisen, so viel wie nichts. Es grenzt, angesichts des Aufwands, angesichts der kiloschweren Verträge, Tausende Seiten stark, an Wahnsinn, solche Geschäfte zu machen.
Auch AIG FP macht in den Einzel-Deals keine großartigen Gewinne. Deshalb dreht Cassanos Truppe ein Riesenrad. Sie brauchen Tausende Verträge, um ihren Schnitt zu machen. Und wirklich finden sie Tausende Vertragspartner, die mitmachen, die Kreditpakete aus Amerika kaufen. Und dazu Versicherungen von AIG. Hier kommt das tödliche Virus in den großen, globalen Bankenkreislauf, an dem sich die ganze Weltwirtschaft bald ansteckt, und hier auch werden die Subprime-Hypotheken immer weitergereicht, nachdem sie zuvor unsichtbar gemacht wurden von den Zauberern der Finanzmathematik. Cassano stellt einen Wechsel nach dem anderen aus, am Ende werden Tausende solcher Verträge unterschrieben sein, mit teils absurd langen Laufzeiten bis zum Jahr 2080. Am Zahltag weiß keiner mehr, wer bei wem wie viele Schulden hat. Nur dass AIG bei Ausfall zahlen muss, ist klar.
Wie es zu dieser Situation kommen konnte, bleibt rätselhaft. Immerhin werden die Deals ja nicht heimlich abgeschlossen. Alle Verträge, die AIG FP aushandelt, müssen in der New Yorker Zentrale von acht Leuten abgezeichnet und die längste Zeit auch von Hank Greenberg persönlich abgenickt werden. Kann es sein, dass in dieser Kette niemandem etwas auffällt?
Ab und an fliegt doch ein Geschäft als faul auf, so im Sommer 2002, als sich Cassano und seine Leute einen Trick einfallen lassen für ebenjene Firma PNC Financial Services aus Pittsburgh, Pennsylvania, die bald darauf das Kanalnetz von Ulm mieten wird. Sie tanzt auf allerlei Hochzeiten, um Geld zu machen, eben hatte sie Hightech-Firmen Kredite gewährt und sich dabei - nach Ende der Dotcom-Blase - verspekuliert. Es geht um 762 Millionen Dollar, die PNC irgendwie aus seiner Bilanz auslagern will, und es trifft sich, dass Cassanos Leuten für genau dieses Problem eine Lösung einfällt.
Sie gründen einfach eine neue Firma, vielmehr: eine eigenständige Zweckgesellschaft - also eine gänzlich virtuelle Veranstaltung ohne Büros, ohne Maschinen, ohne Menschen, einfach eine Adresse auf Papier und ein Bankkonto -, und an diese Firma, die auf dem Papier ein neues Unternehmen, in Wahrheit aber eine Tochter von PNC ist, "verkauft" PNC seine notleidenden Kredite. Es ist ein Hütchenspielertrick, ein Geschäft von einer in die andere Jackentasche, aber AIG FP streicht für die plumpe Idee trotzdem viel Geld ein, 39,8 Millionen Dollar, sie nennen es "Gebühren".
Dieses eine Mal aber versteht die amerikanische Börsenaufsicht SEC, dass etwas faul ist im Staate AIG, das Justizministerium ermittelt wegen dubioser Finanztransaktionen, Anleger bestrafen AIG für die Affäre mit Liebesentzug, der Aktienkurs bricht ein. In der Firma tun sie erst unschuldig, nennen die Ermittlungen "ungerechtfertigt", später akzeptiert das Unternehmen eine Strafzahlung von 80 Millionen Dollar, man willigt ein, die einkassierten Gebühren zuzüglich 6,5 Millionen Dollar Zinsen zurückzuzahlen.
Hank Greenberg hasst Niederlagen. Er ärgert sich sehr über seine Londoner Filiale. Er verfügt, dass nicht der Mutterkonzern die Strafe bezahlt, sondern die Tochter AIG FP. In London wird der Bonus-Topf ein Weihnachten lang kleiner sein. Aber trotz solcher Rückschläge bleibt Joseph Cassano unumstritten. Wo gehobelt wird, fallen Späne. Und wer das Risiko fürchtet, arbeitet besser woanders.
Cassanos Leute werden im Durchschnitt doppelt so gut bezahlt wie die Konkurrenten bei Goldman Sachs, den eigentlichen Bonuskönigen der Branche. In guten Jahren, und es sind gute Jahre, seit Cassano der Chef ist, werden 500 Millionen Dollar unter der Belegschaft aufgeteilt. Sie haben in der Regel ein Grundgehalt um die 100 000 Dollar und bekommen um die 500 000 Dollar obendrauf, aber es kann auch noch viel mehr sein. Ein Top-Angestellter, der Top-Leistung bringt, steckt drei, fünf, zehn Millionen Dollar Bonus ein.
