23.11.2009

FINANZKRISEHai und Hering

Interne Papiere bringen die HSH Nordbank erneut in Erklärungsnot: Ausgerechnet der neue Vorstand Gemmeren war jahrelang für das Versagen der Risikomessung verantwortlich - und Bankchef Nonnenmacher möglicherweise in eine Täuschung der Bankenaufsicht BaFin verstrickt.
Gut, vielleicht hat das Debakel dieser Bank ja wirklich etwas damit zu tun, dass die Jungs aus dem Risk Management falsche Werte für die Bermudan Swaptions in Kondor lieferten. Oder mit den CCY-Basisswaps, ihren Fehlimpulsen für die Hedgeposition. Vielleicht. Aber manchmal lassen sich die Dinge auch einfacher erklären, die Katastrophen dieser Welt, zu denen nun auch die Katastrophe der HSH Nordbank gehört. Zum Beispiel mit dieser einen Szene, einer Telefonkonferenz, es dürfte so das Jahr 2007 gewesen sein.
Es sprach ins Telefon: der damalige Vorstandsvorsitzende Hans Berger. Er sprach über die Bankstrategie, er sprach Englisch, denn das ist eine von zwei offiziellen Dienstsprachen der HSH Nordbank, aber leider konnte Berger nicht ganz so gut Englisch. Und jedes Mal wenn er "Strategy" meinte, war dann etwas anderes zu verstehen: "Tragedy". Tatsächlich: "Tragedy".
Heute weiß man: Das war irgendwie passend. Denn die Strategie der Bank war eine Tragödie, sie hatte viel damit zu tun, dass diese Bank mehr sein wollte, als sie konnte und ihre Leute verstanden. Ganz besonders der Vorstand. Und zu den Dingen, die dort einige eher schlecht konnten, gehörte die Handelssprache Englisch. Das ging angeblich so weit, dass es sich mindestens ein ausländischer Mitarbeiter, der perfekt Deutsch sprach, zur Regel machte, seine Berichte im Vorstand auf Englisch vorzutragen. Weil so weniger Nachfragen kamen und sie schneller abgenickt wurden.
Bilanz eines Desasters: Dass sich die Landesbank von der Waterkant für einen großen Hai auf dem Finanzmarkt hielt, war ja bekannt; dass sie in Wahrheit nur ein Hering war, weiß man heute auch - die Milliardenverluste, die Milliardenrisiken sprechen für sich. Aber wie groß der Dilettantismus in der Spitze wirklich war, wie kläglich der Alltag hinter der Fassade des Möchtegern-Global-Players, zeigen erst jetzt interne E-Mails und Aktenvermerke, die dem SPIEGEL vorliegen.
Sie offenbaren auch, dass die Bank mit Martin van Gemmeren vor einem Monat ausgerechnet jenen Mann zum neuen Vorstand bestellt hat, der jahrelang ihr größtes Problem mit zu verantworten hatte: falsche Risikoberichte, mit der Folge, dass die Bank oft nicht mal wusste, ob sie bei hochriskanten Anlagen gerade Geld verdiente oder verlor. Gemmeren bekam nun sogar die Aufgabe übertragen, mit der eigens eingerichteten HSH-Abbaubank den Finanz-Giftmüll zu entsorgen.
Und auch den Mann an der Spitze bringen alte Notizen in die Bredouille: Bankchef Jens Dirk Nonnenmacher. Der hat nicht nur Ende 2007 wie der ganze Vorstand jenes Omega-55-Geschäft genehmigt, das sich in der Krise im November 2008 als wohl größter Geldverbrenner der Bank entpuppte. Eine E-Mail aus der Zeit, als Nonnenmacher die Bank übernahm, wirft den Verdacht auf, dass er persönlich bei Omega verschleiern wollte. "Ich würde vorschlagen, den E-Mail-Verkehr hier deutlich zu reduzieren", schrieb Nonnenmacher am 10. November 2008. Empfänger der Nachricht: Martin van Gemmeren, damals noch Leiter des Risikomanagements.
Zurück ins Jahr 2003. Die Kurzfassung eines Managerversagens, erzählt von einem Insider, der die Endphase als Mitarbeiter hautnah erlebte, geht in etwa so: Damals fusionieren Hamburg und Schleswig-Holstein ihre Landesbanken zur HSH Nordbank. Die Bank steht unter Druck, die Länder wollen für ihre Haushalte Geld sehen und später mit einem Börsengang Kasse machen: Wenn andere Banken zweistellige Renditen schaffen, dann bitte auch die HSH. 15 Prozent, wenigstens. Und wie? Mit riskanteren Geschäften. Dem Handel mit verbrieften Krediten - jenen undurchsichtigen Wertpapieren, die besichert sind mit zu Paketen verpackten Kreditansprüchen.
2005 hat die Bank 14 Prozent Rendite geschafft, im April 2006 meldet das Management dem Aufsichtsrat, dass die HSH Nordbank beim Kreditersatzgeschäft in ganz Deutschland die Nummer eins ist. Aber im Oktober steigt mit der Beteiligungsgesellschaft Flowers eine amerikanische Heuschrecke ein, und der Druck steigt noch weiter. "Jeder in der Branche wusste damals, wenn ich meine Müllpapiere nirgendwo mehr loswerde, die HSH nimmt sie", sagt der Insider, der 2006 noch bei der Konkurrenz arbeitete. Bei der Bank kommt nun auf vier Mitarbeiter im Einkauf einer in der Abwicklung und Kontrolle. Normal ist ein Verhältnis von eins zu eins.
Im April 2007 stoppt die Bank zwar den Kauf der berüchtigten US-Subprime-Papiere, in denen zuhauf schwache Kredite für mittellose Bauherren und miese Immobilien gebündelt sind, wie sich bereits abzeichnet. Doch zwei Monate später hebt die HSH den generellen Stopp wieder auf, Risikovorstand Hartmut Strauß zeichnet das am 22. Juni 2007 ab. Und: Nur zwei Wochen vorher hat der Vorstand schon das Budget für eine besonders riskante Wertpapier-Sorte aufgestockt, von einer Milliarde auf 2,5 Milliarden Euro.
Aber wie sonst sollte die HSH auch auf ihre Riesen-Renditen kommen?
Die Gier nach der großen Prozentzahl erklärt, warum der Bank die Sicherungen durchgingen, aber um zu verstehen, wie sie durchgingen, müssen noch drei Buchstaben erklärt werden: VaR. Value at Risk. Ein Fachwort aus dem Investmentbanking, das auf den früheren J. P.-Morgan-Chef Dennis Weatherstone zurückgeht. Jeden Nachmittag um 16.15 Uhr wollte Weatherstone in New York einen Bericht auf seinem Schreibtisch sehen, in dem stand, wie viel sein Haus mit allen Finanzprodukten in den nächsten 24 Stunden maximal verlieren könnte. Ein Schätzbericht, ein Wahrscheinlichkeitsbericht, aber immerhin: Dieser VaR-Bericht ist seitdem für Investmentbanker so etwas wie der Höhenmesser für Piloten - unverzichtbar. Vom Value at Risk hängen die Limits ab, bis zu denen die Händler einer Bank Papiere einkaufen dürfen; wer ohne VaR-Report in den Arbeitstag startet, muss schon ziemlich fahrlässig sein. Nein, eher verrückt. Der fliegt früher oder später gegen den Berg.
Allerdings ist so ein VaR-Bericht eine extrem komplizierte Sache, eine Hochleistungsrechenaufgabe für Großcomputer. Jeden Moment ändern sich die Werte von Tausenden Parametern: die Devisenkurse, Aktienkurse, Rohstoffpreise, und alle Geschäfte der Bank müssen in die Rechnung einfließen.
Die HSH Nordbank brachte dieses Risikofrühwarnsystem nie richtig zum Laufen. Calypso hieß die Software, die Daten fürs Risikokalkül verarbeiten sollte; in der Bank hieß sie "Kollapso". Denn so wie sie damals eingesetzt wurde, war Calypso offenbar für die HSH nicht die richtige Lösung. Sie erfasste nicht alle Deals und vertrug sich nicht mit anderen Systemen der Bank. Vor allem mit dem System nicht, das den täglichen VaR-Report ausspucken sollte. So stimmten die Risikokurven nicht, und verantwortlich für diese falschen Kurven, mit denen die Bank dann trotzdem operierte: der Unternehmensbereich "Group Risk Management" (GRM), der vom heutigen Vorstand Gemmeren geleitet wurde.