Cassano soll in seinen acht Jahren als Chef bei AIG FP 280 Millionen Dollar verdient haben, das wäre, wenn man ihm eine 70-Stunden-Woche und null Urlaub unterstellt, ein Stundenlohn von 9615 Dollar. Von Oktober 2004 an verdankt er die fürstliche Vergütung kurzzeitig auch einem Marketingmanager, der in der amerikanischen AIG-FP-Niederlassung - es gibt sie längst in der ganzen Welt - zum ersten Mal Hypothekenkredite aus dem Subprime-Segment versichert.
Für den Manager sieht es aus wie "das beste Geschäft der Welt". Dass auch die größte Wirtschaftskrise der Welt daraus werden kann, übersieht er, viele der smarten Händler übersehen es, und es ist Ansichtssache, was davon zu halten ist: Kann es sein, dass die genialen Mathematiker, die Versicherungsjuristen und Manager aus Harvard und Princeton einfach einen "Riesenfehler" machen? Oder ist es nicht viel wahrscheinlicher, dass sie wussten, was sie taten, dass sie tanzen wollten, solange die Musik spielte?
Sie beruhigen sich stets mit ihrer liebsten Droge: den Zahlen. Gary Gorton, der Zauberer, entwickelt auch für das Subprime-Segment seine Formeln. Er erfindet weitere Computermodelle, die anhand von historischen Kreditdaten die zukünftige Wahrscheinlichkeit von Ausfällen errechnen. Gorton rechnet und simuliert und optimiert, und irgendwann gibt er Entwarnung. Die Datenlage bestätige: kein Risiko. Gorton geht dabei von einem Worst-case-Szenario von minus 20 Prozent aus, das heißt, er "stresst" seine Daten unter anderem mit der Annahme, dass die US-Immobilienpreise um ein Fünftel einbrechen. Gortons Zahlen sagen: Dann kämen wir noch immer auf unseren Schnitt.
Aber Cassano traut dem Subprime-Segment nicht. Obwohl es wuchert, obwohl es seine Gier befriedigt. Die Wall Street rennt AIG FP die Türen ein, aber das allein könnte ihn skeptisch machen. Dass es Interesse daran gibt, wackelige Kreditpapiere zu versichern, ist klar. Dass das Interesse umso größer wird, je dubioser die Kreditnehmer sind, ebenso. Aber der Run auf die Papiere ist gespenstisch, sie arbeiten wie in einer Fabrik in London, binnen neun Monaten versichern sie Subprime-Kreditpools für 60 Milliarden Dollar.
Cassano zweifelt. Um 12 Uhr mittags an jedem zweiten Dienstag ist er mit Kollegen in Wilton, Connecticut und anderswo per Videocall verbunden. Im Oktober 2005 fragt Cassano: "Wie viel haben wir denn im Subprime-Segment versichert?" Und als ein Manager antwortet: "So an die 50 bis 60 Milliarden", scheint er zu erschrecken. "Das ist eine ganze Menge", sagt er. "Ich finde, das sollte sich mal jemand anschauen." Im November bekommt ein leitender Mitarbeiter der AIG FP den Auftrag, sich den Subprime-Boom aus der Nähe anzusehen. Er soll eine Woche lang durch die USA gereist sein, Makler, Investmentbanker, Statistiker getroffen haben. Bei seiner Rückkehr nach London soll er das Ergebnis seiner Recherche in zwei Sätze gefasst haben: "Es ist verrückt, was die da drüben machen. Es wird in Tränen enden."
Danach schreibt AIG FP keine Versicherungen mehr auf Papiere, in denen Subprime-Kredite stecken. Es wird Winter 2005/06, und die Lage ist die: AIG FP hat Kredite im Wert von 562 Milliarden Dollar versichert. Viele sind Firmenkredite und Hypotheken, aber auch 80 Milliarden in CDS-Verträgen, die auf Kreditpapierpools Marke CDO abgeschlossen wurden. Darin wird man später auch Tausende Subprime-Kreditgeschäfte finden, und sie werden der Firma AIG zum Verhängnis
werden, aber Joseph Cassano schläft noch sehr gut. Er hat Gortons Formeln, und er hat seinen Instinkt, und bei AIG werden sie sich noch brüsten, kurz bevor der Boden unter ihnen nachgibt, dass sich AIG rechtzeitig "vor der Subprime-Kugel geduckt" habe.