Fast jeder Händler in der Bank wusste, dass sie im Blindflug unterwegs waren. Sogar ein Neuling, ein kleiner Trader in London. "Ich habe vor drei Monaten in der Firma angefangen", schrieb er am 14. August 2008 in einer E-Mail an Gemmerens Risikotruppe, "ich habe verzweifelt versucht, bei den Londoner VaR-Ergebnissen durchzublicken, weil die Zahlen überhaupt keinen Sinn machen, besonders nicht die für das Kreditgeschäft." Und weiter: "Die VaR-Zahl ist mathematisch unmöglich. Ich habe das Gefühl, das ist eine sehr wichtige Aufgabe, nicht nur für die Londoner Niederlassung, sondern für alle Abteilungen, die mit Kreditderivaten handeln."
Wohl war. Die Neuen staunten, die Älteren in der Bank wunderten sich schon lange nicht mehr, sie empörten sich untereinander über Gemmerens Abteilung. "Es geht nicht darum, dem Group Risk Management Ärger zu machen", klagte Herbert Maloney, der Risikomanager des New Yorker Büros, in einer E-Mail vom 25. März 2008, "aber ... meine Analyse zeigt echte Fehler in den Zahlen, die das Group Risk Management erklären muss." Was Maloney besonders in Rage brachte: dass ein GRM-Mann im Gespräch mit ihm "sogar zugegeben hat, dass der VaR-Report falsch ist und keine Kreditgeschäfte enthält".
Am nächsten Tag kam eine hilflose Meldung aus Kiel, aus Gemmerens Abteilung: "Für uns in Kiel ist es sehr schwierig herauszufinden, welche Positionen zueinander gehören." Darum die dringende Bitte, "das gesamte Kredithandelsportfolio in kleine Teile" zu zerlegen, damit sie in Kiel zu einem "realistischen VaR" kommen.
Ausgerechnet die simple Tatsache, dass Zinsen für riskante Anlagen höher sind als für sichere Anlagen, dieser Abstand aber je nach Wirtschaftslage massiv schwanken kann, war für den Risikocomputer der HSH ein blinder Fleck. Nicht nur bei den milliardenschweren Kreditpaketen, auch bei einfachen Zinsgeschäften. Im August 2007 freute sich die HSH über ein Portfolio, das mit einem Marktwert von 13 Millionen Euro im Plus stand. Dachte sie zumindest. Denn ihre Kurven waren falsch, die Bank hatte in Wirklichkeit 40 Millionen Miese. Später wurden daraus sogar 99 Millionen. "Eine Erfolgskontrolle mit Früherkennungscharakter war nicht gegeben", rügte die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, als sie nach der Fast-Pleite die Bank durchleuchtete.
Auch im Vorstand war man offenbar darüber informiert, dass man Milliardengeschäfte ohne die Lebensversicherung einer funktionierenden VaR-Maschine machte. Darauf deutet eine Aktennotiz hin, die ein Top-Manager des Londoner Büros 2008 nach dem Gespräch mit einem damaligen Vorstand machte. Der habe ihm gesagt, "wenn Flowers den Zustand unseres Systems und unseres Risikomanagements kennen würde, würde er nicht einen Penny in eine Kapitalerhöhung stecken." Die Bank plante damals erneut eine Kapitalerhöhung, die Flowers mitzeichnen sollte.
Einer der Leiter des Londoner Büros, Luis Marti-Sanchez, wollte die VaR-Misere sogar der HSH-Compliance-Abteilung gemeldet haben, die auf die Einhaltung der Gesetze achten muss. Sie habe ihm ausdrücklich bestätigt, dass diese Zustände "klar gegen die Regeln" der Bankenaufsicht verstießen und "ein ernstes Risiko für Bank und Management darstellen", so Sanchez in einer E-Mail, die er am 17. November 2008 an eine leitende Mitarbeiterin der Personalabteilung schickte.