Aber das ist ein Irrtum. Andere AIG-Sparten bekommen nichts mit von der Gefahr und bleiben im Subprime-Geschäft aktiv oder steigen nach 2005 sogar erst richtig ein, während AIG FP Kredit- und andere Derivatpapiere im Wert von mehr als zwei Billionen Dollar hält. Man kann sagen: Schlimmer als der von AIG hat kaum je ein Konzernvorstand versagt.
Was die AIG-Leute die ganze Zeit über vor allem übersehen, oder was sie nicht sehen wollen, oder was sie aus Größenwahn vergessen, ist die Möglichkeit, dass der Mutterkonzern selbst ins Schlingern geraten könnte. Dass sich Märkte so entwickeln könnten, dass AIG seine betonfesten Top-Ratings verlöre. Dass die Firma dann mit einem Schlag Geld brauchte, viel Geld, um ihren Geschäftspartnern greifbare Sicherheiten zu stellen, denn so steht es in den Verträgen: Vertrauen gegen Vertrauen gilt nur so lange, bis das Vertrauen eben erschüttert ist, da reicht schon die Abstufung um einen Grad von AA+ auf AA, dann hilft der beste Ruf nichts mehr, dann wollen die Kunden Geld sehen, "collateral", cash.
Es baut sich etwas auf da draußen, eine Welle. Aber in London, in Mayfair, wo AIG FP residiert, wo ringsum die anderen Stars der Branche ihre Büros haben, Blackstone, GLG, Tudor Capital, Odey Asset Management, ziehen sie ihre große Show noch ein bisschen weiter durch.
Diese Welt ist dem Untergang geweiht in jenen Jahren, aber Cassano ahnt es nicht, oder er will es nicht wahrhaben. Noch im Mai 2007 gibt er sich gelassen und leichtherzig, als er in Manhattan vor eine Versammlung von Unternehmern tritt. Stolz blättert Cassano sein Portfolio auf, die Geschäfte in Dutzenden unterschiedlichen Währungen, und er sonnt sich im Ruf, immer erfindungsreich zu sein, wenn es darum geht, Risiken zu managen. Nur die erste Liga, tönt Cassano, zähle zu seinen Kunden, "Banken und Investmentbanken, Pensionsfonds, Stiftungen, Versicherungen, Hedgefonds, vermögende Einzelpersonen, Stadtverwaltungen, supranationale Organisationen".
Die Rede kommt auch auf das Geschäft mit den Kreditversicherungen, Cassano sagt: Ja, "Kreditrisiken sind die größten Risiken, die wir managen". AIG FP versichere aber nur erstklassige Werte, seriöse Kreditgeschäfte, "es ist eigentlich unter keinen Umständen ein riskantes Geschäft".
Er wird dasselbe drei Monate später noch einmal viel schöner sagen, es ist ein Satz, der später in der Finanzkrise berühmt werden wird, die einschlägige Wirtschaftspresse wird ihn zitieren wie einen "running gag". Cassano wird sagen, als ein Goldman-Sachs-Analyst nach der Stabilität des AIG-FP-Portfolios fragt: "Ohne kokett sein zu wollen, können wir uns nur schwer vorstellen, bei einer Transaktion auch nur einen Dollar zu verlieren." Lügt Cassano in diesen Momenten, kurz vor Beginn des vierten Quartals 2007, in dem seine AIG FP elf Milliarden Dollar Verlust machen wird? Oder verdrängt er die Realität?
Als der Immobilienmarkt in den USA im Sommer 2007 einbricht, zeigt sich jedenfalls rasch, dass Gortons vorsichtige Berechnungen nicht vorsichtig genug waren. Es zeigt sich, dass man die Zukunft nicht mit Daten aus der Vergangenheit berechnen kann.
Und nun rächt sich auch, dass der Mathematikprofessor ein Risiko nur unzureichend in seine Modelle einbezogen hatte: das Risiko nämlich, dass die Vertragspartner neue Sicherheiten von AIG verlangen konnten, falls der Wert der versicherten Kreditbündel fiel oder sich das AIG-Rating verschlechterte. Es geschieht jetzt beides: Der Wert der Kreditpapiere fällt, und das Rating von AIG wird herabgestuft. Die Kunden fordern Cash. Gortons Rechnungen werden Altpapier.
Der Riese taumelt noch nicht, aber ihm wird langsam unwohl. Am 11. Februar veröffentlicht AIG die Beurteilung der Bilanzschätzer, dass die Firma im Vorjahr "eine tatsächliche Schwäche aufwies bei ihrer internen Kontrolle bezüglich der Kommunikation und Aufsicht der realistischen Werteinschätzung des AIG-FP-Portfolios". Im Klartext heißt das, diese Zahl wird öffentlich am 28. Februar 2008, und sie ist ein Schock: Die Sparte machte 11,5 Milliarden Dollar Verlust allein im letzten Quartal des Vorjahres.
Kurz später schon bittet Joe Cassano die "senior guys" persönlich in sein Büro in der Curzon Street, einzeln, nacheinander. Man habe ihn gebeten zurückzutreten, sagt er ihnen, er habe der Bitte entsprochen. Er sagt: "Ihr seid jetzt ohne mich." Es gibt keine Rede, keine Tränen, kein Gefühl.
Cassano wird nicht verklagt von seinem Arbeitgeber, dem er Milliardenverluste zugefügt hat, er wird üppig vergütet. Für die ersten neun Monate nach dem Ausscheiden, beginnend am 1. April, bekommt er pro Monat eine Million Dollar, es gibt darüber einen Vertrag, darin steht die Zahl in Ziffern, es steht da: "$ 1 000 000". Ist es Erfolgsprämie? Beratungshonorar? Wofür bekommt Cassano in den neun Monaten nach Feierabend neun Millionen Dollar?
AIG FP stoppt nach Cassanos Ende die Akquise neuer Geschäfte. Nach dem verheerenden Quartalsverlust im Winter fände sie ohnehin keine Kunden mehr. Es geht jetzt bereits um Schadensbegrenzung, darum, die bestehenden Verträge zu akzeptablen Bedingungen aufzulösen, die Kunden anzurufen, über die Abwicklung der Deals zu verhandeln, den Verlust einzudämmen. Aber man kommt leichter in die CDS-Verträge hinein als hinaus.
AIG befindet sich jetzt auf der finalen Schussfahrt. Anfang März 2009 wird der Konzern den höchsten jemals von einem Unternehmen gemeldeten Quartalsverlust bekanntgeben müssen: 61,7 Milliarden Dollar oder, wie es die "Sunday Times" vorrechnete, 28 Millionen Dollar pro Stunde, und zwar in jeder Stunde der letzten drei Monate des Jahres 2008.
Joseph Cassano stand dem SPIEGEL für ein Gespräch nicht zur Verfügung. Auch Hank Greenberg wollte nicht sprechen.
Als der SPIEGEL Gary Gorton, dem Zauberkünstler der Zahlen, eine E-Mail schickte und um ein Gespräch bat, antwortete der: "No interest". Als Gorton, Wochen später, eine zweite E-Mail bekam mit der Bitte, zu den Rechercheergebnissen Stellung zu nehmen, antwortete er: "No comment".
Ein amerikanischer Landespolitiker wird, in diesen Tagen, berühmt mit dem Satz, die Anführer von AIG sollten dem japanischen Beispiel folgen: "abdanken oder Selbstmord begehen".
III. Wie Eric Dinallo versucht, den Kollaps eines Riesen zu kontrollieren
Der Mann, der AIG im Jahresverlauf 2008 besonders scharf im Blick hat, ist Eric Dinallo, der Chef der New Yorker Kontrollbehörde für Versicherungen. Er muss jetzt höllisch aufpassen, dass bei AIG niemand auf die Idee kommt, die Fehler der Financial-Products-Truppe und die Konzernschulden womöglich durch die angesparten Milliarden der Kunden auszugleichen.
Eric Dinallo fuhr mit der Familie aufs Land, sie hörten die Beatles, als der Anruf kam, der ihn zurück in die Stadt zwang. Steve Bensinger, Finanzchef von AIG, war dran, Bensinger schilderte die Lage, Dinallo dachte: "O, Scheiße, das war unser Wochenende."
Dinallo, ein guttrainierter Mann mit schmaler Brille und kurzen grauen Haaren, ist die Brandmauer, "die Firewall", sagt er, Superintendent des New York State Insurance Department, der Anwalt all jener, die mit 25 eine Lebensversicherung abgeschlossen haben, die in vier Wochen 65 werden und die nun vom Kundenberater nichts von "systemischen Risiken" hören wollen. Politiker rufen Dinallo ständig an und fragen: "Ist AIG okay? Das sind ja ganz schön viele Jobs dort."
Dinallo sammelt seine Leute um sich, seinen Berater John Kenny, das Zahlengenie, und die anderen. Sie telefonieren. Recherchieren bei AIG, beruhigen Kunden, tragen das, was sie erfahren, zu anderen Regulierungsbehörden im Landesinnern weiter, weil alle Angst haben und keiner etwas weiß. Die AIG-Leute versichern am Telefon, die Kunden seien geschützt.