Und das alles hatte Gemmeren als Leiter des Group Risk Managements zu verantworten, der neben Nonnenmacher und dem von der Deutschen Bank eingekauften Constantin von Oesterreich heute die Zukunft der HSH verkörpern soll. Seit Ende 2008 berichtete Gemmeren im Vorstand offiziell an Nonnenmacher, faktisch sogar schon weit früher. Denn Nonnenmacher vertrat Hartmut Strauß, den zuständigen Vorstand für GRM, der wegen einer Krankheit immer wieder für längere Zeit ausfiel. Gemmeren-Altlasten sind damit nun auch Nonnenmacher-Altlasten.
Auf das Versagen des Risikosystems angesprochen, räumte die Bank frühere "Defizite in der VaR-Messung" durchaus ein. Allerdings habe gerade die im Oktober 2007 eingerichtete GRM unter Gemmerens Führung "maßgebliche Verbesserungen und Weiterentwicklungen" angestoßen.
Offenbar aber hat Gemmeren den Blindflug der Bank nicht einmal bis heute beenden können. Zwar teilt die Bank mit: "Grundsätzlich wird der Value at Risk auch heute schon korrekt abgebildet." Doch die E-Mail eines Londoner HSH-Bankers spricht eher für das Gegenteil: "Das Group Risk Management weiß, dass der VaR-Report falsch ist, hat aber nicht die Absicht, den Prozess zu ändern", schreibt er. Zumindest nicht, bevor die Bank ein anderes Computerprogramm in Betrieb genommen habe. Wann also? "Ende 2010", das sei die Ansage aus dem zentralen Risikomanagement.
Auch jenes Geschäft, das nun wie kein anderes für Größenwahn und Niedergang der Bank steht, überforderte den Rechner: Omega 55. "Es ist technisch und prozessual nicht möglich, dass alle Einzelkomponenten in den Systemen der HSH abgebildet werden", entschuldigte sich im Dezember 2007 die Abteilung, die solche neuartigen Deals vorher prüfen sollte; man könne die Transaktion leider nicht vollständig korrekt bewerten.
Omega 55, das war Ende 2007 der verzweifelte Versuch der Bank, sich noch rechtzeitig für die Jahresbilanz dringend benötigte Luft zu verschaffen. Dazu wollte die HSH ein Zwei-Milliarden-Euro-Paket mit gebündelten Immobilienkrediten gegen Verluste versichern lassen, ein Paket, dessen Wert schon abschmierte. Erst mal versichert, wäre die HSH das Risiko los, und besser noch: würde es kein kostbares Eigenkapital der Bank mehr binden, als Risikorücklage. Das sollte vor allem die Bankenaufsicht BaFin zufriedenstellen, der die HSH im Jahresabschluss eine ausreichende Kapitaldecke präsentieren musste.
Die französische BNP Paribas sah die Not der HSH Nordbank - und nutzte die Chance. Gern wollte sie das Paket versichern. Aber zu einem Preis, den die HSH nicht stemmen konnte. Oder nur für kurze Zeit. Bis April 2008. Und obendrauf musste die HSH sogar noch eine Garantie für Risikopapiere der Franzosen übernehmen. Dieses Geschäft, das nur ein Jahr später mit 334 Millionen Euro Verlust wertberichtigt werden musste, unterschrieb im Dezember 2007 der ganze HSH-Vorstand - auch Nonnenmacher. "Eilbeschluss" steht unter den Kürzeln.
Allerdings gab es ein Problem bei diesem Kreislauf-Deal: die BaFin. "Vor dem Hintergrund der kurzen Laufzeit der Transaktion (bis Mitte April 2008) ..." heißt es schon am 14. Dezember 2007 in einem bankinternen Papier. Das beweist: Die HSH hatte tatsächlich von vornherein geplant, die Versicherung bereits im April wieder auslaufen zu lassen. Hätte das aber die BaFin gewusst, sie hätte Omega wohl nie als Eigenkapital-Entlastung für den Jahresabschluss akzeptiert. Genau deshalb durfte sie von dieser kurzen Frist auch nichts erfahren.