Es kommt ein schwarzer Freitag, es wird der 12. September 2008, Standard & Poor's signalisiert dem AIG-Management, dass eine weitere Abwertung bevorstehe. Im AIG-Vorstand wissen sie mittlerweile gut, was das bedeutet. Die Kundschaft wird wieder Sicherheiten fordern, Cash, und zwar nicht Millionen-, sondern Milliardenbeträge, sofort zahlbar an die Deutsche Bank oder an Barclays oder Goldman Sachs oder wer sonst Ansprüche hatte. AIG braucht Geld, schnell und viel davon.
Es wird Samstag, der 13. September, kühl und sonnig, bei Lehman sitzt schon die große Politik, und sie ziehen mit den Lehman-Leuten bald in den Bunker der Federal Reserve um, Minister sind dort zugange und Milliardäre; bei AIG, ein paar Blocks weiter, tagen Experten, Investoren, Fondsmanager. Hunderte streifen durch die Gänge, ganz AIG scheint freiwillig zu arbeiten. Und die Zentrale des Untergangs liegt dort, wo einst Hank Greenberg regierte.
Im 18. Stock sind hundert Menschen versammelt, die Citigroup hat ihre Besten geschickt, der New Yorker Investor Christopher Flowers ist da, der ein paar Monate zuvor mit 1,5 Milliarden Euro bei der deutschen Hypo Real Estate eingestiegen ist, er federt die Stufen zur AIG-Zentrale hoch, es geht darum, vielleicht ein Schnäppchen zu machen. Immerhin kam die Einladung sehr kurzfristig, am Vortag erst, die Lage muss ernst sein, todernst.
Alles dreht sich um einen großen Konferenztisch, oval. Wasserflaschen und Kaffee in Thermoskannen darauf, Klimaanlagenluft darüber. Blackberrys liegen da und Sakkos hängen über Stuhllehnen. Die Atmosphäre war, erzählt Dinallo, "tief besorgt, im vollen Bewusstsein, dass das eine ernste Krise war, ungläubig, dass diese Weltfirma wirklich in dieser Lage war, trotzdem lief alles halbwegs organisiert ab". Das wird sich ändern, am Sonntag, am Montag.
Es gibt gravierende Probleme, das erste ist der Mangel an solider Information: Niemand weiß, wie viel Geld AIG in diesen Stunden eigentlich braucht. 500 Millionen? Eine Milliarde? Zwei? Und bis wann? Und was ist da eigentlich passiert in London? Was kommt da noch nach? Ständig wandeln sich die Zahlen, die Zeiten, es gibt immer neue Geschichten, neue Gerüchte.
Das zweite gravierende Problem ist die Zeit. Sie rast. Es gibt einen Plan, zwischen der AIG-Mutter und ihren Töchtern Wertpapiere auszutauschen, es gibt Pläne, Firmenteile ganz zu verkaufen. Aber derlei Geschäfte erfordern fünf- bis sechsfache Prüfung. Und Vertragsverhandlungen dauern länger, als AIG Zeit hat. Ginge es trotzdem? Ist es zu schaffen?
Mittags und abends wird den Unterhändlern Pizza, chinesisches Fast Food und Sushi gebracht, die Kartons liegen bald auf den Fluren herum. In den Büros der AIG breiten sich die Investoren aus, als gehöre ihnen der Laden schon. Man wird sie sehen, am Abend des Samstags, des Sonntags, die Füße auf den Schreibtischen, wie sie sich gegenseitig aus Finanzberichten vorlesen, wie sie Sicherheiten taxieren.
Die Investoren sind nur noch an einem interessiert: am Ausverkauf der wertvollen Versicherungsunternehmen der AIG in aller Welt, die als Sicherheit für frische Gelder dienen sollten. "Wenn du zum Pfandverleiher gehst", sagt einer im Saal, "musst du auch deine Kronjuwelen als Pfand hinterlassen."
Dinallos zwölf Leute ziehen sich in Ecken zurück, prüfen jede Zahl. Was ergibt Sinn, was ist Quatsch? Irgendwann kippt die Konferenz. Der AIG-Vorstand verliert die Kontrolle über die eigene Veranstaltung. Die Investoren spüren, dass das AIG-Management nicht mehr Herr der Lage ist. Dass die Bosse noch immer nicht wissen, wie viele Milliarden sie brauchen.