"Wir haben nicht die Absicht, die BaFin über diesen Deal zu informieren", mailte ein HSH-Manager im Dezember 2007. Und mit in seinem Verteiler: Kapitalvorstand Jochen Friedrich. Der war auch eingeweiht, als die Franzosen nicht mitspielen wollten und die HSH aufforderten, den Deal gegenüber der BaFin spätestens im April aufzudecken. Es ging hin und her. Als Friedrich vom Stand der Verhandlungen erfuhr, schickte er am 20. Dezember 2007, um 18.54 Uhr, selbst eine E-Mail heraus. Sie enthielt nur zwei Buchstaben, aber die sind heute für ihn möglicherweise fatal: "OK". Friedrich "wurde vollständig gebrieft", behauptete ein Jahr später Paul Duffy, HSH-Manager in London, in einer E-Mail. Friedrich äußert sich gegenüber dem SPIEGEL nicht.
Aber war Omega 55 ein Alleingang von Friedrich, bei dem die anderen Vorstände nur mehr oder minder ahnungslos ihre Namen neben seinen setzten? Mittlerweile liegt ein Bericht der Anwaltskanzlei Freshfields vor, "streng vertraulich". Der Auftrag: für den Aufsichtsrat unter Ex-Deutsche-Bank-Chef Hilmar Kopper nach möglichen Fehlern des Vorstands zu suchen, auch bei den Omega-Geschäften.
Freshfields kennt die HSH gut, in der Vergangenheit verdiente die Kanzlei Millionen mit Aufträgen der Bank, nun liest sich das Gutachten merkwürdig asymmetrisch: scharf gegen Friedrich, den Immobilienvorstand Peter Rieck und den Mitte 2008 ausgeschiedenen Risikovorstand Strauß. Dagegen sehr verständnisvoll für den Mann, der für den Neustart der Bank als unverzichtbar gilt: Nonnenmacher.
Dass Friedrich den Kopf hinhalten müsste, war klar, dass es ihn den Kopf kosten würde, zumindest keine Überraschung - vor zwei Wochen feuerte ihn die Bank zusammen mit Rieck. Omega 55 fiel in sein Ressort als Kapitalmarktvorstand, die Vorlage landete auf seinem Schreibtisch, und diese Vorlage strotzte vor Fehlern und Fehleinschätzungen. "Wir halten es für unvertretbar, dass Herr Friedrich die Vorstandskollegen nicht ausführlicher informiert hat", entrüstet sich Freshfields, und: "Er hätte entweder die Vorlage anpassen lassen oder seine Kollegen auf andere Weise informieren müssen. Beides ist nicht geschehen. Daher liegt eine Pflichtverletzung durch Herrn Friedrich vor."
Nicht aber durch Nonnenmacher. Dass der Omega mit unterschrieben habe, sei "noch mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsleiters vereinbar". Erst im Nachsatz wird daraus ein Freispruch zweiter Klasse: "Allerdings ist nicht zu verkennen, dass die Basis des Vertrauens in die Pflichtgemäßheit der Entscheidung wenig stabil war und eine intensivere Befassung mit Omega 55 wünschenswert gewesen wäre."
Und so geht das im Freshfields-Bericht mit Nonnenmacher und Omega weiter: Natürlich hätte Nonnenmacher besser aufpassen können, vielleicht sollen, aber eine Pflichtverletzung wie bei anderen - das nun doch nicht. Manchmal ist die Rettung durch Freshfields allerdings ganz knapp.
Im Juli 2008 hatte Friedrich ein zweites Verlust-Geschäft auf dem Tisch, diesmal mit dem Namen Omega 52. Ein Jahr lief es schon, die Bank lag im Minus, die Verlängerung stand an. Und Friedrich verlängerte, statt mit 65 Millionen Verlust zu kündigen. Später, in der Weltkrise, verlor die Bank dann rund 160 Millionen Euro.
Wieder urteilen die Freshfields-Juristen scharf über Friedrich: Entscheidung "pflichtwidrig". Doch am 18. Juli 2008, unmittelbar nach seiner Genehmigung, hatte er eine Aktennotiz an Nonnenmacher und Berger geschickt. Er wollte noch zwei Unterschriften, als Rückendeckung. "Den beigefügten Antrag ... habe ich heute genehmigt und freigegeben. Aufgrund der ungewöhnlichen Struktur möchte ich Sie/Dich jedoch über die Transaktion informieren und bitte, diese mit abzuzeichnen."