Eric Dinallo rückt stattdessen ins Zentrum der Konferenz. Er steht im 18. Stock und wird von Interessenten umlagert. Geht AIG pleite und wird der Konzern wirklich zerschlagen, muss Dinallo als Kontrolleur jedem Deal zustimmen. Und Dinallo beschönigt, anders als die AIG-Chefs, zu diesem Zeitpunkt nichts mehr. Er sagt: Nein, für aufwendige Rettungspläne reicht die Zeit nicht mehr.
Investmentbanker von Goldman Sachs und JP Morgan, die bei der parallelen Rettungsaktion für Lehman mit am Tisch sitzen, erzählen den Kollegen bei AIG den Stand des anderen Dramas dieser Stunden. Bald wird klar: Es wird kein Geld für die Rettung der Investmentbank geben. Es geht Unerhörtes vor.
Das AIG-Management wird am Nachmittag zu Timothy Geithner gerufen. Er ist noch nicht Barack Obamas Finanzminister, er ist damals Chef der New York Federal Reserve, er hat die Feuerwehraktion bei Lehman geleitet. Die AIG-Manager fordern von ihm einen staatlichen Überbrückungskredit über 20 Milliarden Dollar. Darüber wird es Montag, 15. September, und die Welt weiß, dass Lehman Brothers bankrott ist, und sie spürt, dass eine neue Zeit beginnen könnte.
Jetzt erst steigt die US-Notenbank, die Fed, offiziell in die AIG-Gespräche ein. "Wir müssen alles tun, damit nicht alles zusammenbricht", sagt ein Fed-Mann im 18. Stock des AIG-Wolkenkratzern, wo überarbeitet, übernächtigt die Leute sitzen, er erntet böse Rufe: "Wir sind seit Tagen mit nichts anderem beschäftigt, du Klugscheißer", schreit ein AIG-Verhandlungsführer zurück.
Am Dienstag kommt ein Anruf von US-Finanzminister Hank Paulson. Er stellt der AIG 85 Milliarden Dollar in Aussicht, 65 Milliarden mehr, als der Konzern ursprünglich verlangt hat. AIG ist nicht tot. Aber lebt AIG noch?
Die 85 Milliarden sind ein Kredit auf zwei Jahre und sichern dem Staat eine 79,9prozentige Beteiligung. AIG soll das Geld zurückzahlen, indem sich die Firma in 20 oder 25 Stücke zerlegt, die Stücke verkauft, und was übrig bleibt, arbeitet wieder als normale Versicherung, Unfall, Haftpflicht, Leben. Das Problem ist nur, im Herbst 2008: Die Krise ist da, sie wird immer schlimmer, es gibt keinen Markt, und es gibt keine vernünftigen Preise. AIG kann sich nicht verkaufen, noch nicht einmal die besten Stücke, und ohne Ausverkauf kann der Konzern die 85 Milliarden Dollar Staatskredit nicht zurückbezahlen.
Es wird also noch weitere Hilfspakete geben, und Hilfspaket klingt nett und kompakt, aber die USA und ihr neuer Präsident Obama ächzen unter ihnen, sie verderben den Neustart, AIG hängt an Amerika wie eine Fußfessel. Im November 2008 wird der nächste Plan vorgelegt: Der Staat erleichtert die Kreditbedingungen und übernimmt weitere Vermögenswerte, insgesamt ist er jetzt schon mit über 150 Milliarden Dollar bei AIG engagiert, aber 150 Milliarden - das ist fast 75-mal der Jahreshaushalt der Uno, die mit AIG wirklich nur den Sitz gemein hat: New York.
IV. Wie es die AIG-Manager schaffen, aus amerikanischen Staatsbürgern Geiseln zu machen
Es tut sich ein Abgrund auf unter dieser Krise, es stellen sich Fragen, die zu Verschwörungstheorien führen, aber es sind vernünftige, rationale Menschen, die sie stellen, keine Spinner, die immer irgendwo das Böse am Werk sehen. Kurz nach dem großen "bail-out" vom Herbst reichte AIG 62 Milliarden Dollar gleich an seine Geschäftspartner weiter, an die Société Générale, die Deutsche Bank, und vor allem an Goldman Sachs, deren Ex-Chef der damals amtierende US-Finanzminister Paulson war, es wird, was normal wäre, nicht verhandelt über die Verbindlichkeiten, es wird nicht versucht, sie angesichts der extremen Notlage nach unten zu drücken; AIG überweist einfach die Schulden, die in den Büchern stehen, und bezahlt wird mit dem Geld der amerikanischen Steuerzahler.
AIG entledigte sich seiner Verpflichtungen den Verträgen entsprechend, schreibt Firmensprecher Mark Herr, "die Regierung hat entschieden, dass es keine Alternative dazu gab, die vertraglichen Verpflichtungen zu erfüllen". Weil Goldman Sachs der wesentliche Profiteur war? Und so gut vernetzt? Der Staat begleicht diese Rechnungen, es werden im Fall AIG immer mehr, das tut einer Gesellschaft weh, und es wird zu Morddrohungen führen, später, wenn neue Bonuszahlungen an die AIG-Manager bekanntwerden. Was von alledem ist einfach unerhörtes Ereignis? Zufall? Kettenreaktion? Was ist verschuldet? Geplant?
Vielleicht gibt es keine Antworten. Vielleicht wird sich alles in einen Kampf der Meinungen auflösen, und vielleicht dient das den Verantwortlichen, den Schuldigen, die dabei nur gewinnen können. Aber sie sind noch nicht im Ziel, seit Oktober 2008 und bis heute laufen Anhörungen im US-Kongress, die den angerichteten Schaden, nicht nur den ökonomischen, auch den moralischen, den psychischen, den symbolischen, sortieren helfen. Die vier letzten Bosse von AIG müssen erscheinen, der monströse Hank Greenberg, seine Nachfolger Martin Sullivan und Robert Willumstad, deren Nachfolger Edward Liddy.
Sullivan bezeichnet die Finanzkrise als "global financial tsunami" - niemand habe die Krise vorhersehen, niemand habe sie verhindern können, alle seien von einer Monsterwelle überrascht worden.
"Man kann es sich manchmal auch zu einfach machen im Leben", sagt Dennis Kucinich, Abgeordneter aus Cleveland in Ohio, einst demokratischer Präsidentschaftsbewerber. Er und seine Kollegen hören den Ex-AIG-Chef Sullivan reden, hören ihn sagen, dass die geltenden Bilanzregeln schuld seien an den Schwierigkeiten, er sagt wirklich "problems" zum Wahnwitz der vergangenen Monate.
AIG sei "hineingezogen" worden in "diese Schwierigkeiten", sagt Sullivan, dann wird er unterbrochen. Der Abgeordnete Kucinich sitzt links außen, er sagt: "Vielleicht ist dies schon eine der besten Erklärungen dieser Krise: dass Vorstände sich als Opfer begreifen." Kucinich fragt, wo eigentlich der amerikanische Mut geblieben sei. "Der Mut, zu Fehlern zu stehen. Der Mut zu Entscheidungen. Der Mut, Risiken abzusichern. Der Mut, langsam und hart für den Erfolg zu arbeiten." Martin Sullivan antwortet nicht. Mut? Die Schieflage sei einfach "dramatisch" geworden, und AIG sei "gezwungen" gewesen, Buchverluste in der Bilanz tatsächlich zu realisieren.
Im April 2009 erscheint Maurice Raymond Greenberg leibhaftig vor dem Ausschuss, über dem Herzen hat er seine Initialen ins Hemd gestickt: M. R. G. Der fast 84-Jährige, der noch vor kurzem wie 70 aussah und fit war wie 60, wirkt gealtert. Er hat seit Beginn der Krise 2 Milliarden und 700 Millionen Dollar verloren, weil er sich jahrzehntelang vor allem mit AIG-Aktien hat bezahlen lassen, nun sind die Anteile nicht mehr viel wert, sie liegen manchmal unter einem Dollar, der einstige "Blue Chip" ist zum "Penny Stock" verkommen.
Raum 2154, Rayborn House, Saal der Anhörung, Greenberg wird zu einem schweren Holztisch geführt, hinter sich sechs Reihen für die Besucher, vor sich zwei Reihen Abgeordnete. "Heute werden wir die Aussage jenes Mannes hören, der mehr über AIG weiß als irgendjemand sonst auf der Welt", sagt der Ausschussvorsitzende Ed Towns, ein Demokrat, "wir müssen verstehen, was falsch gelaufen ist, um herauszufinden, wie wir ähnliche Desaster in der Zukunft verhindern können."
Greenberg wirkt klein, er sinkt in seinen Stuhl hinein, sein Mikrofon überragt ihn. Er sitzt vor den Abgeordneten und der amerikanischen Flagge und den Ölgemälden aus zwei Jahrhunderten amerikanischer Demokratie, er räuspert sich und wird dann wütend und immer wütender. Hank Greenberg sagt, dass er "keine Verantwortung" für die Katastrophe übernehme, er sagt, dass mit ihm an der Spitze alles nicht so schlimm gekommen wäre.