Und tatsächlich: Nonnenmacher zeichnete ab, am 25. Juli, und übernahm, wovon er heute nichts mehr wissen will: die Mitverantwortung für diese Verlängerung. Bei Freshfields redete er sich damit heraus, er habe den Verlängerungsantrag nicht mal durchgesehen, auch Berger habe ja schon abgezeichnet gehabt, es habe sich um eine reine Kenntnisnahme gehandelt.
Doch so viel Arglosigkeit wollten ihm nicht mal die Freshfield-Juristen ungestraft durchgehen lassen. "Keiner der Vorstände konnte uns bestätigen, dass eine derartige Form der schriftlichen Mitteilung üblich war" - wie Friedrich sie gewählt hatte. "Daher lag ein ungewöhnlicher Vorgang vor, der geeignet war, die beiden Vorstände zu erhöhter Wachsamkeit anzuhalten." Statt blind gegenzuzeichnen. Nur: Daraus gleich einen Pflichtverstoß ableiten zu wollen erschien den Gutachtern dann doch, mal wieder, "unangemessen".
Das war aber noch nicht alles mit Nonnenmacher und Omega. So wie es aussieht, war Nonnenmacher selbst daran beteiligt, das Omega-Desaster zu verbergen. Schon am 10. November 2008, als sein Vorgänger Berger aus der Bank ausschied, nahm er sich ein Restrukturierungskonzept für Omega vom gleichen Tag vor. Um 12.39 Uhr die E-Mail an Gemmeren mit Durchschlag an neun weitere Manager: "Wir werden nach einer gründlichen Analyse mit unseren Wirtschaftsprüfern entscheiden, was das Beste für Omega ist. Ich würde vorschlagen, den E-Mail-Verkehr hier deutlich zu reduzieren ..." Warum der Maulkorb für alle? Im Freshfields-Report kein Wort dazu.
Fest steht: Die BaFin erfuhr erst jetzt, im Herbst 2009, von den Tricks der Bank, insbesondere, dass sie getäuscht werden sollte; sie prüft ein Bußgeldverfahren. Nonnenmacher hatte zwar im April 2008 im Risikoausschuss der Bank - auch vor einem Vertreter der Bundesbank - einen äußerst dünnen Bericht zu Omega 55 abgegeben. Darin nannte er auch das anrüchige Koppelgeschäft, allerdings mit viel zu niedrigen Risikozahlen, ohne Details, ohne das Eingeständnis, die BaFin zunächst nicht vollständig informiert zu haben. Freshfields reichte das aus, von "Verschleierung" könne keine Rede sein. Allerdings traute sich die Kanzlei mit dieser Einschätzung nicht so recht in die Offensive. Die BaFin-Affäre der HSH handelten die Juristen NUR in einer Fußnote ab.
Die Bank will sich gegenüber dem SPIEGEL weder zu Nonnenmachers "Schweige-Mail" noch zum BaFin-Vorgang äußern. Alle Fragen seien schon im Freshfields-Report "intensiv aufgearbeitet" und "im Aufsichtsrat bewertet worden". Darüber hinaus gebe es "keine neuen Erkenntnisse".
"Nonnenmacher ist immer in die fragwürdigen Geschäftsoperationen eingebunden gewesen, der Freibrief von Freshfields taugt nicht zur Entlastung", rügt dagegen Joachim Bischoff, für die Linken im Hamburger HSH-Untersuchungsausschuss. Und Thomas Völsch, Obmann der SPD: "Es ist schon auffällig, wen Freshfields schont, nämlich genau jene, denen sie in der Vergangenheit Millionenaufträge verdankten, und den, von dem sie sich zukünftig solche Aufträge erhoffen."
BEAT BALZLI, JÜRGEN DAHLKAMP,
GUNTHER LATSCH, JÖRG SCHMITT
Von Beat Balzli, Jürgen Dahlkamp, Gunther Latsch und Jörg Schmitt

DER SPIEGEL 48/2009
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