"Ich weiß nicht genau, was mit dem Risiko-Management geschehen ist, nachdem ich die Firma verlassen habe, ich weiß nicht, warum sie ihr Portfolio nicht erweitert und verlagert haben", sagt er, "AIG ist nicht zu groß, um gemanagt zu werden, es ist nur zu groß, um schlecht gemanagt zu werden." Er sagt: "Lassen Sie mich ganz offen sein: AIGs Geschäftsmodell ist nicht gescheitert. Das Management ist gescheitert. Ich glaube, sie sind gierig geworden und haben sehr viel mehr CDS ausgeschrieben, als sie hätten tun sollen." Er, der 38 Jahre lang bei AIG ganz oben stand, will nichts mit dem Untergang zu tun haben?
Als Edward Liddy, der aktuelle AIG-Chef, vor dem Ausschuss erscheint, der vierte AIG-CEO binnen vier Jahren, kostet AIG bereits 182 Milliarden Dollar Steuergeld und ist noch immer nicht gerettet. Liddy glaubt, dass der amerikanische Staat möglicherweise "ewig" Haupteigentümer von AIG bleiben müsse, Liddy kennt die Zahlen.
Vielleicht reicht das viele Steuergeld noch immer nicht, vielleicht werden die Europa-Geschäfte noch viel teurer, "sollten sich die Kreditmärkte weiter verschlechtern, könnte AIG gezwungen sein, Verluste aus Wertberichtigungen auf das Kreditderivate-Portfolio zu realisieren", so klingt das, wenn AIG über sich selbst Auskunft gibt. AIG möchte künftig teilweise AIU heißen und bleibt wohl doch für eine Weile noch gefährlich für die Welt.
Liddy setzt sich. Er schmatzt ein bisschen, er schwitzt, er schwört, die Wahrheit zu sagen, nichts als die Wahrheit, dann wird es aggressiv.
"Werden die Steuerzahler jemals ihr Geld zurückbekommen?", fragen gleich mehrere Abgeordnete.
Liddy: Es hängt von der Weltwirtschaft ab. Noch einmal, ich kann Ihnen versichern, dass wir alles tun, was wir können, aber ich kann nicht kontrollieren, was in der Weltwirtschaft geschieht.
"Sie nehmen unser Geld, Mr. Liddy, aber Sie sagen uns nicht, wie Ihr Rettungsplan aussieht?"
Liddy: Es würde unseren Wettbewerbern große Vorteile verschaffen, wenn die Details dieses Planes bekanntwürden.
"Sie nehmen die Milliarden an und vertrauen uns nicht?"
"Und wie viel ist AIG heute eigentlich wert?"
Liddy: 5 Milliarden Dollar. Das sagt er in dieser Anhörung. Inzwischen ist AIG an der Börse nur noch 1,3 Milliarden wert, die AIG-Aktien in Staatsbesitz haben einen Wert von 5,3 Milliarden Dollar.
Die Abgeordnete Speier sagt: "5 Milliarden? Wissen Sie, wie viel Geld Sie bekommen haben? 182 Milliarden. Und der ganze Konzern ist 5 Milliarden Dollar wert? Gibt es eine realistische Chance, dass Amerikas Steuerzahler ihr Geld zurückbekommen werden?"
Ja, sagt Liddy, aber er ist leise geworden und immer leiser. Er hat keine Chance. Er ist der Böse, er ist die Wall Street. Die Guten sitzen ihm gegenüber. Sie haben immer recht, und sie haben Rache genommen, live im Fernsehen, auch wenn sie den Falschen gekreuzigt haben. Liddy kann ja nichts dafür, er ist nur der Feuerwehrmann, erst seit September 2008 verantwortlich, er müht sich, und er nimmt als Jahresgehalt nur einen symbolischen Dollar. Aber er hat keine Lust mehr, dem Konzern AIG und seinem Land zu dienen.
Ein paar Tage nach der Anhörung kündigt er seinen Rücktritt an, er werde noch bleiben, bis ein Nachfolger gefunden sei, aber er wolle nicht mehr arbeiten an der AIG-Spitze, aber was heißt schon Spitze. Darunter ist kein Berg mehr. Nur die Trümmer einer versunkenen Welt.
BEAT BALZLI, KLAUS BRINKBÄUMER,
ULLRICH FICHTNER, HAUKE GOOS, THOMAS HÜETLIN, CHRISTOPH PAULY
Von Beat Balzli, Klaus Brinkbäumer, Ullrich Fichtner, Hauke Goos, Thomas Hüetlin und Christoph Pauly

DER SPIEGEL 29/2009
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